大规模零售商时代的经营管理，本文主要内容关键词为：零售商论文,经营管理论文,时代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
进入八十年代以来，大规模商品流通企业日益成为市场上一个重要角色。这些生机勃勃的商家打破传统，占据了许多市场的主导地位。在力量对比上，他们由于拥有惊人的销售潜力而可以支配供应商。供应商们也发现，他们不能一如既往，要不断地迎合这些强大买主的任何要求。故而，由买主提出订单、批量、包装、运输时间的要求现在看来是很正常的。
时至今日，绝大多数经验主义者对大规模零售商／供应商的研究着眼于零售商在面临市场需求、获取新技术时所采用的战略上。这还远远不够，这一领域的研究内容还应包括对供应商的具体案例分析，来说明他们对这种力量对比变化作出的反映。本文就旨在从供应商的角度考察这种现象，了解并构想他们在与大规模零售商交往中面临的新压力，同时展示一些他们在这种新环境中的战略选择（成功的、失败的）。
我们相信，随着实践的发展及学者们对这一交叉学科（营销和生产）重要性的认识和理解，本文所提出的论题会日益受到重视。我们的目标正是使这一新现象引发的重要问题引起普遍关注，为将来的深入研究工作打些基础。我们参阅了一些相关文献，接触了几位正致力于在激烈竞争中试图一搏的生产厂商。现在，就此谈一下我们的观点。
一、大规模零售商
“五年前，我们从未料想要象今天这样想方设法去讨好Home Dapot。然而市场剧变，家用建材中心如今颐指气使， 他们会说‘照这样去做，不然我们就找别人’，于是我们只好绞尽脑汁去执行命令。”
——某耐用消费品生产企业的副总裁
二十世纪八十年代，大规模零售商的迅速崛起使市场经历了一场剧变。人们看到诸如Wal-marts Home quarter,Office Max这些商家的发展震动了许多行业。这些规模庞大、在全国范围内拥有折扣连锁店的商家为潜在的供应商提供了接近市场的机会，随之而来的是共同的广告宣传及庞大的促销开支。供应商的销售机会扩大了，原来由若干商家才能实现的销售量现在只需要一家大零售商就可实现。
大规模零售商的业绩令人震惊，Wal-marts 平均每年的增长率为25%。那些拥有特定生产线的零售商如Home Depot和Office Max使相应生产行业的厂商尤为不安，因为特定的供应商占领了较大的市场份额，取代了弱小的竞争对手。于是象Mom-and-Pop五金店、杂物店、 办公设备商店正被排挤出市场。
目前，许多出版物非常重视大规模零售商这一现象，如Wal- marts、Home Qaarters以及Sam's clubs of the World 的成功经验被载入史册。对于分销渠道的研究着重从理论上抽象地考察解决冲突的技巧、设计降低交易成本的渠道构成形式，以及改变供求力量对比从而使渠道中的参与者都满意。
大规模零售商的成功很大程度上依赖于供应商的能力，而他们自己只不过创造了生产商们苦苦争取的趋于上升的需求量而已。虽然大规模零售商目前直接向供应商提供销售信息，但生产商们发现生产本身就面临着许多新要求，这些变化大大影响了原来的生产功能。
二、零售商的成功战略
大量研究成果描述了大规模零售商在新环境中取得成功过程中的战略变化。事实也愈发证明，强大的零售商们非常重视以下四种战略：
1.持续供货或避免缺货；
2.根据市场需求变化（销售数据的记载）调整产品组合；
3.价格低；
4.通过提供连锁店特价服务、促销活动、改进包装等建立和维护消费者对本店的忠诚度。
大规模零售商成功地组建了实施这些战略措施的系统。诸如交叉到货系统（一种以拉的战略为基础的低存货的分销系统）以及计算机信息联网等技术成为实现目标的决定性步骤。Wal-Mart就从其零售网点收集每一次的销售信息，并通过卫星联网源源不断地传递给供应商。其他零售商也各尽其能建立尽可能完善的系统确保将销售信息准确而及时地传递给供应商。
尽管零售商的业绩及其建立的各种系统已影响深远，大量的供应商还是要学会适应这种新环境，其中一些已做得较为出色。对一些生产厂商来说，挑战意味着机遇。一位行政人员声称“生产部门中，信息沟通确实经历着变革。生产者目前正逐渐熟悉最终用户，生产者通过产品售后服务及产品维修来接收和使用这些信息，现在的生产必须和着时代的‘节奏’前进。”
三、生产的含义
上述的四种战略对生产厂商的影响直接而深刻。连续供货对生产厂商的供货速度提出了较高的要求，大规模零售商常常要求生产厂商48小时内提供100%的订货，与过去相比，这是一个相当苛刻的要求。 以前的零售商普遍接受了部分货物按时供应、部分订货迟延交付的惯例。对此，一位生产部门经理如是说：“我们原先分销渠道的平均供给率为85%，这已成为共识，为商家们普遍接受。而现在以这个比率与一家强大的商家打交道就等于死路一条。他们销售的是我们渴望占领市场的商品，如果我们的行为无法令他满意，会有人令其满意的。我们的经营管理也正在转变，归根到底原因之一就是要提供更优良的售后服务。我们的生产就是要维持住原有的订单。负责国内生产业务核算的一个经理说过，当你走进Home Depot总部的休息室时，会注意到一条标语，告诉你与其做生意的10种途径，从1到10都是相同的内容：100%的供给率，100 %的供给率……这就是竞争的规则。它意味着如果Home Depot向我们发出100项订货，而我们现有的存货只能满足其中95项，则他会取消其余5项，而拒绝接受延期付货。分销渠道中生产方的地位确定很被动。”
大规模零售商倡导的高供给率及新式分销渠道使整个行业发生了翻天覆地的变化。短期内需求的波动要求生产富有弹性，从而使当前的生产体系面临着严峻的挑战。
零售商对产品组合及产品多样化需求使生产商部分地执行了过去批发商的职能。目前，生产厂商也需发挥分销商的作用。以前他们仅负责将数量大、品种少的产品运往几家仓库，而现在他们先要对产品整理分类、汇总及捆扎辅助材料等，然后再将其运往许多偏远地区。我们前面提到的那个耐用消费品的生产厂商，原来仅将有限种类的产品运往10个分销中心，而现在每星期就要将每一种产品运往200 多个不同的零售商。因此，该公司只好以产品组合实现较高的供给率，并不断扩充运输能力满足需要。
零售商的低价格战略相应地要求生产过程中也要降低成本。比如，过去10年里，家用建材中心向其顾客承诺以最低价格销售商品，从而使通过该中心提高销售量的电动工具生产行业被迫降低了利润率。
大规模零售商对顾客忠诚，要求生产者的产品具有一定的特色和敏感性。具体含义指特价服务、条形码、促销形式及包装方法等。目前的情形是零售商而非生产商在控制着何时、以何种手段对某一品牌商品进行促销。例如：一零售商决定对某一种电动锯进行促销，从而要求生产厂商附加提供一把刀具做为促销的一部分，这对于零售商好比是“启动器”。促销活动因个别零售商而异，另外一家连锁店可能采取其它促销形式：如向电动锯的购买者提供一套棒球优惠卡。两种不同的促销方式需要不同的包装，而这两种要求可能会同时发生在同一生产者身上。
四、对交替运用产量——多样化战略的挑战
传统观念认为，大量生产和多样化生产是相互取代的战略。在成熟的市场上，厂商或是以生产低成本、高产量、标准化的产品拥有大量市场份额；或是以生产数量少、成本高的特色产品服务于较小的细分市场。大规模零售商推崇的四种战略——连续供货、产品多样化、低价格、商业忠诚度似乎使生产厂商陷于进退两难的境地。以生产标准化产品满足大规模零售商的特征的厂商也需经常实施类似小规模生产的、以顾客为导向型厂商的举动，这对于他们来说是很陌生的。而尖端产品的生产厂商要想在大规模零售商的柜台上占有一席之地也同样面临着一系列的来自成本的压力，对此他们也颇感不适。
过去一向以标准化产品立足于市场竞争中的厂商受到基于零售商对特色产品需求的冲击。这是因为他们的竞争优势就是生产的产品数量大、成本低。要想在竞争更为激烈的环境中求得生存，生产厂商必须采用新的方法，来提供零售商店需求的有特色、高敏感性产品（产品多样化、连锁促销），同时，他们还必须巩固以低成本立于竞争不败的地位。这些变化迫使生产商确定了新的目标：同时满足先前被认为是对立的消费群体的需求。从前的标准化产品的生产厂商正面临着这样的市场：以标准化产品的成本水平提供多样化产品，并且在订单规定的时间内送达货物。
特色产品生产行业也面临同样的挑战。这类厂商彼此为争夺实力强的零售商，扩大销售量展开激烈的角逐。于是他们不得不经常对一些互相冲突的优惠措施及成本问题做出安排。McDer-mott（1994）曾证明，说许多厂商已转向更为先进的弹性生产技术提供多样化产品（标准化产品生产商也如此）。然而，从大规模零售商角度讲，他们面对的市场状况要求其对价格保持高度警惕以维持竞争力。
大规模零售商将特色产品与标准品并列于柜台之上的做法足以影响两类生产厂商的市场定位。过去，顾客导向型生产厂商会因其产品销售范围固定，无替代品而享受丰厚的收益。现在，顾客在购买时很容易找到类似的商品进行比较，如果某一品牌的标价高于竞争对手的定价，就应为顾客提供一定的服务与差价匹配。故而在传统的尖端产品市场上，价格竞争成为一个焦点。
事实上，产品生命周期理论的部分原则已受到威胁。根据此理论，成熟行业中的生产厂商常采用两种手段参与竞争：（1 ）标新立异——提供新的产品样式或通过广告宣传扩充在市场上的影响力；（2 ）降低成本，展开价格竞争。当前，为了保持竞争力，无论是否是在细分目标市场上，生产厂商只要想通过大规模零售商销售产品，就须做到以低廉价格供应特色的、高敏感的产品。这是一次全新的较量。
五、生产的反映
通过以上分析可以看出，诸多变化的实质就是要求以更高的产量、较低的价格、高度的敏感性实现高供给率和提供特色产品。而高产低价、按时供货、完美的供给率、特色化产品、以及对零售商的特别促销作出迅速反应这些看来冲突的目标使传统的生产系统、生产方法经受着考验。为了适应新需要，生产厂商普遍以采用大量新技术作出反映。
八十年代大规模零售商兴起带来的冲击使生产厂商放弃了过去在产量高与产品多样化之间择一而从之的生产模式。Anecdotal 证据显示厂商们为保持竞争实力，在实践中不断突破创新，摸索出一套融合标准品生产及特色品生产特点于一体的生产经营政策。新的生产技术（程控机器、计算机辅助设计／检测与自动监控，弹性生产系统）、工序（以降低库存成本为目的的单元生产、准时存货控制、连续递进），以及选址政策（接近目标市场的扩展生产，利用外部资源生产）等层出不穷，这一切为厂商实现目标开辟了比过去更为现实的、可供选择的途径。具体实例如下：
●在便携式电动工具的生产行业存在着标准品生产和尖端产品、特色品生产在存货管理上互相融合的趋势。七十年代早期，特色品生产厂商不重视在制品及产成品的存货水平，而到了九十年度中期，他们对此的重视程度丝毫不亚于大量生产的厂商对于成本的敏感性。
●通过单元生产，厂商可在允许的范围内将长期生产任务转化为由流水线上个别生产车间实施的短期弹性生产过程。引用一个主管生产的经理的话说：“我们已尽可能实现按需要制定材料需求计划，但这还远不够，故我们深入考察每一个生产过程……提供更加优良的服务。我们生产就是为了维持住以往的订货……，每个单元都力图在生产中尽可能多地使用机器，真正实现自动化生产。”
●新技术和先进生产方式的发现和使用使那些与大规模零售商打交道的生产商更有信心地去满足顾客的各种需求。下面一段话是一位生产管理人员的论述：“目前我们不再象过去那样在装配线上以每批2000个产品的速度生产那些低产量的产品，而是建立一些日产70件的小规模生产线。如果情况发生变化，我们就向这些“微型生产线”补充人力提高日产量到100件，此法使我们成功地适应了市场的需求变动。过去， 我们无法预料何时才能完成这些低产的产品，有时缺货达2个星期， 而现在，我们每天都可以按预期的水平装运产品。”
可见，以往典型的将产量与品种多样化对立起来的经营策略已不再适用了，现在厂商们要提供出既具高敏感性，同时又是低成本的产品。
对生产厂商来说，通过大规模零售商销售其产品也明显地存在着缺陷。其一是由于处在分销渠道中同一级的零售商之间的冲突而给生产者施加的压力。
一向依靠一些小规模零售商如Mom-
Pop store,industrial supply house的生产厂商不愿将大部分产品交给大规模零售商经销，因为如果他们维持产品原来的价格，取悦从前的小零售商，则其产品在大规模零售商中就会缺乏竞争力；如果降低价格，他们就要增加对原有销售渠道的支付。因此，他们不愿与大规模零售商从事过多的往来以免失去原有的控制力。一位生产部门的主管说：“我认为目前的生产能力过剩，故而导致市场状况发生变化，大规模零售商取得控制权。我们只能谨慎行事。我们当初与大规模零售商接触时就被告知他们将要在5年内取得我们75%的产品经销权，我们决不容许此事发生， 如果这成为事实，我们将会受制于人了。”
从生产角度看，依据产品生命周期理论，操纵市场会破坏竞争动机。各种情况表明，生产标准化产品已不是成熟市场的主流。相反，生产者目前面临的是特色化、低成本产品的需求。周期理论阐述的产品发展进程受到了大规模零售商的出现及其对生产需求的威胁。
由于大规模零售商已明确了其为适应市场需求而采用的战略，消费品生产者面临的竞争前景也要求他们进行相应的调整。就个别生产厂商而言，了解零售商经营策略变化的深层涵义至关重要。Anecdotal 列举案例详细分析了个别厂商通过大规模零售商成功进行分销的经验。
然而有关生产厂商及其战术选择的大量问题仍然悬而未决。但从目前的研究结果看，有一点是明确的——个别厂商如若在新的环境中求得生存就必须做到：低成本，产品组合多样化，产品具有特色和敏感性，促销手段灵活，分销渠道有效及供货及时。但实现这些要求的具体操作方法尚待探索。
当前，学者们拥有可以为重要论点提供佐证的丰富的数据资料，应抓住时机将这一领域的研究工作从个别生产者推广到更广泛的领域。因为这一论题的核心、这一研究向我们提出的问题与经营管理密切相关。由于厂商们面临着进入这一全新的、充满活力的零售领域的决择因而理解战略选择、生产战术及关系动力机制的决定因素对管理者非常重要。如下问题可为今后的研究工作提供一个清晰的思路：
1.大规模零售商与生产厂商之间的关系实质是什么？如何演变的？认识到二者之间力量对比已倾斜向零售商，有必要从零售商对于产品开发、市场调研及其他方面的影响来更好地理解这种变化的真正含义吗？
2.生产厂商在与大规模零售商的交往中发生哪些重要的战略变化？具体的生产战术上有何变化（如根据供应量制定材料需求计划、 采用JIT存货制度、更新分销渠道系统，车间设备变化、布局、 工人的精神面貌）？这些变化体现在标准品生产与特色品生产之间有何不同？
3.由大规模零售商支配的生产发生哪些变化？哪些是厂商愿意接受的？哪些行之有效？哪些无效？
4.这些变化对生产厂商的获利能力有何影响？对公司的规模呢？雇员人数呢？员工的士气呢？其他的运行措施呢？这些体现在标准品生产及特色品的生产上又有何区别？
5.随着销售量越来越集中在少数零售商，对于生产商产量预测的精确度有何影响？
6.与大规模零售商的交往是否会伤害厂商与过去分销商的关系？厂商有意控制由大规模零售商实现的销售量吗？生产厂商如何成功地利用多种分销渠道？
7.生产厂商是否也觉察到不久的将来会面临何种挑战？这种挑战对于标准品生产厂商和特色品生产厂商有何区别？
8.是否真如我们所预计的那样存在将标准品与特色品生产特征相融合的战略？如果真是如此，下一种竞争优势如何体现？厂商们应如何在当前和未来使其独具风采？
9.零售力量的集中会相应地导致受影响的生产行业出现集中吗？（排挤那些无法参与竞争的生产厂商）？
10.是行业内最先采取先进生产技术的生产厂商处于有利地位？ 还是全行业会同时普遍采用先进技术而维持平均收益水平？
衷心邀请学者们加入我们的行列，对这一领域的上述问题及不断涌现的相关课题进行研究和探讨。
译者：孙国辉 姜珊 中央财经大学
（译自《美国商业视界》杂志1995年11—12月号）