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中图分类号：F270文献标识码：A
在经济全球化、科技飞速发展、竞争日益激烈的大趋势下，企业经营环境变得动荡不安，导致企业所执行战略的有效期缩短，战略失效的速度呈现出加快的趋势。固守传统战略的企业，不仅难以取得进一步的发展，甚至生存都成了问题。为了求得生存和发展，企业竞争的重点超越了在营销或生产等单一环节进行调整的做法，而是从整体上对企业的行为进行评估，不断地在战略高度上调整企业的目标和行为。
在我国，随着经济体制改革的深化和市场经济的逐步建立，企业的产权结构、法人治理结构等逐步与国际经济接轨，从战略层面谋划和管理企业的未来在许多企业不仅成为可能，也成为现实中迫切需要做出的选择。在国有经济的战略性重组、知名企业的国际化发展、民营企业的二次创业等各界关注的热点问题中，其焦点就是如何确定具有竞争优势的企业战略，如何实施战略管理。但是，我国许多企业家却对战略的概念有诸多模糊的认识，导致在制定战略时，要么片面突出某一方面，缺乏对全局的关照；要么面面俱到，没有突出重点。出现这一问题的主要原因是企业家脑海中缺乏一个科学、简洁的战略内容框架，不能在战略思考和战略制定中把握正确的方向。
在流行的战略管理教科书上，对战略内容的划分是根据组织结构的不同层次来进行的，一般划分为3个层次：公司层（Corporate strategy）、经营单位层（Competitive or business strategies）、职能层（Operational strategies），没有在企业整体层面上对企业战略所包含的不同内容进行明确分解。
在本文中，从企业整体的高度，根据战略活动的不同性质将战略内容划分为相互关联的3个层次，提出了在确定战略内容时应该遵守的4个原则。
1 战略内容的三个层次
企业战略应该包含哪些内容，是一个有争议的话题。因为，企业所处的经营环境、亟待解决的问题、分析人员所处的位置和看问题的角度等，都是不同的，要求对战略的内容做出统一规定不符合现实情况。但是，从大的方面来说，总有一些共同性的东西存在。根据战略所要完成任务的不同，把企业战略内容划分为三个层次：产品—市场的确定、价值链的优化和核心竞争力的培养（见图1）。这样一种划分， 有助于企业战略决策者对战略的系统认识和科学管理。
战略内容的3个层次分别具有不同的含义。 产品—市场的决定是战略目标，即战略所追求的目标是提供一定的产品和（或）服务满足目标市场的需要。价值链的优化是战略手段，即为了在激烈竞争的市场环境中实现产品和市场结合的目标，企业的生产经营活动从总体上来说应该如何开展。核心竞争力的培养是战略延续，即企业现在开展经营活动的基础是过去培养起来的核心竞争力，将来经营活动的顺利开展又需要现在对核心竞争力的培养和更新。
1.1 产品—市场的确定
从投资者的角度来说，经营企业的目的是通过提供市场所需要的产品，获得所希望的利润。所以，战略要解决的第一个问题就是企业应该向什么市场提供什么产品，这也是企业决策者首先要解决的一个问题。人们的需要是各种各样的，这就存在着各种各样的市场，但是企业的能力是有限的，在一个竞争激烈的市场环境中，企业应该选择那些能够取胜的市场领域，包括要满足哪些地域的哪些顾客的哪些方面的需要。产品是指顾客希望从企业得到的所有价值和满足，既包括有形的产品，也包括无形的服务和优秀品牌形象。
波特在《竞争战略》一书中提出了三种通用的企业战略：成本领先战略（大规模、低成本、标准化产品）、差异化战略（在行业的某些极有价值方向上做得好于竞争者）和集中战略（在行业内很小的竞争范围内做出选择）（波特，1989）。通过对竞争环境和企业实力的分析，企业要选择其中的一种战略，这样企业就在一个行业内部选定了所要生产的产品和所要满足的市场。
对于大型企业来说，经营范围往往涉及到多个行业。美国学者安索夫在1965年最早提出了产品—市场矩阵（Ansoff，1987），把市场分为现有市场和新市场，把产品分为现有产品和新产品，形成四个区域，由此形成了四种战略选择：市场渗透战略、产品开发战略、市场开发战略和多元化战略。多元化经营企业根据产品、技术和市场的不同，把企业划分为多个战略经营单位，利用业务组合矩阵对不同的战略经营单位实施不同的战略，为企业的业务组合提供了一种选择。总之，一个企业的战略必须对企业将要生产的产品和服务的市场做出规定，这是企业经营活动的结果，更是企业开展经营活动的前提。
1.2 价值链的优化
仅仅对企业的产品和市场做出选择还远远不够，因为产品和市场是外显的，竞争者会很快模仿。在同样的产品和市场条件下，企业的竞争力就来源于所从事的活动，即形成企业价值的是哪些活动，不同的活动是以什么方式连接起来的，每项活动本身又是如何开展的。之所以把价值链的优化作为战略的一项内容，是因为支持产品—市场目标的是价值链，产品—市场也往往是和价值链一起被决定下来的。波特认为战略的实质是企业经营活动的确定，即企业应该完成什么活动以及如何完成这一活动。
通过价值链的优化，企业可以塑造一个竞争者难以模仿的竞争优势。波特认为这有两种方法：一是制造权衡。即选择一种与竞争者所执行的战略不一致的战略，竞争者就很难模仿。因为竞争者的模仿将不能发挥竞争者的自身优势，或与竞争者的优势发生冲突。二是强化企业内部活动的协同。在企业经营中，一个活动的优质完成可能降低另一个活动的成本，同样，一个活动对消费者的价值可能因企业的其它活动而加强。活动间的相互适应、相互促进，创造了一个关联性很强的价值链条，不仅可以创造竞争优势和更高的效益，而且也加强了一个位置的特殊性和放大了权衡（Poter，1996）。海尔集团总裁张瑞敏认为，海尔能够以自己多元化经营中的一元对付其他企业专业化经营的一元，关键就是“以综合优势对单项优势”。
有很多种价值链可以满足企业所确定的产品—市场目标，如何对企业的价值链进行优化呢？波特给出了企业的价值链分析模型，把价值链分为基础活动（内部后勤、运营、外部后勤、市场与销售、服务）和支持活动（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施）（波特，1988）。为了认清价值链是怎样产生的，仅观察一个组织的内部活动还不够，许多价值是在供给和销售链上产生的，这就需要对整个过程进行分析和了解。对价值链条进行调整和优化不但可以降低企业成本，而且能够增强特色，向客户提供更多的价值。例如，一家巧克力生产企业改变过去把凝固成块的产品运往巧克力点心企业的做法，通过罐装车直接运送液体巧克力，节省了客户融化巧克力的成本，增强了企业的特色。
John Hagel Ⅲ和Marc Singer在《分解公司》一文中，把企业经营的业务分解为三种：顾客关系管理（识别、吸引和建立与客户的关系）、产品创新（构思新的产品和服务，并将其商业化）和基本设施管理（建立和管理各种设施，完成大量的、重复性的作业任务）（Hagel Ⅲ J.和Singer M.,1999）。不同的业务活动适应不同的经济规律，要求不同的文化，具有不同的竞争重点。在打破规则、全球竞争和快速发展的技术的压力下，许多产业正在发生改变。例如，传统的报社一般拥有顾客关系管理、产品创新和基本设施管理三个核心业务，但是现在一些报社却大量采用专门信息机构提供的产品，利用外部的印刷设备，将企业的主要资源集中用在对客户关系工作（联系读者和广告商）的管理上。又如，随着我国外贸改革的深化，许多生产企业有了自营进出口权，开始直接接触国外，减少对外贸公司的进出口委托业务，使得中国电子进出口公司在1996年遇到了前所未有的危机。面对危机，企业没有被动等待，而是主动出击，对经营方式进行调整，利用已有的国外市场网络和对国际市场的了解抓国外定单，同时大力加强产品开发工作，搞开发中心研究所。公司有了自己的市场和产品，委托生产企业进行加工，这种价值链的调整和优化使公司又一次焕发了青春和活力（赵红，2000）。
我国许多企业经营大而全、小而全，企业流程过长，组织结构不合理，制约了企业国际竞争力的提高。现在，流程再造、购并、重组、战略联盟、虚拟经营等已经是热门话题，改变游戏规则，创建新的经营模式也正取得人们的共识，这都有助于价值链的调整和优化。不能忘记的是，价值链的优化除了对企业经营活动的增减、调整和整合以外，还需要把每一项价值活动都做好，低成本、高质量、高效率地完成每一项活动是企业整体成功的必要条件。
1.3 核心竞争力的培养
核心竞争力是使企业强于竞争者的那些特殊的优势。C.K.普拉海拉德和G.哈默在1990年的《公司的核心竞争力》一文中提出，识别核心竞争力的三个标准是：一个核心竞争力提供了一个进入广阔市场的途径；一个核心竞争力应该为最终产品的客户利益做出重要的贡献；一个核心竞争力是竞争者难以模仿的（Prahalad C.K.和Hamel G.,1990）。按照这一标准，不管是研发、生产、还是营销，只要通过市场、客户、竞争者三个方面的检验，那就是企业的核心竞争力。那种一谈核心竞争力就指在技术开发上超过竞争对手的做法是片面的，那种片面利用大规模的广告，强行推销产品的做法更谈不上是核心竞争力的培养。核心竞争力不是那些看得到的物的东西，而是存在于组织群体和个人脑中的无形的东西。本田的发动机技术是企业的核心能力，海尔的中西融合的管理技术、市场导向的经营理念和塑造良好品牌的能力也是企业的核心能力。普拉海拉德和哈默对核心竞争力进行了形象的比喻，如果说多元化企业是一棵大树的话，树干和大树枝是核心产品，小树枝是经营单位，叶、花和果子是最终产品。提供营养、食物和稳定性的树根系统是核心竞争力。
之所以把核心竞争力的培养列为战略内容的一个方面，主要原因有两个：第一，没有核心竞争力的企业，也许可以通过产品—市场和价值链的有效设计，在市场竞争中取得一时的胜利，但这是难以持久的，也不符合战略所追求的企业持续发展的要求。实际上，现在企业竞争的成功依赖于过去对核心竞争力的培养，是潜在竞争力的作用发挥。无论是在企业业务的拓展、收缩，还是转型过程中，都要考虑是否能够进一步发挥企业的核心竞争力，如果没有的话，是否能够在一定的时间范围内建立起强于竞争者的核心竞争力，确保在市场竞争中取得胜利。一些企业没有把自己的业务定位在企业核心能力的基础上，虽然经过了各种不懈的努力，但最终也难以取得事业的成功。
第二，如果制定的战略仅仅是发挥了过去积累下来的竞争力，而没有为将来的发展进一步强化和培养新的竞争力，那么企业在将来制定战略时就会发现企业已经失去了竞争优势，已经没有存在的价值。现在，一些企业行为短期化，缺乏对核心竞争力的管理，不注意强化所拥有的竞争力，没有有意识地培植新的竞争力，采取饮鸩止渴、透支未来的经营行为，所取得的辉煌往往是昙花一现。由此看来，核心竞争力的培养是战略中的一项必要内容，而且是更深一层次的内容，尽管也许不会立即产生效益，却是企业战略发展所必须的。
产品—市场的确定、价值链的优化和核心能力的培养是三个相互关联的层次，存在着相互制约和相互影响的关系，在不同层次上企业的努力方向也有很大不同。在产品—市场的确定这一层次上，要强化对市场的细分，选定企业所要满足的细分市场，根据细分市场上顾客的需求特点开发相适应的产品，提高顾客的满意度。在价值链的优化这一层次上，对外要强化对社会资源的充分和有效利用，对内要根据流程对价值链进行科学设计，提高运作效率。在核心竞争力这一层次上，既要考虑到当前核心竞争力的整合和发挥，更要注重竞争力的培养和更新。
将战略内容划分为产品—市场的确定、价值链的优化和核心能力的培养三个层次，即包括了战略所涉及的主要方面，又简单明了、结构清晰。但是，对于不同的企业和不同的历史时期，企业战略的重点并不相同，有时着重产品和市场的变化，有时却在维持产品和市场基本不变的前提下，优化企业的价值链，提高企业的经营效率；有时注重的是核心能力的发挥和扩散，有时却是为了重新塑造新的核心竞争力。
2 确定战略内容应该遵循的的4个原则
在按照上述框架对战略进行思考时，战略决策者还必须遵守以下四个原则。
2.1 模式和范式的转变
随着科学技术的变革，尤其是信息技术的飞速发展，客观上产生了一些新的更有竞争力的运作模式，传统的优势企业如果不实现模式的转换，就会失去竞争力。例如，随着Internet技术的发展，上网用户越来越多，在美国出现了以亚马逊（www.amazon.com）为代表的网上书店业。在1990年代后期企业成立的前几年里，亚马逊以其检索的便利、价格的便宜（它没有传统书店的运营负担，可以承受更低的价格）、购买方式的新鲜感和配送的便利（全部特快专递，门对门服务），具有传统书店所不具有的新的竞争优势，对传统书店的经营产生了极其不利的影响（张询，2000）。亚马逊网上书店与传统书店的竞争不是仅仅表现在经营的某个环节上做得更好，而是以一种崭新的、更具竞争力的经营模式挑战传统的经营模式，是两种经营模式之间的竞争。但是，竞争到此并没有结束，随着美国传统书业巨人BARNS—NOBLE 公司网上业务（www.bn.com）的开展，新旧业务的重新整合使得BARNS—NOBLE既有信息传递的优势，又有配送的优势（上午买书下午送书），竞争优势得到恢复。
模式的转变需要战略决策者文化范式（整个观念体系）转变的支持，有时尽管客观因素没有变化，也会因为决策者范式的转变，从而发现一些新的更具竞争力的经营模式。失败可以引发人们更深入的思考，巨人集团总裁史玉柱在对过去进行反思时说，一个企业并不是什么都可以做的，在当前竞争激烈的市场环境中，能够做好一个方面已经很不容易了。模式对一个企业的战略选择是至关重要的，一些企业没有弄懂营销观念的真正含义，却选择了所谓的“营销模式”（在这里主要指促销模式），这不是营销，而是骗销，虽然可以求得几年的辉煌，但由于忽视了产品开发，没有向客户提供真正的利益，最终免不了失败。
2.2 多点创新
美国著名经济学家熊彼特认为，创新是企业家的主要特征，企业家在战略决策中更应遵守创新原则。当前，许多企业家固守传统的做法，尽管这些做法在过去是行之有效的，对过去的成功做出了很大贡献，但是，这些做法或者已经不能适应变化了的环境，或者已经被竞争对手模仿，不再具有竞争优势，不能支撑企业的未来发展。在进入知识经济时代的今天，知识转化为技术，技术转化为产品的速度正不断加快。不创新的企业是没有生命力的，只有不断创新才是企业获得竞争优势的唯一来源。
战略上的创新应该是多点的，不应该只是局限于一个方面，因为单一方面的创新很容易被竞争者所模仿。这几年在网络产业流行的模式创新就恰恰验证了这一点，一些企业开发出一种新的商业模式。尽管这种模式可能是能赢利的，但是单纯依赖于单一的模式创新，没有塑造其它难以模仿的因素，没办法构造行业的进入壁垒，导致许多企业模仿这一新的模式。同模式的企业在同样的经营领域内采取同样的竞争手段，其结果可想而知。
我国传统文化是不太鼓励，甚至是压抑创新的。在战略制定领域中，由于新战略的实施会对许多既得利益者进行调整，从而会受到许多权力人物的反对，这一反对的力量会在战略制定过程中或明或暗地发挥作用，使得具有创新内容的战略难以出现。
为了鼓励创新战略的形成，企业家要从自身做起，首先使自己成为一个创新者，不断吸收新的观点，用新的方式观察世界。同时，企业家要在组织中倡导并创立一种支持创新的文化，发现和鼓励创新者，并将其纳入战略制定过程，最终使企业成为一个创新性的组织。
2.3 关照全局与突出重点
战略是有关企业整体发展的谋划，虽然涉及到企业方方面面的事情，但总有一些是最关键的，它的成功与否决定了整个战略的成败。一个完整的战略规划涉及到从产品—市场的设计、价值链的构造和优化、核心能力的培养等方方面面的事情，但是对于许多企业来说，可利用的资源是有限的，在一定的时期内和一定的条件下，也许难以满足战略在各个方面和各个环节的要求，所以必须在关照全局的视角下，突出战略重点。战略是由人制订和实施的，起决定作用的人是企业的最高决策者—企业家。所以，从企业家的角度来说，必须明确哪些活动是最重要的，必须亲自去做的，并把时间和精力投入到最重要的战略活动上去，确保这些活动的圆满完成，其它活动由企业中其他人去做。
关照全局、突出重点的一个很好的方法就是战略定位。其实，战略方案的制定过程就是对企业未来产品或服务的特征、满足的市场和进入市场的方式进行定位的过程。它的实质在于与竞争者活动的差异，即选择完成一组不同于竞争者的活动或以不同的方式完成这些活动。这一过程必须建立在对顾客、竞争者、企业自身及周围环境的现状和变动趋势进行分析和预测的基础上。
通过战略定位，明确规定战略所要求达到的目标，更清楚地说明哪些活动或哪些方面应优先考虑，应该对行业的哪些变革和顾客的哪些需要做出反应，从而避免企业四面出击的改进和增长，保持企业的特色，有效配置企业的宝贵资源。战略定位也为企业员工的工作提供了准则，指导员工对活动做出选择，当员工试图做出每日的决定时，就有了一个清晰框架可以遵循。
2.4 时空的正确界定
从本质上来说，战略是对付不确定性的，并不能单纯根据一项活动所涉及时间的长短来决定是否属于战略的内容。但有一点是肯定的，不考虑未来经营环境的变化，局限于解决当前存在的问题，仅仅追求短期效益的最大化，不符合战略的要求。战略的目的是为了获得长期竞争优势，决不能以牺牲未来为代价追求短期利益的最大化，但也不能不顾企业当前的需要。因为没有短期利益的支持，追求长期利益的战略将难以获得资金保障，不能被贯彻执行。一个以建立长期竞争优势为目标的战略应该充分考虑企业的当前需要，并将建立长期竞争优势和获得短期利益很好地结合起来。
从新战略的实施到长期竞争优势的获得，再到长期利益的实现，往往会花费很长一段时间。在战略的制定中，如果不对获得短期利益进行合理的安排，短期利益不仅不会增加，反而会下降。短期利益的丧失，或战略不能带来短期利益，将导致一些追随新战略的人失去信心，一些反对新战略的人也会获得反对实施新战略的理由，新战略的支持力度将大大降低，战略实施将中途夭折。在制定战略时，企业家要给予短期利益更多的关注，并对获取短期利益进行设计和安排，使得战略的实施不断带来短期利益，为战略的最终实现创造良好条件。
经济全球化是一个大的趋势，竞争的国际化已经是一个不争的事实，但是却不能认为任何企业都应该把全球市场作为自己的战略目标。地域的差异是存在的，企业能否做大也与企业所涉及的行业和获得资源的能力密切相关，所以在战略内容上要根据企业所处的成长阶段对所覆盖的空间进行科学界定，仅仅局限于狭小的空间和盲目国际化都不是科学的做法。
3 结论
战略管理的核心是战略思考，战略决策者要学会战略思考。将战略内容划分为产品—市场的确定、价值链的优化和核心竞争力的培养三个层次，为决策者进行战略思考提供了一个系统、简洁的框架。在经营决策中牢记这一框架，有助于将日常经营决策置于战略思考的前提下，有助于提高企业的战略管理水平。CK
［1］Ansoff H J.(1987).Corporate strategy［M］.London:Pengain Books,100-116.
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［5］迈克尔·波特（1998）.竞争优势［M］.夏忠华译.北京：中国财政经济出版社，34页。
［6］迈克尔·波特（1989）.竞争战略［M］.乔晓东.李东汉等译.北京：中国财政经济出版社，38－44页。
［7］张询（2000）.亚马逊走进多元化的误区［N］.中国经营报，9.12.第14版。
［8］赵红（2000）.重建中电联合舰队—访中国电子进出口总公司总裁钱本源［N］.中国经营报，5.16，第8版。
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