中小企业的营销战略，本文主要内容关键词为：营销战略论文,中小企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中小企业目前处境
从1994年以来全球经济持续发展，这与中小企业有密不可分的关系，但在未来的10年，中小企业将遇到严重的竞争挑战：技术变革的冲击，大企业的垄断等内外环境的多种考验。由于中小企业的资金能力不会有大幅改善，行销网络规模受到局限，经营体制急需转型和技术转移受阻等多方面的经营困境，今后中小企业如何再创生机，是维系生命的所在。
过去，“谋定而后动”一向不受中小企业重视，中小企业长期陷入全靠经营者的判断过日子。现在不同了，由于中小企业人才及信息不足，竞争环境的压力很大，中小企业为了寻找制胜之路，要善用统计信息做新一年的计划，而不再依赖政府等外界力量，这是中小企业走上策略规划的起点。
中小企业多年经营政策仍然是在“新产品的开发及高附加价值化”上下功夫，但产品的开发需要资金的投入，而资金来源的保障是以市场的开拓及行销管理能力为基础的。
中小企业策划的三个重点
不难想像中小企业只有管理利润，却没有市场行销利润，因此在行销战略上应该运用“强化行销生产力”及“强化营销人员掌握消费者的需求”的能力，以市场先机获取利润；企业组织设计等一切要以行销为导向。
中小企业的关键战略是产品技术开发、市场行销网络建设与拓展及行销人力规划三项，这三项是中小企业拟定战略规划的根据。
中小企业的基本战略
一、新产品开发方案要从组织管理下手。既要注重新商品的采购，作为营业单位规划市场的重要依据；又要在技术上寻求国外厂商的合作，在战略联盟的构想上积极联合其它的中小企业，联合购买国外技术或共同进行研究开发计划。
二、借力使力共同开拓市场空间。中小企业应该在行销网络的发展战略上不断有所突破，例如与国外具有高知名度的厂商建立营销战略联盟，运用情报系统，使用当地的市场信息源与同业或异业共同开发，是今后中小企业必经的路。
中小企业的行销有了改善，不但资金流量稳定，财务收支状况好，也就不怕金融机构不借钱了。
三、要注意情报分析，先走一步。中小企业的商情信息来源中约有65%以上是通过客户与市场调查、同业交流等信息来源获得的。但它是由市场行销人员掌握的，是销售人员在决定着产品的成败，企业的得失，因此，中小企业要引导行销人员进行年度行销计划——重新界定目标市场，以现有行销市场为重心深入分析市场服务的对象，寻找进入市场新机会。但这一切都靠情报人员的工作，他们必须先行一步。召开决策会议要首先请情报人员作报告。
行销组合的4P战略
首先是商品组合战略。企业行销人员应根据市场判断营销通路、地区及顾客三大业绩目标。
中小企业商品开发应采用“七三原则”，即让行销员有70%的参与空间，给产品设计人员30%的创新空间，让行销员与设计师共同完成新产品的组合结构规划与设计。
其次是市场价格战略。中小企业在订价上要有新的模式：
1.创新的产品以全部成本加上利润来定价；
2.新包装商品以竞争优势定价；
3.现有商品则售价不改变以数量折扣定价。但是在原则的运用上应该考虑商品系列的价位组合，避免自相冲突。当商品的定价脱离了市场的行销需求，等于把命运交给对手。
第三，行销通路战略。能掌握通路就能生存。由于中小企业大半未建立自己的品牌形象，因而自主行销的效果不佳，因此在通路的战术规划上应在两个重点问题上作出努力：
1.行销通路创造行销利润，中小企业的生产及管理利润无法扩大生存空间，在内销通路上如能直接卖给批发商或配销者，在国外的通路上争取直接外销或对进口商建立直接关系都是改善的重点。
2.增加通路的流通量，有什么样的服务政策就有相对应的行销业绩，行销人员必须提供明确的对策计划。
第四，销售促进战略。“行销利润是最大利润”，行销利润是中小企业在升级换代中必须有的转型思考模式，当企业要打开通路时其最短的线路是：与经销商的利益共享→消费者认同→通路共鸣。
要上到这一“利润线上”可以采取的战术：
1.对行销人员制订奖励政策；
2.配合市场促销及季节性特点进行活动。
行销的人力与费用的控制
对行销目标的展开必须先做成本效益的分析，有关行销的人力及费用要有控制，应特别加以规划：
1.行销人力规划。行销人员组合是行销组合的第五P（Personal），在行销规划中必须重视人力的组合。中小企业行销人力规划中除了考虑业绩目标的人力配合外，如何以成就导向激发工作潜能是管理的重点。人力的发挥必须先有观念的改变，而观念转变的重要渠道是教育训练，它在规划上应有所表示，促销规划要作为人力开发的具体行动方案。
2.行销费用的控制。以采用“弹性预算”技术分析为最佳。许多企业在配合营业部的目标预算下经常产生目标达成85%而费用达成100%，使公司的利润反而下降了，因此费用的控制在于目标预算的4P能在规划中得到充分展开，应用弹性预算可以使年度费用支出得到有效控制。
建立“上柜”为重点目标的财务管理长期战略
中小企业对财务管理要放大格局，以“上柜”（售出）为追求的全新目标，再配合自主资金运作，就可以达到企业体质全面改善的目的。
“上柜”是资金长期规划的唯一战略：
中小企业从金融机构取得多少资金是不能抱有太大希望，政府的帮助同样也是可遇不可求。与其年年难过，不如为自己制订一份长期的财务计划，让中小企业“上柜”才是中小企业唯一可行的财务政策。中小企业以“上柜”为努力的目标，才能开拓资金融通管道，有效地运用大众资金从而建立自主性资金流动体系，使企业更有生命力。
资金管理应以营业为导向
中小企业的财务管理应该以追求内部资金的平衡为优先目的，向外融通只是联系内部资金环节的调度工具。因此财务主管的任务不全是融通资金，优先整合企业内部资金流量之正常运作才是他的职能。这种积极的财务整合理念一直未受重视，使占有80%比重的资金管理内造效能未能发挥应有作用。
因此，中小企业的资金管理应以营业为导向，营业部不但是资金的提供者更是资金的使用人，同时采购支出的资金仍然是行销支出的一个部，行销职能对资金流量的影响可以说是企业真正的资金流量的决定者，这种事实一直被行销导向的观念所掩盖，使财务管理不能融入经营体系进行管理。行销人员永不认为他正在不停地使用资金，总是把回收的款项单纯地列为利润。
企业资金管理应该从营收着手，财务管理就是银行融资的错误观念必须修正，现时企业已转由现金的流入量作为行销人员的绩效衡量标准，这是企业走向全面资金管理的契机，因此，财务主管应积极扮演资金管理沟通的角色，要把业绩及收款当作是资金融通的来源，这才是资金管理的正确起点。
建立资金流量的预警体系
在经营过程中营收总有淡旺季的问题，追求企业利润，需要不时地去创造财务杠杆效益。国有资金流量常有不确定的变动因素，企业不得不结合内造资金流量管理体系，进行资金流量的模拟作业，以作为企业资金运用的基础。这种模拟性质的资金流量预估表大大地扩大了公司的资金管理角度，如果客户已建立资金流量预估表的预警制度，将很容易在未来的一年或一段时间内模拟资金的流量，如此必然能深入评估投资计划之可行性，银行对公司可能的财务状况也一清二楚，绝对没有财务危机的可能，经营者轻松又愉快。
但内造资金体系是资金管理的重心，因为营运的体质才是资金长期根源，外部融资不是免费使用的资金，而且只有在公司不必借钱时才是借钱的时机，这对中小企业而言最有深入的体验。
总之，中小企业要不断改善融资形势，采取长期的战略规划，一切以行销体系的改善为起点，结合内造资金体系及上柜计划，足以改善中小企业的命运。