从竞争到超竞争——市场观念的飞跃，本文主要内容关键词为：竞争论文,观念论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我们都知道全球经济正朝着市场化发展，任何企业为了生存都必须参与竞争。然而单纯寻求竞争并不能使企业具备竞争力。在这里，“生存”是一个关键的词。为了生存，企业必须具备竞争力。正如巨型零售企业西尔斯（Sears ）为了生存不得不采取压缩成本的措施以与其他象华尔·马特（Wal—Mart）一样的大企业进行竞争。而后者则依靠发达的计算机网络系统和每平方公尺的高销售额为优势。假如企业的成本大大超出计划界限，你将面临能否生存下去的危机，但只计划生存下去的企业迟早要被淘汰，只有那些计划取得成功的企业才能生存，因为竞争仅是企业生存下去的基本条件之一。
一个迷人的夜晚，在马尼拉充满异国情调的花园里，四周的灌木丛中点燃着火把，这里正在举办一个大型的食品鉴赏会。一切准备就绪后，盛装的侍者用头顶着第一道菜——带壳的海鲜走向客人，接着另一队侍者端上一只只盛着清汤的特大号碗送到客人面前。所有的人，都拿起勺子去喝汤。而事实上那根本不是汤，而是吃过带壳的海鲜后用来洗手的清水。这种错误是可以理解的，水是熬汤必不可少的，然而汤比水要丰富得多。同样的道理，企业要生存，正象熬汤需要水一样，竞争是企业生存的必要条件之一，但这还远远不够。很多企业经理们所犯的严重错误在于，他们坚信竞争是成功的钥匙。事实上，当代商业活动的成功需要从一般竞争上升到超竞争概念的导入。
一个新的观念、未来的思维并不是能被所有的人立刻接受，这里有一个思考时间的滞留过程，人们需要一段时间才能接受。思考时间越短，受益就会越早。
欧洲的汽车工业生产过剩达25%，在一次参加福特公司英国市场推销部门关于欧洲市场竞争问题的讨论会上，我建议福特公司买下一家叫“国家停车场”的公司。这家公司经营着几乎遍布英国各中心城市的汽车停车场，如果这个公司成为福特的一员，则可以在其所有的停车场上推出“只有福特汽车方可使用”的牌子。我认为汽车已不再仅是一架发动机的组合。假如你的邻居向你吹嘘他的汽车比你的好，你可以告诉他，你可以在任何地方找到停车场而他却不行。在城市里开车，想办法找到合适的停车场已经成为汽车整体价值的一部分。同样，如果无法上保险，无论多高级的汽车，你可能也不会购买。
福特公司没有采纳这个建议，他们认为，作为一家生产性企业购买停车场不现实。而我认为将来会有人购买或修建停车场，并为特定的顾客提供服务。这种机构不仅经营停车场，而且从事汽车销售、保险，为顾客出售旧车及从事汽车生产，其中生产者仅作为这个利润机构提供系列服务中的一项内容，超量的生产将被缩减。
在美国，汽车销售额曾经一度下降，从1986 年的1630 万辆下降到1991年的1350万辆。正如尽人皆知的传统竞争方式，所有的竞争者作出的选择是相同的，即依靠削价和现金折扣去吸引顾客。其成功者往往依靠着时间的提前量，但当购买者对此习以为常之后，他们的购买活动就会变成下一次优惠时机的等待。
倡议福特公司购买中心城市停车场就是一个超竞争的例子。
如果说竞争是“寻求共同”，所有参与者选择同一种竞赛的话，“超竞争”意在“寻求超越”，即与其和其他人进行同样的竞赛，不如参与者自行选择其竞赛。
超竞争是一种创造价值的基础。部分垄断是法律禁止的，而创造价值垄断例外。为了生存，你要进行竞争；为了成功，你需要超竞争和创造价值垄断。去发现适合自己的竞赛，而不是与他人进行同样的比赛，进行“超越”，而不是寻求“相同”。为了便于理解价值垄断，我们不妨通过观察商业活动的三个特征谈起：
1、首先是提供市场需要的产品和服务；
2、第二个特征是由于许多人都提供同样的产品和服务， 于是产生了竞争。
3、第三点，也是我们正在引进的完整价值观念。 我们生活的社会不再会简单地认为汽车仅是发动机的组合。
下面是一个关于“完整价值”的一个范例。曾任美国驻加拿大保险公司经理的朗·巴巴拉（Ron Barbaro）运用系统创造理论思维， 发明了“现实受益”。这是在传统人寿保险保持120 年后一项具有历史意义的创新。
传统的人寿保险，在投保人去世后，保险金支付给死者的家人或其他有关人。朗的观念则是：如果投保人证实其患有严重病症，如癌症或艾滋病，那么75%的保险金将立即支付给投保人，以用于支付急需的特殊照顾和治疗。这个观念一经推出，便取得巨大成功。朗本人也因此迅速被提升为美国保险公司本部经理。
这是一个完整价值的充分体现，它将人寿保险引入现实生活和生命的价值之中。在今天的社会里有各种各样的人，单身的、离异的等等。孩子从小要学会独立生活，同时产生了象艾滋病及治疗费用等新的保险目标，传统人寿保险已失去了原有的意义，朗的创新重视了生命的价值，人寿保险不再仅与死亡相连，而包括了生的希望。
在美国的商业界，人们对概念显得没有信心，渴望现实的方案，人们宁愿去做而不愿去想。很久以来，美国一直是一个领先的社会，行动确实曾得到比思考更多的报偿。丰富的能源和自由的空气使人们更乐于行动。当今世界变化很快，没有思考的行为不再会得到回报，相反，一个概念的创新则会得到优厚的报酬。新概念是从现有资源中获取追加价值的最佳方式。目前人们对概念的认识远远不够，将来随着人们意识的进化，相应地会建立起“概念研究和发展部门”，以为高智能生产服务。通用汽车公司声称花费在技术发展上的资金每年达50亿美元，杜邦公司是10亿2千万美元。今天概念的研究远比技术重要， 因此需要我们认真地对待。
商业院校向来教导学生如何进行信息分析并依此制定相应的决策。信息分析不会产生概念，概念隐藏在信息背后，分析仅提供一些选择的机会，而其他则要依靠创造去获得。
概念是与价值相关的，超竞争也是有关价值的认识。许多人认为商业曾经历了两个扩充阶段：首先，创造需求和开拓市场阶段，营销活动是扩大市场份额的主要工具；第二阶段是靠吞并增长形成的，为了扩大市场份额而吃掉其他企业。目前，我们进入了一个紧缩时代，企业合并是它的特征之一。经理们忙于向企业内部挖掘潜力，于是便有了降低成本、减少费用、裁减员工等措施。合并企业、压缩费用、质量管理等措施为企业生存提供了最低要求，最终目的在于满足顾客的价值需求。如果产品不能为消费者提供其追求的优良价值，那么追求最低价格与最高质量的产品并非好事。
单纯追求守业可能会改变商业本身的原有面目，即为社会提供销售价值。商业的基础可以为四个C 概括：能力（Competence ）、 控制（Control）、关心（Care）、创新（Creativity）。
经营效率、信息分析及处理、竞争都是早期商业的基础，至今依然发挥其作用。在这里我们不妨通过超竞争来对这些问题进行重新分析。
以往的商业活动以经济基数上升为良好标志。保持这种上升的因素有两个：效率和处理问题。效率针对资金、能源和劳动力是一个衡量标准，一旦哪里出现了问题需要你处理，当你解决了这个问题之后，又能使企业回到原来发展的轨道上。增长是事物发展的自然结果，今天的经济基数线在保持水平发展的基础上甚至有所下降。世界性的产品和服务过剩，只能使你的效率和处理问题能力在正下降的经济基数线上保持平衡。商业界时常有这样的观点，既然拥有主要市场地位和相当的市场控制能力，保持企业生存力不成问题。近年来，甚至IBM 公司也发现如果观念落后，仅靠占有主导市场地位是远远不够的。
效率是投入和产出间的比率，用于回答在投入资源后得到的最佳产出及为了取得一定的产出，最小的投入应是什么。当我们思考效率这个概念时，头脑中反映的是投入和产出的比率。效率意味着生产活动，意味着没有浪费。
日本人在追求效率的方法上与美国人不同，他们是通过效果来达到理想的效率。二者的区别在于效率是一个简单的比例，而效果则意义更深远。
效果是指你决定要做什么，然后用尽所有的资源努力去做。假如你没有足够的资源去做所有的事，按照你列出的计划，按其最大资源需求量逐一去完成，直到耗尽最后的资源。效率是相反的情形，它是指在你要做的所有项目上，平均分配完所有的资源。如果说效果是由五个人粉刷一根电线杆，而效率是指五个人粉刷五根电线杆，虽然后者的活干得不好。
效果的第一个要求是全部满足目标的资源需求，无论其成本多大。第二步开始转向观察生产程序本身的效果。在分析程序如何更具效率时改进程序。这正是丰田的部件远比通用汽车公司生产的汽车部件少得多的原因。部件少使生产程序效率高，这是显而易见的。
效率的核心问题是取得结果的最少资源使用量。效果的问题在于如何使工作程序更有效率，效果是改进程序的结果。
效率在一定时间上是可以测量的，它总是要与历史上的数字进行比较，以说明问题，帮助人们寻求最佳工作值，与此同时，效率也会将人们引入岐途，非常高效的企业往往是最不堪一击的。
效率与企业的灵活性是相互矛盾的。在当今世界，灵活性是极其重要的，事实上，经济高速发展的香港、台湾、新加坡及韩国成功的秘诀正是灵活性。不是去追求自行车生产的世界最高效率，而是力争具备相应的生产能力和应变能力，一旦自行车市场不景气，该企业可以迅速使其部分生产转向健身产品或市场需要的其他产品。
在追求高效率的同时，我们时常忘记灵活性。美国商业最危险的情况，也正是基础工业下降的自身原因，是源于这个传统观念——“如果没有报废，修好它”。这意味着企业的活动侧重于解决出现的问题，而这是绝对危险之处。在你忙于处理矛盾，然后使其恢复原状的同时，你的竞争对手则在并未出现任何问题的地方进行改进，他们在改革工作程序而不是在解决并恢复出现问题的程序上寻求出路。
西方对于改革的认识关注在问题的出处，在修正了缺点之后，便认为完事大吉了。与此相反，在日本企业文化中，他们不理解争论，而宁愿进行平行思维。在改革的同时思考改革后可能出现的问题：这非常完美，但让我们做得更好些。这大概是西方与日本企业思维最突出的区别了。结果是日本在继续改进其实并不存在的缺陷，而西方人正试图赶上这种观念并应用在全面质量管理中。
第三个传统商业思维的方式在于收集信息；然后进行分析并制定决策。如果经理们缺少信息时，任何一点新的信息都会导致加速决策的制定过程。在某种情况下，信息本身在进行决策。当今，计算机在收集和处理信息方面给我们很大帮助，假如决策仅靠大量信息，那么计算机本身就可以直接进行决策而不需要人类参与了。
大量的信息作为基础是产生决策的前提，然后随着各种重要的和非重要的相关和不相关的信息量逐渐加大，其对决策起的作用越来越小，甚至难于从这些信息中发现需要的线索，即过量的信息产生迷惑。而数据处理部门则坚信，经理们之所以难于下决策是由于需要更大量的信息，事实并非如此。
传统的观念认为竞争者彼此是敌人，这种思想严重约束着商界。一天，多家日本食品公司的经理们聚集在一起商讨解决各家公司向超级市场送货时，总是只载半车货，造成运力浪费的情况。为此，他们决定共同承担送货工作，其结果是节省了80%的运输费用。
日本人在划分竞争区域上是绝对出色的。他们清楚地知道在哪些方面竞争是必要的，在哪些方面会造成不必要的损失。在日本汽车公司之间，其竞争的激烈程度远远超过美国。他们在汽车外形变化、价格及任何能想到的方面进行较量，然而在汽车制造者俱乐部的午餐会上，各公司的经理们聚集一堂，讨论其共同遇到的问题。当他们离开俱乐部回到自己的公司时，他们又成了竞争对手。
对于基础研究是竞争者可以达成共识的领域，事实上美国制造业的对手们已经在一起合作进行基础研究了。在保险业，超负荷的数据处理更需要竞争者们联手处理。
假如你经营一家古董店，有人在附近又开了一家古董店，你能不为此造成的竞争而担心吗？大可不必。在这个地区开设的古董店越多，慕名而来的古董收藏者也越多，所有店的生意都会兴盛起来。同样，只有一家旅店的地方不会招来很多旅客，而很多各具特色的旅店、旅行社及相应的公司、商店都聚集此地时，效果便可想而知。多年以前，柯达公司初次冒险进行快速成像照相机生产时，分析家预测另一家照相机公司宝丽来的股票将会因此而下跌。而事实上，由于柯达公司不得不进行大规模广告推销以加入竞争时，宝丽来的销售反而增加了。
传统观念中，竞争者之间你死我活的关系已不完全正确，关键在于区分共同受益之处和在哪里一试高低。竞争者之间不再是简单的胜败之分，而是在某些方面共同胜利基础上的胜败之分。
竞争的基本出发点是为了生存，但这还不够，传统的竞争依然起着一定作用，但要使企业成功，就必须引进超竞争。
有一个关于超竞争的很好例子。多年前杜邦公司发明了一种可以不会被污染的地毯织物，然而杜邦公司并不生产地毯。当他们向地毯织物公司推销这种织物时，对方对此反应冷淡。于是杜邦公司直接针对公众开展广告宣传。由于公众的压力，地毯织物公司不得不进行大量生产以满足消费者旺盛的需求。无污迹地毯受到热烈欢迎，使地毯公司的利润一再上升。三年时间，这种地毯占领约70%的地毯市场。有人要求地毯设计者设计浅色图案的地毯，但这种地毯极易留下污痕，对于那些居住面积小，没有孩子活动空间的家庭，这种地毯会留下污迹。购买地毯已不再仅是颜色、面积和价格方面的传统竞争，无污迹地毯的成功过程，充分证明了人们在现实生活中对完整价值的需要。
译自：澳大利亚《市场营销》1992
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