跨国公司的21世纪经营战略与管理，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,经营战略论文,世纪论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F114.41文献标识码：A 文章编号：1006—0448（2000）01—0031—07
第二次世界大战后，世界经济发展的一个显著特点，就是以跨国公司为主体的国际企业得到了空前迅速的发展。全球500 家大公司（即跨国公司）1997年的营业额就高达114535亿美元，超过了世界出口贸易总额。研究现代跨国公司21世纪经营战略和管理，在世界经济一体化的大潮中，有着重大意义。
现代跨国公司的经营战略
现代跨国公司的经营战略，应该是面对世界各国的环境、文化背景、市场竞争态势等方面，对公司所拥有的有限资源在全球范围内进行优化配置，以获取最佳利益的战略。它将再生产的各环节有机地联系起来，使资金的筹措、项目的投资、产品的生产、市场营销、人事安排及利润分配等重大决策事宜，都服从于获得最大利润和争取最少成本这一战略目标。
我们把现代跨国公司各种不同的增值活动描述成一个“价值增值链”，每一价值行为构成了价值链上的一个链节。价值链分为两部分，上部是企业辅助性增值活动，包括组织人事管理、投资财务管理、技术开发管理、采购管理等。下部是企业的基本增值活动，即一般意义上的生产经营环节，如产品开发、原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务等。联接上下部的是企业经营决策，它起着重要的统摄作用（如图1）。对于不同类型的公司， 价值增值链上各链节的重要性是不同的，其竞争优势往往体现在某几个链节上。另外，一个公司的经营战略在很大程度上取决于各链节的密切程度。
面向21世纪，现代跨国公司通常是依据其规模大小、经营范围、创建时间长短、企业实力等情况来制定其经营战略。在已有的战略模式中，大致分为以下3种：
1.独立的子公司战略模式
这是一个普遍采用的战略模式，即在东道国经济环境中创建比较独立运作的子公司，母公司与子公司之间的联系主要通过所有权来控制，其他联系还包括转移技术和提供长期资本。只要子公司是盈利的，母公司对它只进行较少的控制。独立运作的子公司对它运作的价值增值链的大部分各负其责。子公司可以大量发展与当地供应商、经销商的联系。它也可能雇佣当地工人、技术人员和管理者，通过当地金融机构进行信贷，并从事其他国家的国际贸易活动。这时，独立子公司可以被看作是母公司的缩影（如图2）。
2.寻求外源战略模式
这种经营战略主要通过寻求外源来参与国际化生产经营，一些活动在东道国进行，这些经营活动与在另处所进行的工作联系起来，特别是与其母公司的活动联系起来。由于卫星和计算机等高技术的发展，这些外源化生产变得容易实现和控制。外源化国际生产表明跨国公司价值增值活动向非母国或最后销售国转移，它利用了东道国与跨国公司价值链有关部分的区位优势（如图3）。
3.系统一体化战略模式
在这种战略模式下，任何地方营运的某一子公司都可以独自地与其他公司或母公司一起，为整个公司行使职能。每一个子公司或每个项目经营的价值，依据其对整个价值增值链的贡献来评判。通讯信息技术的突飞猛进，为跨国公司得以在更广阔的区域内及时协调更多的子公司行为提供了坚实的基础。这些技术的应用使得跨国公司进行内部关系的调整和重组，迫使公司寻求其整体价值链的成本节约和利润最大化（如图4）。
采用一体化战略的前提是跨国公司应具有在不同地域将生产或供应从一地转移到任何一个更能获得地点的能力。
下面我们来看看已有的跨国公司应用这些战略的例子。汽车业跨国公司的原件和生产最终产品的组装采用了独立子公司经营战略，丰田公司在4个东南亚联盟国家中有零件和产品的生产销售网络， 通用和福特汽车公司在欧洲建立生产网络，这种网络就是仿效母国公司建立在独立子公司基础上的。而美国的Moitgomert Ward公司和美国的spencer等大型零售连锁公司便采用外源战略模式。美国耐克公司把运动鞋和服装的生产经营分包给40个不同国家和地区的分包商，母公司负责设计和市场营销，但是更新的设计是由台湾省的一个分包商完成的，它采用的也是外源战略模式。现在更多的跨国公司采用系统一体化战略模式，瑞士航空公司就曾经把它的收益会计工作转移到印度孟买的一家子公司，这家子公司运用瑞航的技术，按每天经营的附单，对航空公司全世界的收益和应收款进行追踪和核算。
一个跨国公司如何制定经营战略，总的来说可以从五个角度来考虑：
第一，从跨国公司价值增值链整体运作情况来考虑。这就要求经营者充分分析各价值增值链的具体情况及其相互作用方式，全面考虑其现状和关键节点，得出企业应从哪个链节点上找出突破口或主攻方向。
第二，从国际区位优势来考虑。由于跨国公司的子公司可以遍及全球，因而世界各国政治、经济、文化、法律等环境因素和现状，以及世界各国的竞争对手的状况，必须加以充分的重视和分析。
第三，从时间周期来考虑。在这点上必须对过去的历史、现在的发展和将来的前景预测作出必要的结论。特别是前景预测显得更加重要，因为历史研究和分析现在的目的也在于未来的发展。
第四，从心理因素来考虑。任何战略都是由人制订出来的，制订者的性格、爱好、意志等因素，经营者的能力、忧患意识和对事情的敏感程度都可能直接影响势态的发展。
第五，从风险角度来考虑。由于国际市场的调整和预测十分困难，决策的变更极多，不易控制的因素也多，各国之间的差异大，所以战略风险比其他任何风险都显得更大。
跨国公司的战略控制
跨国公司实行生产资料支配权在国际范围内的高度集中和生产单位在世界各地广泛分布相结合的原则，将通过最高经营决策控制价值增值链上各链节点，使跨国公司能够有效地将其战略目标、战略方案贯彻至各国、各区域的子公司。另外由于跨国公司追求公司总体利润最大化和成本极小化，理所当然地要使企业的资源配置最优化，要使成本降低，要增强公司机能，争取实效，有时候必须牺牲价值增值链上某一链节上的短期的、局部的利润，以服从公司的整体战略目标。比如在进入新的目标市场时，跨国公司为了迅速占领市场，扩大市场份额，在短期内可要求该市场上的子公司只须持平甚至可承担亏损。
跨国公司战略控制内容包括两个方面：
1.跨国公司总资源配置决策控制
对于跨国公司内部或外部的合并、转让、资产拍卖或收购重组、投资建立新的子公司或扩大生产能力等带来资本变动的决策应由母公司来直接掌握。这表现在跨国公司对价值增值链上部的运作效能充分发挥的过程中。
2.重大经营决策控制
跨国公司有战略部门来监测和跟踪世界各国市场环境变化，为企业寻求新的产业领域和潜在的市场目标。当他们认准了某一产业或市场后，就会作出深入细致的研究，形成报告供跨国公司作出正确的决策。这表明在跨国子公司对价值增值链下部各节点的直接影响之中。
21世纪的跨国公司要进行有效的战略控制，最重要的是解决集权和分权的矛盾问题。
影响企业集权和分权的因素主要有以下诸方面：（1）公司规模。 公司规模越大，子公司的经营自主权也要相对扩大。（2）资本投入。 母公司对子公司的资本投入越高，公司决策的集权程度就越高，子公司的经营自主权就会相应缩小。（3）技术水平。 产品特点和生产技术复杂程度越高，集权程度也就越高。（4）产品多样化。 公司产品多样化程度越高，子公司的经营自主权就越大。（5 ）子公司间相互依赖强度。各子公司相互依赖性越强，就意味着要求更高的集权程度。（6 ）子公司分布的地理差异。母公司下属子公司越多，各子公司之间的沟通效率也就降低，从而要求母公司下放部分权力。（7）竞争环境状况。 一方面，市场竞争越激烈，就越需要标准化产品和市场决策来降低成本，这就意味着程度较高的集权；但另一方面子公司所处环境的不确定性也越大，从而又要求适时降低集中控制的程度。
现代跨国公司在解决以上问题时可在以下几个方面作出尝试：
第一，从创办新企业转向企业购并。美国180家跨国公司从50 年代到80年代建立的1.4万家海外子公司中，新建的占57%，而进入90 年代，新建的仅占32%。据统计，90年代以来全球跨国公司购并总额比80年代增加1倍多。
第二，直接投资转向契约化。80年代以前，跨国公司占领国际市场的经营战略是直接投资、创立独资和合资企业，80年代后，随着区域性集团的兴起和新贸易保护主义的抬头，跨国公司的直接投资战略遇到重重障碍。为了克服障碍，降低风险，跨国公司开始突破直接投资、收购当地企业、合资经营等传统模式，较多地转向通过协议合同等契约方式的经营战略。
第三，对外直接投资从单元转向多元。这体现在对外直接投资地区结构出现多元化和直接投资部门从第二产业转向第三产业两个方面。
第四，从单一发展向联盟发展。随着高科技发展和产品大型化复杂化，任何一家企业都不可能在产品方面占有绝对优势，巨额的产品开发与巨大的投资风险，使跨国公司深感单凭自身力量力不从心，跨国公司结盟应势在必行。
第五，以母国利益为重的战略转向注重“当地化”利益战略。90年代以前，跨国公司凭借强大实力，一切从母国利益出发，充当母国对外扩张的工具，对那些属于发展中的东道国进行掠夺性经营，导致这些国家纷纷制定法律和政策，对外国资本在东道国的活动范围、方式加以明确限制。这迫使现代跨国公司尽可能兼顾东道国利益。
现代跨国公司的管理协调
现代跨国公司有很大部分经营活动是在国外进行的，它所遇到的问题比单纯在国内经营的公司要复杂得多，更需要管理与协调。下表说明的是公司在跨国经营不同发展阶段采取的组织结构形式。
从表1可以看出，在第一阶段， 公司的跨国经营尚未开始或刚刚起步，所以组织结构设计上没有必要设出口部，或者只在销售部门内设出口部，就可应付刚起步的出口业务。在第二阶段，公司实施商品出口的直接营销战略进入国际市场，根据这一战略，企业有必要设立专职的出口部或事业部。在第三阶段，公司通过实施海外投资战略同时进入多个国际目标市场，海外子公司数目增加，业务繁多，所以有必要设立统一的主管海外经营的国际事业部。到第四阶段，当跨国公司越来越趋于多样化经营和地理分布的分散性，海外销售额比例日渐增多，组织结构就会趋向于一种混合型。
随着跨国公司国际业务量的扩大，跨国公司全球化战略的实施，一些巨型跨国公司既加强了本公司内部价值链上各点的联系，同时推动了跨国公司与其他跨国公司、关联企业、分包商、供应商等非本公司成员之间在价值链上的横向和纵向联系，从而形成了跨国公司的网络结构，这也是进入21世纪跨国公司组织结构发展的一个必然趋势。
表1 公司在不同发展阶段组织结构的演变
阶段 国际战略和开拓国际市场的方式 组织结构演变
1 尚未形成暂无或内设出口部
2 通过商品出口进入国际市场拥有全部职能的出口或
事业部
3 通过海外生产投资的方式进入多个 国际事业部
海外市场,同时通过投资以外方式进
入其他市场
4 从多个国家的生产基地向国际市场 全球组织结构或混合式
出售产品组织结构
现代跨国公司的网络结构有两种主要形式，一是以跨国公司母国总部为核心建立的网络结构。这种形式下决策可以集中作出。二是分散的网络结构。在这种形式下每个合作公司享有某种程度的自治和独立，信息在这些合作公司之间相互流动。
1.跨国公司组织结构形式的选择
现有的跨国公司组织结构中，每种结构都各有利弊，各有侧重，究竟选择哪种组织结构，要看企业发展的历史阶段、条件及其总体发展战略而定。企业选择其组织结构形式时必须综合考虑下列因素：
第一，企业长远发展战略。如果着眼于全球市场，它会倾向于采用全球化组织结构；如果仅着眼于某国某地区，则可能采用国际事业部组织结构。
第二，企业经营者思想。有的企业经营者敢于冒险，属于开拓型的，比较乐于采用管理上分权的组织结构，而思想保守的企业，则多采用集中管理的组织结构。
第三，产品多样化程度和国际营销比重。产品多样化程度具体指企业主要产品、系列外产品的销售额各占企业总销售额的百分比。国际营销比重是指企业海外营销业务与企业总业务的百分比。通常可采用如图5所示的组织结构选择。
当企业的国际营销比重达到或超过50%时，企业应采用地区型组织结构，当企业的产品多样化程度增加时，应采用全球性的产品型公司结构；当企业的产品多样化程度和国际营销比重同时增加时，应考虑采用矩阵混合结构，如果企业产品多样化程度小于10%，而且国际营销比重也有限，那么应采用国际事业部职能型结构。
2.内部管理体制
企业的内部管理体制应采取如下几种：
第一，以母国为中心的内部管理体制。这种体制是高度集权的，一切跨国经营的大政方针、战略决策、发展规划、策略措施都由企业总部统一决策。各子公司按企业总部的要求，采取统一步调、统一行动。
第二，多元中心的内部管理。即以各子公司为中心的分权式管理体制。企业总部仅对重大方针、政策、战略、规划，以及投资、财务等有决定权，有关生产、技术、销售、供应等重要问题都由子公司自主决策。
第三，全球中心的内部管理体制。即集权与分权相结合的一种管理体制。企业总部与子公司的相互关系强调在保证企业总部有效控制的前提下，给予子公司较大的自主权，以调动其积极性。全球中心的管理体制淡化了企业具体的国籍性，着重反映全球经营活动。
21世纪的跨国公司应采用何种管理体制不应是固定不变的，随着跨国经营的发展，其管理体制也相应改变。
3.战略管理
制定和选择公司经营战略是企业最高领导层的首要职责，也是战略管理的第一步。一般说来战略方案应包括：战略环境的分析与评价、战略思想或战略哲学、战略目标、战略重点、战略阶段、战略措施等。选择好实施的战略模式后，战略方案的分解和组织机构的调整成为战略实施的两项重要工作。而组织结构和管理体制，则是实现战略目标的重要保证。
战略管理的第二步就是要在战略实施过程中出现问题时及时加以解决。因此，战略管理的过程就是检验、修正、优化原订战略方案的过程。它所关心的是，现行战略实施的有效性问题和修正或优化战略的高度可能性。
跨国公司的成功与否，在很大程度上取决于对企业经营战略的规定是否明确，理解是否透彻，以及国际企业环境配合是否协调。但是，国际风云变幻莫测，因此，战略的变革也应是战略管理须加以重视的问题。进行战略变革的管理可参考图6。
虽然说跨国公司的经营战略是长期性的，但是21世纪的跨国公司更应适时地、动态地调节价值增值链各链节，使整个公司的战略目标能更好地实现。
收稿日期：1999—09—02
基金项目：国家自然科学基金资助项目“经济全球化与跨国公司发展”（79841030）阶段性研究成果。