发展名牌和改造传统企业管理，本文主要内容关键词为：名牌论文,传统论文,企业管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
摘 要 内蒙古青松制衣有限公司创名牌的经验表明，创造名牌必须高度重视企业管理的作用，而传统企业管理已不适应这一要求，必须加以改造，当前应特别注意改革企业组织体制，强化企业基层管理，要理顺企业机关与基层的关系，作业管理重心下移，大力推行规范化管理。
关键词 名牌 传统企业管理 基层管理
创造中国名牌，让中国名牌走向世界，这是关系我国经济实现产业结构更新、再上一个新台阶的战略性问题，也是促进企业深化改革，从根本上改变管理的落后面貌、显著提高经济效益的战略性问题。内蒙古青松制衣有限公司在这个重要课题上进行了勇敢而卓有成效的探索，不仅使自己生产的仕奇西装成为“中国十大名牌西装”，荣获“最畅销国产精品金桥奖”，还在不久前向在中国销售的外国名牌提出质量挑战，充分体现了他们向世界名牌进军的勇气与信心，体现了高度的社会责任感和自强不息的民族精神。
认真研究“仕奇”经验以及其他一些企业创名牌的实践经验，我们可以学到很多东西。其中，一个十分重要的启示就是，坚持引进、继承和创新相结合，改革传统企业管理，逐步建立同现代市场经济和社会化大生产相适应的现代化管理体系。不完成这一历史性任务，创名牌特别是创世界级名牌，是很难办到的，即使能为自己争来辉煌的桂冠，也不可能持久。
一、创名牌必须高度重视企业管理的重要作用
某种商品要成为名牌，最根本的条件是它必须具备卓越的品质，即必须在同类型商品中出类拔萃、独树一帜，适合用户与消费者的需求，经得住时间考验。正因为有如此严格的要求，名牌产品才往往也被称为精品——商品世界中的精华。
精品是先进生产力的结晶，从生产诸要素来看，创名牌需要人的高超智慧和创造力，也需要精湛的技术装备和工艺，还要有先进科学的组织管理。正如很多企业常说的那样，创造一流的产品，就要建设一流的队伍，掌握一流的技术，实行一流的管理。
然而问题就在于，我国很多国有企业，虽然技术水平已进入七、八十年代，某些方面拥有一定优势，并且具备继续发展的条件，可是经营管理却还停留在五、六十年代的发展阶段上。企业管理总体水平远远落后于当代经济与科学技术的发展。在这种情况下，企业非但不能创名牌，就连保证长期稳定地达到国家标准都存在很大差距，更不用提创世界名牌了。
仅以仕奇兼并呼和浩特市西装总厂（以下简称总厂）一事为例，就不难看出企业经营管理状况对创名牌的显著影响。兼并前，仕奇的技术与总厂差不多，两家都是80年代从国外引进的最新设备，但是，若论规模和历史，仕奇却不如总厂。比固定资产，仕奇是1500多万， 总厂是2200多万；比职工人数，仕奇不过500多人，总厂则两倍于这个数字；比生产能力，仕奇年生产能力20万套（件），总厂可达30万套（件）；比历史，仕奇西装只有6年时间，总厂在西装行业已干了十来年， 一度还是全国最大的西装厂家。虽然拥有同样先进的技术装备，可是由于后者缺乏科学、严格的管理，技术优势不能充分发挥，产品质量落后，终于在市场竞争中败北。1993年8月仕奇兼并了总厂之后， 并没有增加什么投入，总厂的职工没有变，设备没有变，然而，一年多以后的今天，总厂已从亏损累累、几近破产变成了盈亏平衡，实现了战略转变的第一步目标。这个变化从何而来？它是企业管理的变化带来的成果。仕奇向总厂派去了20多位基层管理骨干，按照仕奇的管理方式，改造了总厂生产线的老一套管理办法，当其产品质量达到仕奇标准以后，便用仕奇的牌子进入市场。总厂从此就有了生机。
古希腊伟大科学家阿基米德曾说过，如果给他一个支点，就能把地球撬起来。企业经营管理的重要作用就好象这个神奇的支点，它能最大限度地动员、组织和释放企业的能量，生产出更好的产品。
二、创名牌必须认真改造我国传统企业管理
仕奇的管理优势不是凭空而来的，这是他们走引进、继承和创新的道路而取得的重要成果。仕奇作为一个合资建厂的新企业，不仅引进了日本的先进设备和工艺，技术是新的，而且也引进了日本的生产管理方式，管理也是新的。他们派出60多名生产骨干到合资伙伴日本著名服装厂跟班培训，在生产现场的实践中学习人家的先进经验。这样的学习方式，比在国内培训的效果好得多。另外，仕奇还按照合资协议聘请日方技术管理指导小组20多人进驻公司，安排到生产线的各个环节上，进行现场指导。在这个走出去、请进来的学习过程中，中日双方不同观念、不同工业文明、不同习惯经常发生碰撞，甚至出现尖锐冲突。正是由于有这种冲突——化解——再冲突的反复实践，仕奇的职工对于日本那种似乎不近人情的严格管理，才从看不惯、不服气而逐渐理解、逐渐接受。同时，我们中国式管理的一些长处，例如关心职工疾苦、耐心细致的思想工作等，也正是在碰撞中被日方认识和接受，同日本管理方式融为一体。
我国不少企业用大量外汇引进了先进设备，但没有引进软件，仍然用老一套办法去管理现代化设备，结果技术优势发挥不出来，有的甚至瘫痪在那里成了废物。解决这个矛盾，当然不能把先进技术拉低，使之凑合落后的管理，而只能是改造落后的管理，使高起点的技术引进同实行高起点的管理相结合。
所谓改造落后的管理，准确地说，是改造我国传统企业管理。我国传统企业管理是在50年代初期经济落后和缺乏管理大机器工业经验的历史条件下，以苏联的管理模式为样本，为适应计划经济的要求而建立和发展起来的管理体系或管理模式。到了60年代，在“破除迷信，解放思想”的指引下，通过贯彻毛泽东同志批示的《鞍钢宪法》和学习大庆油田的管理经验，对50年代形成的传统管理模式有了一定的变革，主要是将我们党的优良传统——革命精神与群众路线——同50年代科学管理相结合，其余的没有根本触动。十年浩劫期间，企业管理陷入混乱。改革开放以来，先是进行恢复、整顿，其后又经历过“转轨变型”、引进和推广一些现代化管理方法、进行评优升级等，对提高我国企业管理水平起到一定推动作用。但是，由于企业改革的重点一直是扩大和落实企业自主权，调整国家与企业之间的关系，而且至今远未完成，因而对传统管理的冲击并不大，企业也无力对传统管理进行脱胎换骨的改造。正因为如此，传统管理存在的不符合生产的商品化、社会化、现代化要求的种种弊端，过去长期困扰着我国企业，现在仍然严重束缚生产力的发展。其突出的表现是：企业办社会，生产上“大而全”、“小而全”，企业负担沉重，企业领导精力分散，生产效率同发达国家先进企业相比十分低下，企业缺乏竞争力。
由于我国国有企业在总体上仍然在传统企业管理的框架内低效运行，所以，摆在企业面前的任务，就不仅仅是加强企业管理，而应该是改造传统企业管理。因为用“加强”、“强化”之类的词语去说明我国企业管理应该发生的变化，只能使人理解为在肯定现行企业管理的基础上，去强化、加强、从严。我们的认识恰恰相反，从总体上说，否定传统计划经济模式，必然也要否定在这种模式中形成和发展起来的传统企业管理。如果不完成这一历史性任务，国有企业就不可能焕发出强大的活力，那么，创立一批中国名牌，特别是一批在国际上有竞争力的世界级名牌，就难以实现。
三、创名牌当前应特别注意改革企业组织体制，强化企业基层管理
改革传统企业管理，使之成为适应社会主义市场经济和现代化大生产的、能够创造具有国际先进水平的高效率、高效益的现代化管理，这需要从管理思想、组织、制度、手段和方法等多方面开展工作。对单个企业来说，应该借鉴国内外的先进经验，从本企业实际出发，搞好系统设计，有计划有步骤地组织实施，经过几年乃至更长时间的艰苦努力，争取真正完成企业管理的历史性转变。
根据仕奇经验，在改造传统管理的过程中，当前应特别注意改革企业组织体制，强化企业基层管理（亦可称为现场管理）。如果能在这方面多下些功夫，在解决降低成本、提高质量的问题上，就可以立杆见影，收到显著效果。仕奇兼并西装总厂，之所以能在较短期间扭转局面，原因就是基层管理首先改变了面貌。仕奇之所以敢于向国外名牌提出质量挑战，抛开名牌意识、民族精神和社会责任感等因素不谈，从具体工作上看，也是因为他们有着非常坚实的基层管理。
目前，我国许多企业管理落后的突出表现之一就是基层管理落后。如生产现场秩序混乱，劳动纪律松驰，环境“脏、乱、差”，“跑、冒、滴、漏”的浪费现象处处可见，有的甚至还处于劳动无定额、物耗无核算、质量无检验、作业无标准的状态。其后果也是严重的，集中表现为生产效率低、产品质量差、物质消耗高、生产周期长、资金占用多。因此，下功夫强化基层管理，使基层管理水平同现代化生产技术相适应，同复杂多变的外部环境相适应，使企业为提高市场竞争能力和经济效益而对产品确定的各项目标全面落实到基层，是一项非常现实的紧迫任务。同时也是建立现代化管理体系，创立名牌的重要基础。有一位企业家说得好，抓基层管理是一项非常细致的工作，就好象“拣芝麻”，但是，如果瞧不起“芝麻”，不愿意下功夫抓基础，就别梦想在市场上抱个“大西瓜”。那么，应该如何拣好“芝麻”呢？
1.改革企业组织体制，理顺机关（企业领导和职能管理部门）与基层的关系。过去，受计划经济体制的影响，企业管理实际上是执行性的管理，因此，企业内部大多数实行高度集权的直线职能制的体制，在这样的体制下，基层不是一个真正的管理层，难以发挥它应该发挥的功能，这是造成基层管理薄弱的体制原因。改革的方向应是在保持企业统一领导的前提下，在企业上层与基层之间实行专业管理与生产作业管理的合理分工，真正分出层次，充分发挥各自的功能。一方面，各项专业管理集中由各职能管理部门承担，管理业务一杆子插到底，为基层服务，变传统的“几级管理”为“一级管理”；另一方面，基层不再设置职能机构，集中力量带好队伍、抓好生产，全面完成企业下达的各项生产指标。国内外许多企业的实践表明，推行这样的体制，基层领导可以摆脱专业管理业务和很多行政事务工作，精力集中地、高效率地组织生产，这一点正是现代化技术装备充分发挥作用的客观要求。
实行这样的体制，管理人员就要观念更新，树立“两个上帝”的思想。企业的一个“上帝”在外部，那就是顾客；另一个“上帝”在内部，这就是基层（车间、班组）。企业职能管理部门必须面向基层，全心全意为基层服务，为基层排扰解难。这样，企业方能真正设计和生产出优质产品，更好地为顾客服务。日本企业将这样的观念也称为“三现主义”，即到现场、看现物、出现策，就是要求管理人员深入基层，了解基层的实际情况和需要，为基层提供切合实际的建议和措施。
2.作业管理重心下移，让生产第一线的组织管理者有职有权，使现场发生的问题由现场人员在现场迅速解决。我国企业基层组织一般分为车间、班组两级，有的是车间、工段、班组3级， 大一些的企业则是分厂、车间、工段、班组等4级。那么，管理重心放在哪一级较好呢？ 传统办法是重心靠上，放在分厂或车间一级，其弊端是现场发生的问题要逐级上报，再逐级下达，才能解决，工作效率低。日本企业根据现代化技术装备运转速度快、生产连续性高，要求提高管理工作效率的特点，普遍将重心下移。在仕奇，管理重心就由工场移到组，这与国内许多企业不同。所谓管理重心下移到组，就是赋予组长更大的责任，他们对本组的产量、质量、成本、安全、交货期、士气等全面负责；同时也赋予他们更大的权利，不仅有生产指挥权，还有人员调配权、工资和升级的建议权、奖金分配权等。这样做，就是让他们从原来的单纯的生产指挥者变成集生产指挥和作业管理双重职能于一身的管理者，既有权直接指挥生产，迅速、准确地解决现场生产问题，又把搞好作业管理同指挥生产紧密结合在一起，使按时按质按量全面完成生产任务有了保证。形象地说，这些人起着半个车间主任、半个工程师（技术员）和半个支部书记的作用，是生产现场的重要角色。因此，这一改革也有利于车间主任摆脱日常指挥和管理事务，腾出精力去做超前性、改进性的工作，促使车间生产技术和管理水平不断提高。
当然，基层管理重心下移到哪一个层次为宜，这应根据每个企业的生产技术特点而定，不能搞“一刀切”。应该注意的是，基层管理重心下移后，对基层管理干部素质就提出了更高的要求，不然，无法实现下移的目的。仕奇之所以要派60多名生产骨干去日本培训，还要日本厂家派人现场指导，就是因为传统体制下的班组长不具备这样的素质。这也提醒我们，创名牌、搞改革，必须同干部培训相结合。
3.大力推行规范化管理（亦称标准化作业），使各项生产作业和日常管理工作达到程序化、制度化、标准化，以提高工作质量和工作效率。我国企业的规范化管理水平普遍很低，这是因为受小生产方式的传统习惯影响较深，生产和管理工作中凭经验办事而不讲科学，缺乏工作标准，“一个将军一个令”，有章不循、违章不究等现象十分普遍。很多职工在这样的环境中养成了懒懒散散的不良习惯。仕奇在投产初期，职工对一些事情是很看不顺眼的：中国员工上趟厕所或喝口水，日方人员频频看表，生怕多耽搁一分钟；不管什么情况，中方人员哪怕只迟到一分钟，本来就不多的工资便少了50元；本来简简单单做衣服的活儿，日本人却把它分了又分，划成了300多道工序， 而且做得与他们的示范稍有差错便过来横加干预……这些不顺眼的事情，其实都是小生产的落后习惯与现代大机器工业之间的矛盾。仕奇职工经过实践与学习，在解决矛盾的过程中逐步形成了正确的认识，形成了新的行为习惯。正象仕奇的一位工场场长所说：“朋友归朋友，那是下班以后的事，干工作时只有上下级，不懂的可以问，但懂了还不照办，那可绝对不行。”其实，这不是人对人的服从，而是一个现代化企业对质量和市场的服从。有了这种服从，才可能生产出品质超群、受市场欢迎的精品来。
收稿日期：1995.5.16