解决能力付酬困境的薪点制思路，本文主要内容关键词为：困境论文,思路论文,能力论文,付酬论文,薪点制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
基于能力的薪酬模式对于改革我国企业“官本位”积弊、建设技能专业人才的激励体系和职业发展通道、强化专业人才的职业化素养等方面，都具有广阔的用武之地，但在实施过程中往往存在诸多困境，亟待破题。本文试图将薪点制运用到能力付酬计划中，以期能够对解决企业实施基于能力薪酬制时的困境起到一定的引导作用。
一、基于能力付酬的薪酬计划内容
通常来讲，企业薪酬制度设计实践中，薪酬支付基础包括岗位、能力和绩效，在此基础上便产生了最基本的三种薪酬制度（或模式），基于岗位的薪酬制度、基于能力的薪酬制度和基于绩效的薪酬制度；而三者之间并不相互排斥，因此企业薪酬制度的选择出现了以某一薪酬支付基础为主、其他为补充的复合型的薪酬制度。其中基于能力的薪酬模式，是一种直接以任职者的能力为基础和支付依据的薪酬方式，最具以人为本的理念，其最主要的激励目的就在于促进任职者不断地学习，以提高自身的任职能力，而非仅仅追求职位等级的晋升。因此，能力薪酬的意义在工作内容丰富化、工作要求智能化、组织和个人进行能力开发的意愿日趋增强的今天日益突出。
基于能力的薪酬制度的理论假设是：得到能力提升的员工自然会有效地完成工作并创造好的绩效，依据员工的能力水平的高低付酬。其目的在于提倡学习、创新和员工能力的提高。该制度一般适合技术类、基础研究类、部分操作类岗位，也适合专业职业人员。“能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次的结构，针对不同能力层次，能力薪酬就有不同的体现形式，具体的能力薪酬计划内容包含了技能工资、知识工资、胜任力工资和基于任职资格的工资计划等。
能力工资计划中技能工资和知识工资计划在一些企业已经开始实施并正在完善过程当中，随着企业中胜任力模型和任职资格体系的建立与完善，企业根据实际情况和需要开始探索胜任力工资计划和任职资格工资计划的实际操作方案。无论实施技能/知识工资计划，还是胜任能力工资制，其实施的基础条件：一是要确定企业要完成的任务有哪些，相应地需要的能力有哪些；二是根据实际划分能力等级，对每一能力等级进行准确、客观的定义并确定每一能力等级的薪酬水平；三是对员工进行能力客观评定。
二、实施基于能力薪酬计划面临的困境
如前所述实施基于能力薪酬模式具有适应知识经济形态组织的各种优势，但在实践中面临诸多困难，否则，摩托罗拉公司也不会中断实施了三年的能力薪酬制度。其存在的难点具体表现如下：
1.能力薪酬难以保证高绩效，人工成本居高不下。基于能力的薪酬计划的理论假设是能力的不断提升能产生高的工作绩效，但实践证明高能力与高绩效不存在必然联系，因为，一方面员工掌握的能力并不一定在工作中有应用的机会，另一方面将能力转化为绩效与能力的构成、开发、生效等一系列因素相关。因此，能力的积累速度往往超过业绩的增长速度，而能力随着学习及经验的积累不断深化和加强，导致人工成本居高不下，没有弹性。20世纪90年代摩托罗拉公司实施能力薪酬三年之后，技术人员几乎都达到了能力工资的最高水平，致使公司人工成本不堪重负。
2.能力识别以及能力发挥难以具体量化，致使管理成本高。相对于岗位评价技术开发而言，能力识别与评价技术还不成熟，难以具体量化，因此能力的发挥程度也难以准确判定，无法对能力薪酬体系进行有效管理并发挥其优势，管理成本徒增。另外，员工技能/知识的增加若与组织战略和目标联系不紧密，只能徒增培训成本，只为提高无用武之地的技能。
3.很难找到能力的外部市场薪酬参照系。实施能力薪酬的另外一个困境在于很难找到基于能力的外部市场薪酬参照系。尤其是在我国，类似的市场数据还较少，相关部门公布的参考工资价格往往是市场平均价，不能体现各等级的差别。
4.如何避免能力的断层现象。如果能力评定标准开发不当，由于能力的开发和生效具有长周期性，就会造成能力的断层现象。出现“论资排辈”、“能力权威”、“绝技失传”等限制成长者能力开发。
三、通过薪点制解决基于能力付酬困境的设计思路
薪点制是以点数为标准，以岗位和个人技能为依据定点数，按员工个人的实际贡献定系数，以企业经济效益获取的工资总额定点值，综合确定报酬的一种弹性工资分配制度。薪点制从本质上讲，不是一种新的薪酬制度，而是一种薪酬支付方式。这种方式的主要特点是：将传统的岗位薪酬标准绝对额变为相对点数，根据经营结果或可分配收益核定点值，从而使员工薪酬与企业或部门经营结果紧密结合起来。基本过程如下：薪酬总额=销售额×薪酬总额占销售额比例；薪点值=薪酬总额÷员工总薪点数；员工薪酬实发额=员工薪点数×薪点值×贡献系数。
目前在企事业单位中，由于岗位分析和岗位评价的不断完善，已根据企业的特点设计和实施了岗位薪点工资方案，如宝钢、电力行业等。但岗效或岗能及绩效薪点和能力薪点在不同的组织中还处于探索阶段。
（一）能力薪点制的设计思路
将薪点制运用于基于能力的薪酬模式本文定义为能力薪点付酬计划，或能力薪点工资制。企业根据自身经营管理状况、发展阶段、人员结构和人员要求，以及能力薪酬计划的实施基础和条件，可选择能力薪点制。
1.能力薪点制的构成。（1）基本（岗位）工资。基本（岗位）工资是维持员工基本生活保障，员工最低生活需要或完全针对于岗位，与职工的工作绩效和表现无关，可以稳定员工的心理风险因素。基本（岗位）工资对于实行能力薪酬制员工来说一般不超过工资收入的30%。可根据国家最低工资法及岗位评价分等来确定。（2）能力薪点工资。能力薪点工资是企业工资制中体现以人为本的主体单元，也是最具弹性和最能体现工资激励职能的工资单元。一般不低于实行能力薪酬制员工工资收入的60%。能力薪点工资=能力点数（技能点+知识点+辅导点+……）×点值×贡献系数。能力点数由技能点、知识点、辅导点及企业所需要的个性特性素质点等组成，用点数来量化个人能力具有较强的灵活性，因为随着社会的发展，企业对员工能力的要求是在变化的，通过赋予不同能力要求的点数可体现企业对能力要求，吸引并留住企业所需人才。这里的员工能力要素选择和点数计算是以企业构建的能力分类分等体系为基础的。（3）附加工资。附加工资是指项目提成、部长嘉奖和包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等各项福利。它一般是工资收入的10%左右。
2.构建能力的识别、评价、分级体系。本文以技能工资为例。构建技能工资，首先要将一类工作划分为若干技能模块。由于技能工资与具体工作要求的联系非常紧密，因此，将职位说明书或任务清单中的技能要求逐条梳理，通过专家（企业中的技术委员会）给各技能项目进行评估，然后赋予具体的技能条目点数，并归整出技能的类别和等级。其中，每一等级需要掌握一定的技能模块；每一技能模块包括一定数量的技能条目，员工所处的等级越高，掌握的技能条目越多，累积的点数就越多，因此，随着员工能力的增长其薪酬也同步上升。其次，根据工作需要把技能模块分基础技能、核心技能与任选技能。必备的基础技能和核心技能可保证员工掌握基本的、重要的技能，并且作为各等级的划分依据。例如，新员工要求完成基础技能培训课程，通过基础技能模块测试成为正式员工，可获得20点；如果想成为一级技术员，必须在核心技能内选择总点数为40点的技能条目，经鉴定获得这些技能就可成为一级技术员。再次，一个模块都应包含相应的培训计划和技能认证标准，定期进行技能评估。对技能评估可采用笔试、操作考试、观察法、工作成果绩效验证法等。
3.能力薪点工资制的具体操作。（1）点数的确定：能力薪点是反应不同员工在技能、知识、经验、成果、素质、潜力等方面的高低。如：技能等级点，在技能分类分等的基础上将各专业人员的技能等级或职称等级按技能等级标准折合技能等级点。知识点，对有学历的职工和参加培训获得相应的认证职工的认可，可根据培训课程体系和学历层次折合知识点。辅导点，是对经验累积、传授和知识共享的激励，在不同的能力层次之间建立有效的学习互动机制，以促进能力和知识在组织中有效传承与共享。具体操作可根据师徒制、导师制中指导人数及弟子的业绩成果和局域网信息知识提供、传递及累计效应或蝴蝶效应等折合一定的点数。其他素质点，例如：多工种点。一专多能的职工，根据掌握的工种的多少及工种的复杂程度，另增加点数；项目成果点。专项项目的申报、参与的名次、成果及成果奖励，可增加点数；奖励点。流程改革、管理变革、新方法的运用、竞赛及重大事件的处理成功等。（2）点值的确定。点值的确定取决于企业的经济效益，或部门的经营成果。点值=可支付工资总额的60%÷薪点总数。点值可由薪点基值和薪点浮动值组成。由于能力的发挥有时滞性，基值一般可与企业年度收益挂钩，而不是每月或每季的收益相联系。浮动值可与部门收益挂钩。（3）贡献系数的确定。企业或部门对员工能力的发挥程度及绩效进行累计考核，确定每个员工的贡献系数。考核细则由企业按照组织目标确定的能力要素及权重，测试其影响因子，即能力发挥程度与综合绩效考核结果值。人力资源部门对员工能力贡献进行量化考核，以某一标杆要求设为100，按考核的分数再除以100即为贡献系数。贡献系数有大于1、等于1和小于1。
（二）薪点制对能力薪酬模式困境的作用
1.人工成本与收益挂钩，能力的发挥与组织目标结合。与纯粹的能力薪酬相比之下，能力要素点数的设置和点值的确定与企业对能力的要求及企业或部门效益挂钩，可减少能力达到顶点时人工成本居高不下的难点，同时能力要素选择的灵活性能更符合组织目标对能力的要求，也可把员工职业生涯规划和企业的发展计划结合，使员工明白自己努力不但为企业开创美好的明天，也让自己拥有美好的未来。
2.促进企业建立从能力识别、能力开发、能力评估的能力体系。能力薪点工资制设计的前提条件是，能力素质识别、划分，能力模块和模块分类、分级体系的建立。如果仅构建能力薪酬显然不足以保证高能力产生高绩效，因此，它必须与能力的构成方式、开发与认定机制以及生效条件等各方面因素有机结合起来，才可能产生系统性的效力，以促进能力向高绩效的“变现”。因此在建设能力薪酬体系的实际操作中，要系统化思考，促进企业建立一条从能力分析、能力开发、能力评估、能力鉴定到能力激励的能力生效价值链，从根源上解决能力薪酬实施难点。而薪点的引入能使能力评估、分级分等更为精确，便于理解，可操作性强。
3.自主加量化管理，降低管理成本。如前所述，能力薪酬计划有效地调动员工学习新知识、新技能的积极性，加深对业务的理解，增强责任感，提高自我管理能力，对于企业能培育一专多能的人才，以此减少劳动力成本，提高工作效率，降低事故发生率，最终降低企业管理成本。而薪点制又将能力与薪酬通过量化的方式直接联系起来，更适用于计算机及信息技术，从而减少管理层次，降低管理成本。
4.以职位转换法解决能力薪酬的市场参照困境。薪点制在职位薪酬中的应用已较成熟，因此在解决能力薪酬无市场参照系的方面实施基准职位转换法，即给所需要定价的能力找到一个类似的基准职位，并对此职位进行市场调查；或者针对内部的职位工资体系寻找等价职位，这些方式通过数量化的薪点数和点值能较好实现。当然，目前还都做不到针对某一能力模块进行定价，因此最终得到的是一组打包的薪酬数据。
5.构建互动激励机制，强调贡献。在能力薪点薪酬框架下，在不同的能力层次间设置辅导点数，建立以团队和跨团队的学习互动机制，既认可与激励德高望重的权威，又为后辈创造了能力开始的条件和机会。同时设置能力发挥的贡献系数和能力贡献累计效应，而不只强调业绩，可促使那些独享“能力大餐”的员工毫无保留地授业解惑。
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