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桑普电器有限公司的前身是原北京市太阳能研究所桑普电热电器公司，成立于1992年，注册资金50万元，是全民所有制的企业。1994 年1月在市体改委和太阳能所的支持下，改制为注册资金336 万元的有限责任公司。股本结构是三家国有法人股、一家集体法人股，四家法人股占公司总股本的57%，职工个人股占总股本的43%。从1994年1月1日正式开始股份制的运作，到1997年年底，桑普电器公司的总股本将达到3127.62万元，净资产达到8000多万元，今年销售额将接近一亿元，利税可 达1300万元左右。1994年、1995年、1996年三年平均每股回报率达到了45%。初步形成了稳定的销售渠道、稳定的干部队伍。
桑普电器有限公司是由全民公司转换过来的。因此，我们注意到能否真正按股份制企业的发展规律来运作桑普电器，是公司能否持续、长久、健康发展的关键。企业体制的变革是为了促进生产力的发展，如果体制从形式上有了变化，而实际上还停留在原来的管理模式上，不但促进不了生产力的发展，还会使对股份制充满希望的员工失去信心，并使通过搞股份制吸收的资金逐渐消耗掉，而企业又回到了老路上。因此，要想突破旧的管理模式，首先要在企业中分清决策层和经营层。决策层是董事会，经营层是以总经理为首的经营管理层。
领导层的分层管理
分清决策层和经营层在理论上没什么问题，但在实际操作中，经营管理层和决策层的越位现象却普遍存在，如董事长对总经理职权范围内所用的人员提出异议、要求撤换；总经理不通过董事会盲目投资合资，用既成事实来对付董事会等等。使本来发展良好的企业走入困境。但在桑普电器公司中，董事长和董事会成员严格按照公司的章程规范自己，董事会要求总经理的，就是年初董事会决定的回报率和预算要求，如果达不到要求，董事会应该辞退总经理，另选人员。一旦进行股份制改造，总经理就是给股东打工的，也就是说给资本打工。不管这个资本是国有还是私有，总经理的任务就是一个：不断地让资本增值，不断地让股东取得回报，不断地照章纳税。但由于现在是新旧体制交叉时期，董事会对总经理的要求，一般情况下都充满了人情味，不然就是各说各的，产生尖锐的矛盾。所以在1994年董事会召开之际，我就主动提出了：如果回报率达不到20%，总经理要向董事会递交辞呈。这样就可以打破董事会给总经理过多的面子和人情，也可督使总经理的行为方式更加注重于股东的利益和企业的长期发展，迫使总经理在考虑达到今年指标后，明年能不能继续达到；如果明年能达到指标，后年能不能达到。这样，总经理在管理上、经营上都会有持续发展的目标。我认为在股份制企业，以每股回报率的要求来规范总经理的行为，是行之有效的办法之一。
部门间的交叉管理
桑普电器公司在几年的发展中认识到，体制改变是企业成功的基础，而不是成功的必然。在好的体制下，还要有好的管理思想和管理办法。用什么样的组织管理框架结构，用什么样的办法来管理企业，完全取决于企业不同的发展阶段。
桑普在发展初期，与所有的民营企业一样，以较高的工作效率，达到了人均利润超过10万元，人均销售额接近100万元。 这种效率除了市场因素外，最主要的是靠总经理指挥的直接性。总经理在上班后十分钟就可把工作安排完毕，全体人员非常明白自己要干的工作，也非常清楚别人要干的工作。这种情况下的企业整体性非常强，沟通很容易，企业的发展也是最快的，人均效益也是较好的时期。当企业发展到销售额5000万元以上时，总经理对全公司的管理由直接管理逐步向间接管理转变。桑普电器在这个阶段设立了经理办公室、财务部、销售部、生产部、质量部、开发部。当公司的框架结构设置好后，各部门纷纷反映应该划清职责。运行了一段时间后，各部门又提出要划清职责范围。这时我们才发现，企业部门之间的职责范围很难划清。部门核心职责应该是清楚的，开发部就是搞开发、生产部以生产为主，但开发部开发出的新产品交到生产部去做的时候，这中间许多事情可以由开发部去做，也可以由生产部去做，开发部和生产部之间是不是必须有一个仲裁者来处理每天要发生的范围问题？从另一个角度说，两个部门经理也是公司的高级管理人员，两个部门之间的关系都协调不好，将来公司发展大了，怎么去协调更多的部门，怎么去协调社会上的各种关系？
我深深地感到，公司发展的潜在危机，是干部能不能适应公司向前发展的需要。人的能力在于这个人活动半径的大小。干部的能力必须在大范围的实践中锻炼。但目前公司规模还小，能不能用一种办法使各部门的干部跳出自己的部门，站在更高的位置来管理自己的部门呢？基于这种考虑，桑普电器在1995年年底开始讨论交叉管理，核心内容是部门之间的信息没有中间人传递，部门之间产生的矛盾没有人去仲裁，部门之间需要协调的事情没有上级去协调处理。讨论的结果是全体反对，认为老板异想天开。但通过不断讨论和学习，1996年公司开始实施交叉管理，部门间的一切问题，都由部门自行解决，每月一次公司办公会沟通各部门之间的工作情况。通过一年多的实践，部门经理的协调能力提高很快，现在部门之间的问题需要总经理解决的，如果说1996年有100 个的话，那么在1997年只有5个。 目前的这种管理基本适应了桑普电器的发展（但一个行之有效的管理办法，在运行三年之后也一定要进行调整）。
人才问题是很多企业领导人最头痛的问题，我和大家一样经常抱怨可用人才太少。但仔细想一想又觉得不对，你能领导一个企业，你有市场分析能力，但你恐怕还没有具备培养优秀领导人的能力。这就说明了不是手下人无能，而是自己“缺能”，缺乏培养人的能力。桑普电器公司能否持续发展就看桑普电器有没有一批优秀的企业领导人，如果没有，责任只能在我这个总经理。
加速资产在社会中流动
资产不进行流动是不会增值的，桑普电器的资产在社会上流动，不仅仅要增值，更深一层的含义，就是使桑普电器公司的产业结构在资产流动过程中得到调整。企业的产品结构调整不能在企业必须调整的时候进行，而是要在企业的发展过程中，通过资产的小规模流动寻找调整机会。桑普电器公司下属有四个子公司，每个子公司由总公司控股51%左右。最近我们决定，在某一个子公司管理水平和经营状况良好的时候，社会上有人或者内部职工如愿意入股，总公司就撤出部分股份，不再形成控股状态。由于经营者已经确立，个人股东的加入可以强化对经营者的监督，（上市公司个人股东的监督力度极弱）。桑普电器对子公司的管理力度会减弱，管理费用会减少，但个人股东（职工股东）在保护自己资产的同时，也保护了桑普电器资产。如果这个子公司发展势头非常好，形成了大规模发展的趋势，那么桑普电器也自然地扩大资本，并可以取得较好的效益。
从1996年公司进入二次创业阶段后，我们一直在考虑吸收社会上的资产，进行融资扩资问题。但融资扩资，进行资产重组，就可能会改变原有的投资结构。对此，我们董事会全体成员意见非常明确：不管由谁来投资控股，只要对公司的发展有促进作用，只要能保护国有资产迅速扩大增值。今年9月份，桑普电器公司的董事会做出决定， 同意由首创公司控股桑普电器51%的股份。一个发展很正常的企业为什么要让别人控股？在首创控股之前，最大股东是北京市科学技术研究院。研究院的领导经过研究后，一致决定放弃董事长单位，同意首创作为大股东。原董事长龚堡在董事会上明确表态：只要对桑普电器的发展有利，可以不当董事长。这在其他企业中是不可能的事情，由于双方都是以是否能促进资本增值为考虑的核心，所以短短三个月内双方的董事会都作出了决定。经过桑普电器股东大会的表决，通过了首创作为大股东的董事会决议，桑普电器公司得到了加速发展的资金。