销售人员绩效考核应用研究，本文主要内容关键词为：销售人员论文,绩效考核论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1672—3910（2006）03—0078—03
营销是企业的龙头，营销能力直接决定着企业的经济效益，销售人员承担着企业具体的营销业务，其能力的大小和积极性的高低直接决定企业的销售业绩，建立一套客观、公正、完善的销售人员绩效考核体系，会对企业的经济效益产生直接而又重大的影响。
一、销售佣金制利弊分析
目前我国多数企业对销售人员的绩效考核一般按销售业绩确定报酬，常用的是销售佣金制。销售佣金制度的产生有其必然性，是市场经济发展初级阶段必然出现的事物。营销发展史告诉我们，销售佣金制是营销观念处于产品或推销层面的产物。对于企业而言，推行佣金制有利有弊，企业在采用佣金制之前需要全面地权衡利弊。
（一）佣金制的优点
1.刺激性强。佣金制的佣金比例一般都较高，会给销售人员带来强刺激。不少企业管理者认为，给予销售人员的薪酬越多，就越能激发他们的工作热情，这不仅有利于稳定销售队伍，而且有利于从根本上推动公司销售收入的增长。
2.公司投入的风险低。许多企业特别是一些中小企业，在销售活动中为了最大可能地降低经营风险，试图通过提高销售贡献的佣金比例，而转嫁本应由企业承担的一些风险。
3.简化销售管理程序。在其他考核体系下，企业必须加强销售活动管理，诸如促销费用审批、旅差费用报销、销售行为控制、合同评审，等等，企业不得不抽出大量的人力来处理这类事情，即便如此也难以避免销售人员利用各种环节弄虚作假，而佣金制度的采用实际上大大简化了这些环节，提高了管理效率。
4.应付不公平竞争。一些企业不愿草率地推行佣金制度，但由于其采用的考核方式在报酬上通常低于佣金制，从而难以避免企业推销人员的流失，即便采取相应措施，也难以杜绝推销人员私下把合同转卖给竞争企业。这种情况使得一些企业不得不采用佣金制甚至加大佣金力度。
（二）佣金制的负面影响
1.销售控制极为困难。佣金制是把销售人员的收入与其投入联系起来的销售方法，不论推销与否，销售人员只要完全成了自己的目标就可拿到酬金；企业由于没有付出或较少付出（很多情况下仅限于对销售人员提供必要的福利津贴），因而对销售人员的控制极为困难。在市场经济条件下，如果企业对销售人员难以实施有效的行为控制，就意味着失去了对市场的把握。从采用佣金制的企业实际运作情况来看，在公司业务景气状态下，企业的销售增长尚能持续，一旦企业的市场出现疲软，就很容易导致公司销售的急剧滑坡，原因是推销人员宁愿呆在家里休息，而不愿再去承担来自市场的风险。显然，企业的市场拜访活动难以完成，销售目标的实现就成了一句空话。
2.销售队伍的整体贡献率不高。在佣金制下，销售人员实际收益的取得，必须以促销成功为前提，否则，即便是投入再大其收益也会很小，甚至入不敷出。这实际上要求销售人员要具备足够的风险承受能力，包括自有资金的支持程度、家庭和个人的心理承受能力等。此外，即便销售人员的奖金充裕，但成功的可能性还是个未知数。实际上，在每次行动前，销售人员都会对自己的能力作一次评估。在这种情况下，销售人员往往不是站在企业的立场上考虑问题，而是从自我的角度进行收益和成本的比较。很可能出现的情况是，销售人员会试图进行一次、二次的促销努力（或投入），成功了便会持续自己的行为；否则便会调整、推迟或放弃自己的努力。虽然不否认在这种评价体系下会出现个别业绩不俗的销售人员，但就销售队伍的总体面言，其贡献率难以令人满意。
3.难以培养销售人员对企业的忠诚意识。富有经验的销售人员是企业的宝贵财富，失去了销售人员企业将丧失无数的客户，也就等于失去市场。因此，许多企业把销售队伍的稳定作为重要工作来抓。但推行佣金制后，销售人员与企业的关系从原来的归属关系变成了纯粹的利益关系，在企业投入较少或没有投入的情况下，销售人员的后顾之忧难以解决，从而弱化了销售人员对于企业的忠诚度，并由此带来了优秀销售人员的流失，这对企业来讲是一种巨大的损失。
4.难以确立互助合作的良性销售文化。企业对市场的占有要靠销售人员，而销售人员只有在互助、合作的文化氛围中开展工作，才能促进公司销售业务的增长。佣金制的推行，导致销售人员之间各自为战，甚至为争市场、争客户而明争暗斗。这不仅会扰乱市场秩序，也不利于企业形成积极向上的销售文化。
综上所述，佣金制使得企业与客户之间的关系，演变成为销售员与客户的关系，企业对此难以进行有效的监督，由于销售人员的能力、素质良莠不齐，特别是在利益驱使下导致对短期利益的过分追求，就会损害企业形象。一些企业的销售人员甚至违背公司的精神，对客户进行骗销、赖销、贿赂销等，其负面影响比企业想像的要严重得多。
二、532绩效考核模型的应用
532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。532 绩效考核模型是指实施该考核方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。
企业在销售人员的绩效考核上使用此模型具有许多好处。首先，可以有效地克服销售人员内部的过度竞争，提高其团队合作意识，从而促成整个团队目标的实现；其次，可以有效地避免因计划与实际之间的过分悬殊，造成销售人员消极怠工；另外，可以体现销售人员绩效考核机制的公平性，减少各种客观因素的变化给他们收入上造成的不平衡，有效地避免员工对工资给付的各种猜测。
为了更好地认识和应用该模型，现以一家规模较大的美容化妆品生产及销售企业为例。该企业在全国该类产品中有较高的知名度，并拥有多家分公司，每家分公司由6—12名业务人员组成。在市场开发初期采用了销售佣金制， 当日趋良好的销售形势和市场前景摆在众人面前时，所有销售人员的辛苦和劳累都被抛在一边。然而随着市场的稳定，不同地区市场的业务量和具体环境的差异，致使不同地区业务人员之间的收入产生了极大的差距，于是，有的销售人员在没法完成任务时就消极怠工，有的销售人员要求交换市场，部分人员甚至提出辞职。矛盾当然就在工资上，而根源却是佣金制。
为此，我们建议这家公司采用新的绩效考核制度。此制度包括7 个子方案：基本工资制＋532 绩效考核制＋福利制＋机会薪金＋晋升制＋年终奖金制＋股权激励制。所有销售人员都适用于此方案。532 绩效考核方案不但对完成计划指标的销售人员适用，而且对未完成计划指标的销售人员同样适用，从而消除了个别销售人员因担心完不成任务指标，拿不到提成工资而产生的消极怠工现象，提高了竞争的公平性。
该考核模型中的“532”具体假设为：个人的销售提成为“10”，其中个人获益部分为“5”，小团队（分公司）获益部分为“3”，大团队（公司总体）获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人5、小团队3、大团队2的比例对个人、 分公司和公司进行考核的一种利益捆绑方案。虽然其仍旧以传统提成工资为基础，但新的模型却从共同的利益基础上来体现团队的合作精神。
举例如下：假设公司销售部为大团队，其包括的一个小团队（分公司）的4 个区域销售人员，区域销售人员即个人。大团队共计10个区域销售人员，如果区域销售人员A元月份实现净提成10000元，按532模式进行利益分配为：
第一部分（个人）：10000*5／10为5000元
第二部分（小团队）：10000*3／10*4为750元（4指4个区域销售人员）
第三部分（大团队）：10000*2／10*10为200元
那么其收益还包括从本小团队另外其他三个个人分出的第二部分，和从大团队其他9个销售人员个人分出的第三部分。加起来为其个人提成总收入。
这样，一个区域销售人员的个人提成收入来源有三个，一是从自己的努力中得来大部分（50％）；二是从小团队得来较大部分；三是从大团队得来小部分。
这种提成收入分配和考核模型有效地提高了员工的团队合作意识，将内部竞争和多劳多得、按劳分配的原则理性化，将竞争的中心由过度内部攀比转化为集团化的对外扩充，为公司团队与个体的激励机制的有效运行创造了条件，为二者的协调一致奠定了基础。
532绩效考核模型侧重于采用量化指标对销售人员加以考核， 但是只能对易量化指标进行的定量业绩考核，在理论上有显著缺陷，操作中容易导致销售人员在薪酬及晋升上的不公平，其优点是便于操作。但因为有些难于定量化的非常重要的定性指标没有纳入业绩考核体系，从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离。这些定性指标主要有顾客满意度、销售人员反馈信息的质量水平等。按现有的考核制度，在其他条件相同的情况下，年销售额高者比年销售额低者的业绩考评结果要好，从而收入也更高。但是，这种考核方法的缺点是明显的。譬如，如果销售额高者所服务过的客户满意度低，那么与其说该销售人员的业绩水平高还不如说他在破坏公司的市场基础；加上不满意顾客的“广播效应”，所以这些销售人员是有害于企业的。同样，有些销售人员的推销能力虽然差一些，但他的市场观察能力要强一些，同样能为公司提供准确、及时、高质量的市场信息，所以对这一部分销售人员使用定量的考核方法也是有问题的。
因此，在具体的考核过程中，还应有针对性地对销售人员的执行公司销售政策状况如产品上架率、终端陈列表现等进行跟踪评估，根据终端经销商对销售人员的评价，根据该销售人员在该区域内的销售递增率的比较等，对销售人员进行综合考评，尽可能全面、公平地反映一个销售人员的实际业绩。在考核指标设定上，应充分考虑到销售人员业务表现的差异，应包括不同的管理层次、不同的业务能力表现和外界市场因素的干扰等。这样就可以尽量避免一些劳苦功高、有才华的销售人员，虽然付出了很多，但因市场属于开发期或衰退期等各种客观原因，使之付出与回报不成正比的现象，不至于影响其工作积极性。所以在绩效奖金之外还可再设一些如增长奖、开拓奖、网络建设奖或市场秩序奖等奖项。总之，基本的原则是将定性的因素纳入532绩效考核模型，并且能对薪酬计算产生影响，从而能全面、客观、 公正地考核与评价销售人员的业绩，反映销售人员的实际素质。