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具备伦理、价值和社会责任的企业文化，并非一日可成，而须企业长年累月的修炼。兼顾伦理与价值的经营观念，是造成企业价值与品牌精神的关键，也是组织文化核心以及事业成功的动力。
现在经营企业所面临的挑战，不仅来自于对手，也来自社会道德舆论的压力。当下有一些企业的道德观念令人耳目一新，他们主动担负起了许多社会责任。自２０世纪７０年代以来，一些重视伦理、价值和社会责任的企业，正逐渐呈现的趋势是把对顾客的责任摆在第一位，其次是员工福利，然后是社会公益活动，最后才为股东利益。事实上，这些知名企业的贡献，也逐渐成为重视商场伦理的标竿企业。
１９９６年起，美国各媒体质疑耐克公司（ＮＩＫＥ）剥削亚洲国家的工人，使耐克形象蒙上了一层阴影。回溯至１９９３年，也曾经有人举发沃尔玛百货（Ｗａｌ－Ｍａｒｔ）卖场的服装是出自孟加拉童工之手，于是抗议全球化企业的人士纷纷要求改善第三世界国家的工作条件，并提高工资待遇，美国国会也随即立法禁止进口利用童工生产的产品，从而使得孟加拉的纺织业不再雇用童工。
舆论界一般认为，企业剥削外国劳工以获取最大利润是不道德的行为，但此问题似乎需进一步的思考：孟加拉纺织业不再雇用童工后，这些失业的孩子能回到学校吗？而印尼也有将近１２万名劳工为耐克生产鞋子，试想他们如果没有了这份工作，其中一部分人是否会因此而无家可归，甚或做其他更差的工作？经济大师鲍尔·克鲁曼（ＰａｕｌＫｒｕｇｍａｎ）说：“这些落后国家的失业孩子，有的转做其他条件更差的工作，有的流落街头，不少更是被迫为娼，更重要的是，并非因为出口业劳工薪资低导致第三世界国家的贫穷，而是因为他们原本就穷困，所以即使在我们眼里看起来很差的待遇，但对于他们来说要比其他选择好得多。”
这如果涉及到更深层的管理思维，则是我们如果将本身的价值观全然套用在别的种族（或国家）上，那么企业还有没有办法发挥应有的能量？
李维“好样的”的做法
事实上，类似的情况在１９５０年代早期就已经发生过。当时美国人权法案还未实施，美国仍处于种族隔离政策下，李维（ＬｅｖｉＳｔｒａｕｓｓ＆Ｃｏ．）牛仔裤公司已难能可贵地承诺非洲裔美国人平等的工作机会，取消美国南方工厂中种族隔离的做法，慢慢发展成上世纪６０年代优良的社区与传统。
为了在工作时间的长短、合理薪资、注重环保、禁用童工等“原则”上避免遭到反国际化人士的非议，李维经常派遣督察到世界各处进行“临时检查”，以免在经营举措上对上游的供应商所在国有冒渎之举，因为就曾有个孟加拉合约厂雇用未满１４岁法定年龄的童工，而明显地违反了李维的“社会良心”。但这些幼童又多半是家中主要的收入来源，一旦丢了这个差事，又将被迫转做当地更不合乎人道的工作。或许有些道德极强的公司便直接命令合约商解雇这些童工，但李维对合约商“晓以大义”，暂停雇用童工却仍然支付薪水，而李维公司也承担起童工复学教育的相关费用（虽然李维并没有义务要这么做），一旦这些童工达到１４岁后可以再回到工厂上班。这样，三方都可以受益：小孩不致辍学并能维持家计，合约商则保住了李维这位大客户，而李维赢得企业伦理的美名。
此理念在１９９０年代固化成长达２１页的伦理手则，表达了该公司善待员工的哲理，并训练管理者如何去推动组织文化，更好地将社会责任纳入到李维公司全球人力资源的关怀方针里。
诚信才能解决经营危机
数月前，屈臣氏连锁店（ｗａｔｓｏｎ）被指控出售了厂家回收的过期产品，有欺骗消费者之嫌，从而导致该公司必须接受司法的调查。但是，屈臣氏几度在媒体的答辩中，并没有明朗地表示他们的诚意和解释这一事件的真相，从而给他们的形象造成了更大的损害。也许屈臣氏是想让时间来证明一切，证明它是清白的，但社会大众却觉得他们是在采取拖延战术来遮掩真相，结果是“反被聪明误”。惟一显示事实的方法，就是公开、公正地采取与批评者相对应的策略，而不是传递一些模糊的信息，反而给人以强辨之感。
日本企业也曾犯下过如此的错误，在２０００年，日本雪印乳业株式会社因乳制品使消费者中毒，但是该公司却偏要在媒体上为他们的形象作掩饰。随着厚生省的调查报告出来，雪印才在报纸上登出全版的致歉信，终于用“食品中毒事件”替代“品质事故”的字眼，并承认“对问题产品的回收和信息的公开太慢”，“在说明原因时也是颠三倒四的”，且因差劲的应变措施导致消费者不再信赖他们，深感“没有辩解的余地”。然而迟来的道歉所付出的代价是，雪印相关产品被通路商拒绝销售的损失，粗略地估计将达到２２０亿日币，且品牌信用恐怕需要１０年以上才能恢复过来。
分析企业在媒体负面报导后的应对逻辑只有三种：第一、报导不实但无伤害力，企业可以不予理会；第二、报导不实但却会造成一定程度的伤害，此时企业必须提起法律诉讼；第三、报导真实且具极大杀伤力，企业必须立即改正错误，并让消费者都看得见他们的改正措施。
１９８２年，美国有人对强生（Ｊｏｈｎｓｏｎ＆Ｊｏｈｎｓｏｎ）公司作了一个恶作剧，在其极畅销的泰利诺（Ｔｙｌｅｎｏｌ）胶囊里下了毒。对此，强生却迅速地将所有泰利诺产品从货架上回收，负责人还亲自在电视台向全美消费者道歉，并告诉消费者，虽然可怕的事情已经发生了，但他们仍将尽一切努力减轻伤害。
强生在经历的危机时候，能够立即采取诚正信实的策略，不但在事情过后保住了消费者对泰利诺药品的信心和忠诚度，也赢得社会的敬重与企业形象。
寓“社服”于“客服”
近几年来，国内的一些地区开始大建工厂，然而会遭到一些当地居民的强烈抗议，即使这些企业的到来会对他们的就业和收入有好的影响，但是为什么他们会反对？就是因为有部分的企业还是有一些安全隐患或有严重的污染，总让当地的居民感觉到他们的生命财产和生活品质没有保障可言，仿佛这些企业就是他们的恶邻居。
因此，厂家在开张设店之前，需要自制自律，充分考虑到安全设施，还要积极地参与社区的公共事务，如修建公园或地下道、栽种行人道旁的树、为社区提供运动设施等。在台湾地区，统一超商就以“方便的好邻居”而自居，他们协助寻找失踪的儿童，以及离家出走的青少年返家等社区公益活动，以增加他们的亲和力。现在统一在台湾地区就有２０００多家便利店广布全岛，几无居民持反对之声。
这种以社会服务开创商机的经营模式，英国的“美体小铺”（ＴｈｅＢｏｄｙＳｈｏｐ）可说是个中高手。该企业主要产销化妆品，但很少做广告，也不靠名模代言，甚至没有设置营销广告部门，美体小铺以回归原始、自然的诉求，积极地与公益和慈善团体合作，绝不让产品违反环保标准，其化妆品配方大部分都是来自于天然植物，并采用简单可回收的包装。该公司最特别之处，就在于鼓励员工利用上班时间从事“社会服务”，协助社区或社团进行环保活动，每年拨出一定比例的利润去保育动物、拯救雨林，还在印度设立孤儿基金会、在新加坡改善老人住所及保护女性防范暴力，堪称是举世第一家寓“社服”于“客服”的企业，许多消费者因可分享社会公益而愿意惠顾。
美国西北航空（ＮｏｒｔｈｗｅｓｔＡｉｒｌｉｎｅｓ）更将“好邻居”的精神，扩展到四海一家的范畴，通过“空中照顾计划”（ＡｉｒＣａｒｅｓ）来支助多个慈善机构，包括“美国红十字会”、“救世军”（ＴｈｅＳａｌｖａｔｉｏｎＡｒｍｙ）、“青少年奖励”（ＪｕｎｉｏｒＡｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｓ）、“提供小孩玩具”（ＴｏｙｓｆｏｒＴｏｔｓ）等。此外，为了提供免费机票以运送病童到曼菲斯的“Ｓｔ．Ｊｕｄｅ儿童研究医院”接受治疗，西北航空鼓励乘客为此慈善义举捐赠飞行里数，在此活动展开的首月，就获得１２０张免费票，得到了超过１３００万“让世界昂首”（Ｗｏｒｌｄｐｅｒｋ）的里程数。
让员工安身立命的胸怀
以制造隔冷保暖Ｐｏｌａｒｔｉｃ纺织布闻名的美国马尔登纺织厂（ＭａｉｄｅｎＭｉｌｌｓ），１９９５年圣诞节前遇到了火灾，被迫停工数月。若按常理判断，所有的劳工都临时解雇的危机，但是该企业的老板艾伦·佛尔斯丁（ＡａｒｏｎＦｅｕｅｒｓｔｅｉｎ）却在工厂重建而没有营业收入的期间，仍给付１０００多名员工１．５亿的薪资。一个简单的理由是，７０多岁的佛尔斯丁在年轻时，目睹过很多次纺织厂南迁，只因美国南方劳工成本低廉很多，但后来有不少都破产了，这让他觉得过度节俭成本而没有顾及品质。精简成本所带来的好处是一时的，但品质所贡献的利益却是永久的。要达到高品质，员工是关键的，一个有远景的企业需要富有技术并能够委以重任的人才，而不是廉价的劳工。如今，马尔登的职员和客户都对它有无与伦比的品牌忠诚度，该厂的生产力更是臻于至善。在李维牛仔裤成为全球数一数二的知名品牌过程中，道德声望也有口皆碑。１９０６年旧金山发生大地震后付之一炬，公司首次陷入了营运的危机中。为了解救燃眉之急，李维向下游批发商筹措贷款，使它在新总部和工厂重建时仍有能力继续给员工发工资，从而度过了这次危机。类似的情况在１９３０年代经济大萧条时再度重演，当时李维的首席执行官华特·哈斯（ＷａｔｈｅｒＨａａｓＳｅｎｉｏｒ）也是领导员工在旧金山的瓦伦西亚街的工厂东山再起。
结语
保护地球资源，关怀人文环境，扩大商业新思维，如“人类观”、“智慧消费观”、“生态至上观”等，都是企业想要长治久安的根基。就全球宏观层面而言，并非只有绿色和平组织、反核团体这类机构才有伦理心，其实那些参加国际商务高峰会的各国代表，不乏有决心去解决社会的贫穷等事宜的人士。就区域影响范围而论，商家在择地建立工厂前，务必率先思考脏乱、污染和噪音等问题，立志做“好邻居”，以免妨碍社区环境。唯有真诚的公关，才有机会通过沟通将所有的抵制、反对降到最低。就企业个体本身而言，永续经营要通过社会营销观念，同时考虑到公司的利益、消费者的满意度和公共利益，以建立非凡的价值。对企业而言，兼顾伦理与价值的经营观念并不是一种反省行为，也不是赚了大把钞票后的一种良心上的补偿行为，而是组织文化的核心以及事业成功的动力。