高校辅导员管理与心理契约理论应用，本文主要内容关键词为：辅导员论文,契约论文,理论论文,高校论文,心理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
高校辅导员的选聘成为近年来的一个热点，各大高校的应聘人员之多、学历之高与录取率之低，都令社会瞩目。前些年聘任的辅导员还在调整之中，新一代高学历的辅导员伴随着高校体制变革进入高校教师队伍，带来新气息，也必然带来困惑与思考。伴随着高校体制改革，辅导员的选拔、培养与管理，成为一个值得探讨的问题，辅导员与学校的关系，相互的期待与认同过程，在一定程度上，直接影响了大学教育模式，影响了高等教育的成效。而辅导员这一特殊教师群体的发展与培养，在实际高校结构体系中，徘徊于专业老师和行政人员的边缘，身份难以界定，作用也难以凸显。在现有高校体制下，辅导员与校方的关系包括与院系的关系、与校人事的关系、与校学生处、校团委的关系，划分都不是非常明晰，给聘用及其管理带来困难。实际操作中，辅导员基本分为“进编”与合同聘用两种状态，体现出传统事业性单位与企业制度变动的交界状态。
一、心理契约理论的提出及高校辅导员工作现状
心理契约理论为美国著名管理心理学家施恩(E.H.Schein)教授所首提，其认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”此理论在经济实体中得到论证和广泛应用，即员工与公司之间一种在经济契约之外的相互心灵认同，以提高工作满意度和工作效率，增强企业凝聚力为目标。自有中国特色社会主义市场经济构建之后，慢慢成为研究企业人事管理的热门，工作绩效这一概念迅速推广并得到实践。而相对于一般企业，事业机关、国家教育机构，确有不同之处，情况也更为复杂，生搬硬套是不合理的。既然心理契约常被视为超越经济合约的心理契合，那么在高知群体之中，或者说，在自我意识与自我成就尤其强烈的群体与个体之间，存在怎样的心理关系？怎样增进互动理解，从而达到有效的心理疏解效果？是否，在这种关系中，心理契约所倡导的凝聚、激励、承诺、责任是否能达到较充分的表现？
因此应该了解辅导员这个特殊类型的教师与高校双向的心理契约关系，及其责任与义务关系。辅导员既然作为一种比较特殊的思政教师，与专业教师有同有异，自具特色。相同的自然是：校方对于教师教学科研的支持、对于教师个人发展的支持，对于公平尊重等的承诺，使其获得满足与成就感，而教师于校方，有遵守规范，忠诚、奉献、促进其学术氛围、成功发展的承诺。相对于自负盈亏的企业，大学作为有国家稳定投入支撑的教育机构，有延续的制度化倾向，人事聘任还没有完全走向合同制，过渡期漫长，“在编”概念决定了大学员工教师的思想行为方式。而辅导员这一职位，身处敏感的交叉点，可以说，最先敏锐地感觉到变革之风、矛盾之尖。异于专业教师，校方对辅导员有承担大学生“两课”的教学，进行有效管理、日常心理疏导、掌握思想动态、指导各类学生机构、组织各类学生活动的要求。
工作的特殊性决定了相互关系的特殊性。从而导致在心理契约中，辅导员一方特别重视理想承诺，重视工作创造性与自由度，尤其感到人文化与制度化的矛盾，校方特别重视辅导员的责任心、解决实际问题与突发事件的能力和从实际反馈中得来的评价。反映出辅导员与校方的趋同点与差异处都很突出，其缔结的心理契约与通常企业相比，表面显示出更高的稳固性，也具有潜在的强烈危机。在辅导员工作现状调查中，共发出问卷500份，收到有效问卷479份，涉及三个“985”高校、五个“211”高校、四个普通高校，本次问卷的调查结果显示，现任辅导员工作满意度仅76.25％，对工作强度73％表示过重，对个人提升空间和职场远景发展普遍信心不足。对工作最在意的因素表现为创造性、尊重度、发展空间，并且随着工作年限的增长，在五年后陆续进入懈怠期。面对现状，如何提高辅导员的工作满意度，如何建立合适的心理契约，是高校及其相应学生工作分管领导不可回避的命题。
辅导员现状调查之一——工作满意度调查
在人本主义的校园文化大背景下，建设以人为本的工作文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发个体的能力与潜力，无疑会为达成与维持“心理契约”创设良好的氛围，增强个体努力工作的热情与信念，激发辅导员这一特殊教师群体共同信守“契约承诺”，这种工作文化也是学生工作这一特殊工作机制所必需的。这种工作文化要求良好的制度保障、有效的运行机制、宽松的工作氛围。总而言之，它要求建立一个以能力发展为价值导向的运行机制，使教育理念和人文精神得以落实、教育共识得以建立，教育使命得以实践，实现人与事的理想结合。如果在学生工作——高校最富人文意识的教师岗位上，尚不能实践人的创造性工作方式，传承高校自由的学术风尚，其危险性可以预见。
这种以人为本的工作文化对领导者提出高要求：首先作为领导者个人要寻求高校管理体制与个人发展的结合点，避免相对僵化的体制对下属工作能力发挥的负面影响，作为领导者本人，更能体验到这种结合的微妙之处，也具有将难度转化为创造性的一定能力，在整体上奠定部门工作基调，并进行控制性过程跟踪与调整。其次在具体部门具体管理中，实现管理柔性化，如能缔结管理柔性化的心理契约，往往产生事半功倍的效果。随着知识经济来临和管理观念的变化，原来的金字塔式管理显得过于简单，原层次分明的刚性管理显现柔性化趋势。原来的强制命令越来越难以发挥作用，权威的维系越来越难以凭借刚性权力，双方的契约关系越来越变得更像盟约关系、协约关系，上下级关系趋向于协同工作关系。人力资源的柔性管理是在尊重人格独立与个人尊严的前提下，在提高成员对部门的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化的管理。
二、辅导员与组织心理契约的缔结
这种分权化是由领导者在不断调整之中的，心理契约本来是一动态平衡的过程。以EAR循环为例：
在心理契约缔结之初，即(Establishing，E阶段)，领导者应了解每位辅导员的个人特长和工作期望，进行合理化分工，使其明确职责与权力，并使其明确其所在部门现状及未来几年内的发展状况和发展目标，从而帮助辅导员建立合理个人预期，促使其趋同于部门预期。如，有文体特长的辅导员分管体育部文艺部并指导舞协、球类等相关社团活动，有一定金额经费批准使用权力有一定决策执行权，并建立年度社团成熟发展方案和评优目标。同时，鼓励辅导员建立个人职场生涯规划，并建立阶段式目标达成计划，与部门年度发展计划相配合。
在第二个调整阶段(Adjusting，A阶段)，当现实与预测产生偏差时，工作成效不高或产生失误时，应及时与个体沟通，同时辅导员的个人期望自发调整。特别当部门的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，降低负面影响。这种沟通能力取决于先设的工作文化与领导者的个人沟通技巧。如某辅导员因工作强度大产生低落情绪，领导应该考虑重新分工的合理性和工作量的合理化，并听取个人意见，进行解释，在可执行范围内调整，降低不满情绪所导致的工作难度。
在实现阶段(Realization，R阶段)，领导者应及时考察实现程度，了解辅导员的合理预期在什么程度上已变为现实，例如：是否有工作成就感？是否得到能力提升机会？职务可能性怎样？尚未实现的目标是源自个人的能力问题，还是部门方面的原因？若领导者能对此有清楚的认识与分析，并提出有效解决的方案，部门就将随着辅导员进入下一个阶段的EAR循环，并且是良性循环。如年级主任与下属兼职班主任的关系，若缺少制度约束，将为工作的规范性带来难度，从而必须在高层面建立相应的奖惩制度与工作量计算标准。
在有效的过程控制与沟通中，辅导员的个人特质与岗位特质得到融合，从而使创造性工作成为可能，心理满意度和成就感有望得到提高。对柔性管理进行过深入探讨的郑其绪教授这样概括柔性管理的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。一言以概之，从内心深处来激发内在潜力、主动性和创造精神，对于实现辅导员的工作高效，有极大的意义。
三、心理契约的维护与辅导员的发展
在整个过程之中，始终围绕辅导员的能力发展，这里的能力，指有益于人的合理生存发展、社会职业活动和社会发展的能力，其精神实质在于倡导个体通过充分正确发挥其能力，为群体多做贡献，实现个人的社会价值。对于辅导员这一职位，又特指人文精神的实践能力，活动策划的创新能力，具体事务的管理能力。知识层次较高的高校教师，以人为工作对象的辅导员，其职业理想的设定、实现尤其重要，现代企业理论通常认为，企业员工把自己的工作自由与权利交给部门和领导者安排，是因为他们相信能实现他们的愿望，能提供与之工作绩效对称的发展，否则这种平衡是不能维持的。这种职业能力发展的期望，与自我实现、自我完善的期望，是不可分割的，心理契约的构建是个体与企业成员之间的一种持续互动行为，在个体与领导者的互动中，达到平衡。
作为领导者来说，不仅承担了个人作为上级的承诺，更侧重实施整个组织承诺的践行，因此实施整体视角下的心理契约建构与重构模式。在心理契约缔结中，除了领导者的个人素养与个人风格发挥重要作用，组织承诺的合理化、人性化、标准的规范化，是提高心理契约持续性的重要途径。组织承诺(organizational commitment)通常定义为：成员对特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种心理现象。即指谓成员对组织的忠诚性、认同程度及参与程度。一般来说，我们把组织承诺分为规范承诺、理想承诺、经济承诺与机会承诺。心理契约涉及除经济承诺之外的各种组织承诺。
这种整体视角下的心理契约持续性建构非常有针对性：对既有心理契约进行调查与分析，对下属的心理现状有所了解；又依据本校文化的改革目标，设定心理契约的重构目标与检验指标。部门的工作方式和工作文化，必须服务于本校的发展目标，其特色皆为此目标的实现而存在。这种整体性与协同工作机制相应，领导者要综合运用多种方法引导下属进行心理契约的重构，其实也是部门整体心理契约的重构，疏导排除不利因素。这些方法包括：整体前景的引导，组织承诺的再设计，部门结构变革，沟通与交流，职业生涯发展规划，培训以及新的奖惩措施等。这种调整重构、积极的反馈与改进，可促使辅导员增强对个人发展与部门发展的信心。这种整体建构要重视互惠性原则，比如部门意图以加强理论研讨来推行学习文化，但部门方面既不承诺提供相应的学习条件，也不承诺提供职业发展空间，这对于那些并不喜欢论文写作的辅导员来说可能就是没有价值的承诺。
而对于辅导员来说，合理的激励机制才能激发归属感和认同感，才能更有工作规范意识，互惠性原则是激励的基础。辅导员这一特殊教师群体的管理难点之一在于工作绩效的有效评估，这是作为部门管理者无法单独完成的，必须由校方多部门合作来完成。目前的评估体系，主要由学生民主测评完成，由学生处或人事处操作。这种评估体系不完善，缺乏可信度，不能体现辅导员的工作业绩，并且缺乏奖励标准，为众所诟病，也是影响辅导员工作满意度的重要因素。对于和经济成果无直接关联的工作，人文性创造性工作，如何使能力测试、工作满意度测试更贴合实际，指标和其分值比例更能反映出辅导员的实际工作情况，是关系到工作成效的关键。
不可否认心理契约形成时，有模糊性：没有正式协议，缺少明确的数量与质量规定；履约时没有确切的时间、地点、履行方式；违约时没有具体明确的责任追究；订立、变更、解除时缺乏明确的权力义务规定。只有在高度心灵契合中，才能减少这种模糊性，这种高度的相互依赖，只能存在于人性化的环境中，存在于现代人、现代组织高度明确的自我意识中。个人的创新型工作塑造积极的组织形象，塑造新型教育者的积极概念，无论对辅导员个人，还是对上层领导、组织，都是极高的要求，与这一职业的特色相符合。正如费朗西斯所说：通过正式契约，你可以买到一个人的时间，你可以雇到一群人到指定的岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。建立和履行积极的心理契约，正是争取下属潜在的、无形的、巨大的内在力量的有效途径，现代管理理论在高校管理中的应用，有助于减轻辅导员这一特殊教师群体的心理困境，建立良好的工作运行机制。