摘要：全面预算管理是房地产企业实现价值最大化的一种管理方法，对于房地产这种投入大、高风险的行业，全面预算管理制度则可以有效降低投资风险，实现经营目标。目前已实行全面预算管理的房地产企业中，在预算的编制、实施与考评中存在着一些问题，阻碍了预算管理作用的发挥，本文结合房地产业预算的基本内容提出了改进的基本思路，来促进企业发展战略目标的实现。
关键词：房地产 企业 全面预算
引言：房地产企业具有推动社会经济的发展的作用，目前国内房地产企业之间竞争逐步激烈，逐步走向集团化和精约化，实行全面的预算管理能有效地建立起管理控制体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学发展。因此，房地产企业首先是明确自己的经营使命，并依据多样性和企业组织管理的特点，构建组织架构中各部门职责，保障房地产企业全面预算系统的实施。笔者通过调研几家国有大中型房地产开发企业发现，国内部分房地产开发企业已经意识到全面预算管理的重要性，但由于在市场不够成熟，房地产开发企业在实际工作中也产生了相当多的问题，对全面预算管理工作的作用是一种消弱。
一、房地产企业推行全面预算管理的意义
房地产企业的利润空间随着国家宏观调控越来越紧缩，切实对房地产企业业务、过程实施预算控制和管理，提高房地产企业的全面预算管理水平显得尤为重要。
（一）有利于房产企业长期规划和短期计划的有机统一
通过实施全面预算管理，有利于从全局高度来贯彻和执行战略目标，建立房地产企业的战略规划与年度预算指标的有效联系。全面预算管理指标是考核评价企业工作绩效的最佳标准，通过预算的考评奖惩体系，有利于绩效考核的科学化、规范化和制度化，有利于体现绩效考核的客观性、公正性。
（二）可以增强自身抗风险能力，提高房产企业控制水平
房地产行业竞争的激烈程度和调控政策的不确定性，加上房地产项目开发周期长，需要通过全面预算管理提前做好成本、销售等指标的过程控制和风险评估准备。通过全面预算管理，做好风险防范管理，建立风险应对机制，设定风险预警点，特别是资金预警点，从而提高企业应对风险的能力。
（三）可以提升房产企业整体绩效和综合管理水平
通过全面预算管理，可以提升集团性房地产企业整体绩效和管理水平，把全面预算管理贯穿于企业经营管理活动的各个环节，实现股东对对下属公司经营活动的有效计划、控制与管理和对经营者的有效制约。
二、当前房地产企业全面预算管理存在的问题
（一）缺乏预算管理体系和预算管理制度支持
目前许多房地产企业没有一个完善的预算管理组织体系，各种预算管理属于松散，项目实施单位的各种预算管理流于形式，就预算的管理与实施上下级之间缺乏紧密的联系和交流。企业缺乏整体规划，对预算的考核与监督无法落实，以致于企业缺乏整体规划，预算管理的作用得不到充分发挥。
（二）预算管理组织机构不健全
预算管理必须建立一个完善的组织体系，而且突出以人为本的管理思想，需要企业全员全业务全过程参与，高效的作业和组织，才能实现预算管理目标。房地产企业采用的是项目公司制度，为节约成本，预算编制往往由财务部门来牵头管理。由于由财务部门更多地掌握事后数据，从全局的角度把握预测、预算数据较为困难，很难获取准确的预算基础数据，往往可能导致预算内容短期化、简单化，对企业的整体财务状况难以反映。因此，这种松散型预算组织体系，往往产生财务部门和其他职能部门之间的矛盾，无法落实预算编制的目标和对预算执行的考核与监督，缺乏整体规划，会影响预算管理的权威性和严肃性。
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（三）缺乏对全面预算认识和考核力度
一般房地产企业只把预算视为一种财务行为，我国的预算管理考评大都采用以财务指标为核心，有的观念甚至认为预算只是财务部门对资金支出控制和使用，从而忽视了对非财务指标的评价。这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求。一方面不能全面准确地评价企业与管理人员的经营业绩，另一方面往往事与愿违，会迫使管理人员采取与 企业长期发展相悖的短期行为，不利于企业的发展。起不到应有的效果。另外房地产企业预算考核系统不完善，存在着考核不力的现象，主要是考核部门职责不明确、考核标准缺乏规范化，使得对预算考核与预算管理的全面实施脱节，致使用预算管理作用得不到充分发挥。
（四）预算数据缺乏合理性，经不起市场的检验
房地产市场正处于调控的关键环节，不少企业没有认真调研国家调控政策，预算缺乏规范的预算标准，使很多预算指标与企业外部环境不相容，往往制订的预算目标过高，制定缺乏科学性，缺乏对市场的应变能力，使整个预算指标体系难以被市场接受，往往会脱离实际，导致预算失去了应有的指导意义。例如当房地产企业对于销售盲目乐观时，突遇本地“限购”政策的出台，就会出现财务风险。
三、如何加强房地产企业全面预算管理
3.1全面预算管理要有前瞻性
房地产企业是资金密集型企业，开发投资额较大，开发建设周期长，这种行业特点使得房地产商必须把未来规划好、资金安排好。长期资金如果规划不好，就很有可能出现顺驰房地产这类资金链断裂的情况。通过编制预算，确定投资总额，并据此筹措开发资金，控制开发资金的支出，可防止突破投资，避免投资失控。此外，商品房销售价格与土地价格、房屋建筑安装工程费、管理费、贷款利息等密切相关，而这些费用都会在预算编制中反映出来。因此，预算也可作为开发公司在预售房屋中合理确定商品房销售价格的重要参考。一个实事求是、量体裁衣的全面预算管理可以使战略、规划落地。而房地产行业本身的特点，又使得具有前瞻性的全面预算管理变得尤为重要。
3.2要根据实际情况，采用多种预算编制方法
预算是一个繁杂的体系，预算指标的给定方法也很多，房地产企业应建立一个预算模型来确定各预算指标产生，利用科学的分析方法来测定房地产企业未来发生的业务和财务指标，同一个指标在不同的预算层面可能采用的预算方法和模型不同，如业务预算中的销售量预算，在房地产企业层面上可能用趋势分析法，在分析上几年销售量趋势变动的基础上，结合预算的年度的环境变化情况，建立一个销量趋势模型，在部门预算层面可能会采用个别分析法，分析每一个客户情况，结合预算年度环境变化，预算每一个客户销售量，总之在预算时应建立一个相对实用并稳定的预算模型，不能拍脑袋，尤其不能由非直接参与业务人员去拍脑袋。
全面预算的编制方法多种多样，例如根据预算编制所赖以依据的业务量是否可变，有固定预算和弹性预算；根据预算编制的时期有定期预算和滚动预算；根据预算编制的基础有增减量调整预算和零基预算等。房地产企业编制预算时要根据不同的业务实际和房地产企业管理现状，选择相适应的预算编制方法，确定预算编制方法的原则是效率和效益。我们既不能将房地产企业实际不顾，追求所谓先进的预算编制方法，而导致为形式而预算或者无限拉长预算编制时间，使预算最终流于形式而无法执行和控制。同时我们也不能因为先进的预算编制方法对房地产企业及员工的高要求就因噎废食，不敢尝试零基预算、概率预算等相对复杂的预算方法，否则房地产企业的预算管理水平和房地产企业控制能力会止步不前。
3.3房地产企业编制全面预算应当正确预测预算年度现金收支、结余与缺口，合理规划现金收支与配置，加强应收应付款项的预算控制，增强现金保障和偿债能力，提高资金使用效率。同时，房地产企业编制全面预算应当合理制定成本费用开支标准，严格控制成本费用开支范围和规模，加强投入产出水平的预算控制。除政策性因素外，对于成本费用增长高于收入增长、成本费用利润率下降、经营效益下滑的省属房地产企业，全面预算编制应当突出降本增效，适当压低成本费用的预算规模。
结束语
总之，房地产企业经营活动的复杂性、层次性，决定了房地产企业预算体系的复杂性，它是企业管理的重要组成内容。房地产企业如要形成适合本企业的全面预算管理制度，还要根据自身的特点，不断摸索、不断改进、不断提高，使预算管理真正地、全面地、有效地发挥其作用。
参考文献：
[1]夏爱兰.略谈房地产企业全面预算管理 2016.9
[2]李文斌.我国企业全面预算管理中存在的问题 2017.6
论文作者:刘丽红
论文发表刊物:《建筑细部》2018年第11期
论文发表时间:2019/1/3
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