国有饭店产业重组的价值取向与典型模式，本文主要内容关键词为：价值取向论文,典型论文,饭店论文,模式论文,产业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、国有饭店产业重组的价值取向
价值取向是指国有饭店产业重组的决策主体对重组方案的现实要求和未来期望，也是重组后的国有饭店集团在制订发展战略和经营决策的基础。一方面，中央和地方政府宏观价值的取向具有同质性。从政府的角度来说，通过“合并同类项”的方式重组国有饭店资产，主要目标是以平稳过渡的方式来推进国有饭店企业的市场化改革，并在发展的过程中寻求饭店领域中的国有资产保值增值。
另一方面，中央和地方政府宏观价值的取向具有差异性。尽管同属于国有资产序列，但在分别行使出资人权利的新型国有资产管理体制影响下，中央和地方政府在国有饭店产业重组价值取向体现了出资人不同的产业发展诉求，并将在更高的层面通过饭店集团或旅游集团中的饭店产业集群寻求更大范围内的产业话语权的扩张。央企饭店资产重组在政企分开、主辅分离、产业重组的背景下，以组建饭店或旅业集团的方式，以整体性姿态进入境内外旅游住宿市场。而地方政府饭店集团化冲动则是以谋求区域旅游竞争优势为价值取向的做大做强的努力。
此外，作为微观运营主体，即重组后的饭店集团及其成员企业，其价值取向主要是为了获取规模优势、增强国有饭店的核心竞争力和完善现代企业制度。下面给出当前国有饭店重组的决策机构和重组对象的价值取向示意图。
以上对国有饭店重组的价值取向的分析仅仅是从目前的环境和条件得出的结论。随着社会主义市场经济体制的完善以及国家政治经济体制改革的深化，重组后的国有饭店集团，还有那些将要重组的国有饭店，其价值取向和发展目标可能会发生相应的变化。总的方向将是越来市场化和商业化，国有饭店目前所承担的一些社会职能将逐渐淡出企业的目标体系。
二、国有饭店产业重组的路径与模式
本文所研究的国有饭店重组一直严格界定在决策主体对国有饭店资产的存量调整和重新组合，至于通过转制、出售等方式退出国有资产序列的案例则不在研究范畴之内。
(一)中央企业的国有饭店产业重组路径与模式
由于国有饭店广泛分布于各个行业中，为了理论研究与实践相一致，本文所指的中央企业(以下简称“央企”)包括纳入国务院国有资产监督管理委员会(以下简称“国务院国资委”)范围内的大型国有企业，也包括纳入国务院国资委管理，但是隶属于中央政府的银行、铁路、烟草等大型国有企业集团。
首先，作为主业的央企国有饭店重组模式，这是指央企，特别是大型旅游企业为了做大做强集团的饭店主业，同时也是为了进一步理顺内部的管理控制模式，通过内部划拨的方式，将企业所属的经营性饭店资产重新整合为央企二级架构的产业集团。旅游饭店集团对饭店板块根据《公司章程》的规定，只行使由产权而来的高层人员任免和战略规划审批等重大决策权，而不干预后者的日常经营活动。这样做的结果是，重组后的饭店产业板块或者以饭店公司，或者以饭店集团的名义在市场上开展相对独立的商业活动。现实中，饭店业作为大型中央企业集团主业的重组模式的典型代表包括中国中旅集团和香港中旅集团。
随着图2中的饭店产业板块进一步做大做强，根据国务院国资委对央企“做强主业、行业归并、逐步减少内部竞争”的要求，在今后的一个时期内还可能会有其它央企的饭店资产被重组进来。
其次，作为辅业的央企国有饭店重组模式。
以民航、铁路、石油、石化、烟草等原垄断性行业经营主体转制而来的央企，由于主业配套延伸、内部接待与培训、职工疗休养、相关多元化扩张等方面的原因，在全国，有的央企还涉足境外投资兴建了一批旅游住宿机构。国资委成立后，对处于垄断和垄断竞争产业领域中的央企提出了“主辅分离”的要求。
在此背景下，以民用航空企业为代表的央企开始对集团范围内的旅游住宿机构和相关的旅游资产进行内部重组。与作为主业的央企国有饭店产业重组不同的是，进入重组后的运营主体的饭店板块尽管也同样是以独立旅游/饭店运营商的姿态在中国旅游市场和饭店产业中从事商业活动，但是它们并没有进入母集团的主业范畴，而是在辅助产业的范畴内运作。
这一模式还可以进一步细分为两种子模式。第一种以中国航空集团旅业有限公司为代表，如图3所示，尽管饭店业是辅业公司发展的重点，但是在组织架构上处于整个三级架构的位置。第二种以东方航空酒店集团为代表，如图4所示，饭店产业运作主体处于二级架构的位置，直接对母集团负责。
也有的央企把旅游和饭店业作为其未来经济的重点发展方向之一，如大庆石油管理局将下属各非油产业归整组建了不同经营内容的企业集团。其中大庆石油发展集团整合了原大庆石油管理局的经营性旅游资源，以旅游产业的发展作为集团发展的重点和主要方向。在大庆总体发展的规划中明确了大庆发展集团发展旅游业的发展方向和发展地位，使其成为企业下一步发展中的一个重要发展目标。
在类似的重组模式中，也有央企对重组后的旅游集团的发展战略定位是将旅游企业的经营作为其主、辅业经营分离的一个途径，如北京燕山石化在其发展规划中将原企业所属度假村、培训中心等旅游相关经营性资产作为与主营剥离的副营部分整合经营，成立了燕化旅游公司。由于按照企业的发展规划，这家公司成立之初，就是解决企业发展过程中的服务性经营的自负盈亏，保障职工就业等企业职能。应当说，这种类型的重组甚至没有给饭店业一个独立发展的商业空间。
第三，由辅业向主业转型的央企国有饭店重组模式。
该模式与央企国有饭店重组的第一种模式有些类似。不同之处在于，采取本模式的央企初始主业是与饭店业、旅游不相关的产业，只是由于企业资源配置与市场环境耦合的过程中，母公司逐渐将原来多元化战略的试点机构调整为主导产业。当然，在中粮集团的案例中，国资委对央企非主业资产有计划剥离重组的构想也对当事者起到了一定的促进作用。
1998年，中国粮油食品进出口(集团)有限公司获批在国内A股上市，但中粮却放弃了这一机会，选择了赴香港分步实施实施整体上市计划。中粮集团将除粮、油、糖等政策性业务外的300多亿资产一揽子并入香港全资子公司——中粮香港有限公司，再分批注入集团在香港的两个上市公司中粮国际和鹏利国际，由这两个公司按业务类别，统一经营管理中粮集团境内外资产。其中鹏利国际即是国内有一定影响力的凯莱饭店联号的产权和品牌所有者。
目前中粮有五大业务：中粮粮油(大米、小麦、油糖、玉米、啤酒原料)、中粮国际(油脂、酒业、面粉、金帝巧克力、粮谷贸易、果菜水产、食品贸易、饮料)、鹏利国际(物业、酒店、房地产、亚龙湾)、中粮金融(财务公司、中英人寿、中怡保险、期货经纪)和中粮发展(包装、肉食和船务)。现在中粮已经把贸易、食品加工、金融、地产酒店确定为四大主营业务板块。①
当我们研究中粮集团案例时，一个最为显著的特征是：通过国际资本市场重合组合国有饭店资产，最终使之具有国际化的色彩。
第四，直接组建饭店集团，列入央企的国有饭店重组模式
这一模式是指隶属于某一主业为非饭店和旅游业的“条条”系统的国有饭店在改革的过程中，经过行政和市场两个方面的力量推动，直接组建国有独资或控股的“中国**饭店集团”，对所属饭店的进行类型和品牌整合。
从现状来看，最有可能创新这模式的当属铁道部系统的国有饭店。铁路从事和经营饭店业是从20世纪80年代末开始的。现在全路已建成规模不等的各类饭店600余座客房39447间，拥有76亿存量资产，在全国各大中城市、旅游胜地都有铁路投资的饭店。对于铁道系统的国有饭店来说，在各大铁路局企业化、市场化改革的进程中，按照主辅分离的改革方案，是完全有可能直接组建隶属于铁道部或国务院国资委的中铁饭店集团的。如果构想能够实现，将是国有饭店重组进程中直接组建一级饭店集团的新模式。
另外，中央和国务院机关事务管理局以及散落在各部委中的政务接待型饭店在市场化转型和企业化改革进程，也可能是这一创新模式的推动者和实践。但是由于类似的创新已经不仅仅是一个简单的商业模式或者经济问题，而是与更为宏观层面的政治体制改革相关联。因此，这一模式目前还只存在于理论探讨过程中，产业实践中尚无此类案例。图5仅仅是对该创新模式的学术猜想。
(二)地方企业的国有饭店产业重组路径与模式
1、旅游集团中的饭店产业集群模式
这是地方政府对所属的国有饭店集团重组的主要模式，即地方政府用若干有代表性的饭店和旅游企业资产作为注册资金，成立旅游集团，再把所属的国有饭店、旅行社、旅游汽车等泛旅游资产的全部或多数通过行政划拨的方式注入这一集团中去。等旅游集团规模做大后，再由旅游集团出面对内部的旅游资产按企业类别进行再整合，中国主要的地方旅游集团都无一例外地把饭店作为其主导产业，从而形成了具有中国特色的地方政府所属旅游集团中的饭店产业集群模式。
通过国有资产重组成立的旅游集团对纳入其管理的饭店、旅行社、景区等分布在不同运营主体的资产又按产业类型，以“合并同类项”的原则进行了再重组，特别是对存量资产较多的国有饭店进行了品牌归类。目前有代表性的品牌培育主要有首都旅游集团定位于高端商务和观光饭店的“建国”、定位于经济型饭店的“如家”、“欣燕都”；锦江国际则重点发展经济型饭店品牌“锦江之星”旅馆，而对高星级的国有饭店则鲜见特别的品牌重组动态，可能这与锦江国际侧重国有饭店的证券化和国际化战略有关。
通过旅游集团中的饭店产业集群的品牌化运作为实现国有饭店保值增值，是地方政府在国有饭店重组实践最为常见模式，其具体运作模式如图6所示。除北京、上海、广州三大城市外，天津旅游集团、黄山旅游集团、厦门旅游集团、河南旅游集团等地方政府的国有饭店资产也都是按照这一模式重组的。其它一些被动进入饭店业的地方政府所属的企业集团如河北建设投资有限公司也正在按这一模式对自己的产业地图进行重新整理。
表1 地方政府所属的旅游集团及其饭店产业重组情况表
*资料来源：根据公开资料整理
2、独立运作的饭店集团模式
独立运作的饭店集团模式是指，地方政府通过行政划拨和“政府引导、市场化运作”的方式，将所属国有饭店重组为以“饭店集团”命名，并直接隶属于地方国有资产监督管理部门的饭店集团。② 尽管通过市场化途径成长起来的国际饭店集团和饭店管理公司绝大多数都是由纯粹的饭店企业所组成，很少是在复合型旅游集团中成长的，但是从现有的案例和资料来看，国内采用这一模式对国有饭店重组的案例还比较少见。现在我们以江苏省国有资产管理委员会所属的金陵饭店集团为例，来进一步研究该模式的路径与特征。
在江苏省委、省政府的支持下，2002年10月，南京金陵饭店整体改制为南京金陵饭店集团有限公司，下辖高档商业、旅行社、房地产等29个分公司。同年12月，集团核心企业金陵饭店股份有限公司成立，并顺利进入上市辅导期。③
三、国有饭店产业重组的影响因素
国有饭店重组并不是一项简单的企业管理体制改革和普通的商业行为，我们必须把它放在国有企业改革、社会主义市场体系经济建立和完善以及对外开放不断深化的大背景下，才能分析和研究影响国有饭店产业重组模式和发展战略选择的政治、经济、商业等复杂因素。
1、政治与行政因素
国有饭店首先属于国有企业序列，因此，宏观层面的国有企业的改革走向和重组模式一定会对本文的研究对象起着决定性的影响。总的来说，“股权多元化、管理专业化”，国有资产逐渐从这一竞争性的产业领域中退出是国有饭店改革的大方向，目前产权不变框架中的产业重组肯定是历史现象。在这一现象成为历史前，政府主导的“合并同类项”资产重组模式还会被越来越多的中央和地方政府的国有企业采纳，还会有更多的首旅和锦江出现。
2、经济因素
影响国有饭店重组的经济因素主要有两个方面。
第一个因素来自市场供求关系的变化。在供大于求的整体市场态势下，重组以后强调国有资产保值增值目标的饭店集团面临着前所未有的经营指标压力。在这一背景下，旅游经济将会从两个方面影响国有饭店的重组进程：一方面，重组以后的国有饭店生存压力越来越大，导致决策者倾向于退出；另一方面，国有饭店集团为了收缩战线，集中精力研发具有竞争优势的产品系列，并对不具有竞争优势的饭店资产采取出售、合资的方式退出相应的市场区域。结果国有资产在饭店领域中的局部空间和某些细分市场的竞争力和影响力得以强化，而从全局的角度来看则呈逐步退减的趋势。
第二个影响因素对国有饭店拥有现实和潜在利益的经济主体，这些经济主体之间的利益均衡与否将会影响现实中的国有饭店资产重组的决策者采用何种模式，或者对目标模式做哪些微调。由于目前多数国有饭店存量调整和重新组合模式都是通过国有饭店的政府管理部门通过行政力量加以推动。在国有饭店重组过程中，决策者和执行人要巧妙地平衡不同部门之间的利益关系。
从某种意义上说，国有饭店重组过程中的利益相关者的重组诉求与其说是一项经济因素，倒不如是“条块分割”的政治因素更为恰当一些。
3、商业活动因素
国有饭店重组进程中的商业活动所产生的影响主要包括以下四个方面。
首先是土地所有权和使用权的不清晰。不少进入重组范围内的国有饭店，在建设初期是政府无偿划拨的，也没有办理土地使用权的相关文件。重组后的国有饭店是企业，不可避免地要进行融资、投资、并购、股份制改造、大宗交易的抵押担保等项交易活动。如果没有明确的土地所有权文件，国有饭店的运营主体是无法在服务市场和资本市场上生存和发展的。
其次是与主业的关系如何处置。这一问题主要存在于央企“主辅分离”过程中的国有饭店重组模式。对于民航、铁路、烟草、石化等资源或政策垄断型的大型央企而言，大多数进入重组范围内的国有饭店在立项时，并不是按能够在旅游住宿市场上独立运作的商业机构来论证。从主业剥离后的国有饭店尽管规模不小，但是离开了主业的直接支持，实际上并没有什么核心竞争力。
再次是国有饭店品牌的市场认知度低，或者说基本上没有品牌。比如锦江国际和首旅集团都拥有或管理上百家饭店，但是旅游者还是无法把锦江宾馆、昆仑饭店、和平宾馆、虹桥宾馆的单体饭店名称与一个国有饭店集团联系起来。因此，成员饭店之间的差异性是国有饭店重组后品牌培育的重要制约因素。
最后是饭店资产的区域局限性。国内几家有代表性的国有饭店集团的空间布局，首旅势力在北京、锦江国际主要拥有产权的饭店在上海、岭南国际的饭店项目更是集中广州和两个行政区范围内。如此集中的空间布局将是未来国有饭店集团弱化内部竞争，增强更大市场范围中的协同战略的重要影响因素。
4、人事因素
国有饭店在长期的建设和发展过程中吸纳了大量的就业人员。国有饭店重组的决策者和执行者必须花费大量的时间和精力来思考对各类人员的安排，否则任何一种重组模式都无法顺利地推行下去。目前的重组案例多数是既有饭店，也有旅行社、商贸、餐饮甚至是粮油食品等同业态在内的复合型的旅游集团，需要集团总部给予安置的人员就更多了。
注释：
①王风君：《宁高宁的中粮新命题》，载《21世纪经济报道》2005年1月10日第9版。
②这里所谓的“直接隶属于地方政府的国有资产监督管理部门”主要指产权管理和经营考核等方面而言的，不包括董事长、总经理、党委书记等核心领导人员的任命渠道。实际上，无论是中央旅游集团，还是地方的饭店集团，核心领导人员的任命是需要组织部门任命与考核的，重要的国有旅游或饭店企业集团的领导人还需要市委主要领导同意。
③详见该公司的官方网站。