集团财务战略执行力：纵向价值链的优化与信息集成策略——以中国电子信息产业集团为例，本文主要内容关键词为：集团论文,为例论文,纵向论文,信息产业论文,中国电子论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
战略管理是企业集团管理的最高层次和首要任务。国内外企业战略管理研究的结论表明，企业的战略执行力或者说实施力比战略本身的质量重要得多，因此成为企业战略管理研究的核心问题(Christopher J.Clarke and Suvir and Varma，1999)。财务战略管理是战略管理的重要组成部分，它要根据企业总体战略和各业务单元战略从财务视角制定相关的财务制度、财务流程、控制机制和评价体系，并通过财务战略的有效执行实现财务战略管理的目标。如果企业能够正确制定并有效地执行财务战略，它就能有效增加股东价值，但是如果财务战略执行不当，整个经营就会一团糟(卢斯·班德，2003)。那么，集团总部的财务战略是如何具体在分子公司得以有效执行的?对于具有我国企业集团的显著特征——“先有儿子后有老子”，如何确保母子公司财务战略目标的协同性和一致性?如何将集团财务战略转化为行动指南，并落实到子公司的经营活动中去?以及如何评价财务战略执行的进程和效果，合理配置集团资源提升竞争力?一个企业的执行力是企业成功的重要因素，也是构成企业竞争力的重要一环(关玉红，2005)。因此，研究集团财务战略的执行问题对实现我国企业集团的战略管理、提升综合竞争实力都有着积极的意义。
本文研究结构如下：第二部分对相关研究文献进行了综述，并提出本文的研究框架和设计思路。第三部分是中国电子信息产业集团(以下简称CEC集团)的案例分析；并以价值链理论为依据分析CEC集团在财务战略执行过程中存在的典型问题；详细阐述CEC集团如何利用信息技术优化纵向虚拟价值链，有效实现集团战略财务管理的方法和策略。第四部分在分析CEC集团优化虚拟价值链的基础上，提出财务战略执行理论框架。第五部分结论。
二、文献综述与研究框架
(一)文献综述
Kaplan(1996)研究的平衡记分卡(balanced score card，BSC)从整合性财务战略的视角出发，提出了将远景、战略分解成为财务、客户、内部过程、员工学习与创新的评价衡量机制，并利用特定的信息化平台支撑以保障企业战略有效执行。Henderson和Venkatraman(1992)通过系统研究并结合北美企业关于IT对战略管理活动影响的实例分析，提出了著名的BP-ISP战略匹配模型(strategy alignment model，SAM)。它是20世纪90年代MIT的重要研究成果之一，为战略执行(包括财务战略执行)提供了理论支持。MIT斯隆管理学院教授Fine H.Charles(2002)与通用汽车公司的研究人员们一起，经过在通用汽车公司几年的实地研究，提出了“价值链战略决策制定架构”，通过定量和定性相结合的方法为战略执行和决策过程提供了基础。国内学者对财务战略管理理论的研究也非常关注。常树春(2006)认为财务管理具有全局性、长期性、综合性、从属性、导向性5个特征，并从资金筹集、资金投资、收益分配3个方面分析了财务战略的内容。杨青(2003)界定了BP-ISP战略匹配的涵义和研究范围，系统回顾了自1970年以来的发展历程，并且评述了目前战略匹配研究的3个主要研究方向：第一种是关于战略匹配过程如何实现；第二种是有关ISP与企业目标战略匹配的集成途径；第三种是关于“管理机制”的概念和内容。张悦玫(2003)论述了现存战略实施的主要障碍，将战略目标在BSC的4个方面展开，利用因果关系假设找出驱动因素；并且在BSC与战略关系分析的基础上，对实施方法进行了客观的评价。魏明海(2001)从风险管理的视角出发，通过分析战略财务风险的周期性因素，提出战略财务的内控机制，以保障财务战略的有效执行。
很多学者从定量与定性相结合、战略匹配、管理机制、平衡记分卡的保证、强化财务内部控制等方面提出了保证企业战略有效执行的策略，但是，就企业集团“信息治理缺失”因素导致财务战略执行力弱化和解决问题的策略研究还比较少见。事实上，我们在对中国一批企业集团(如CEC电子信息产业集团等)的实地研究中发现导致企业集团财务战略执行力弱化的一个重要原因正是信息治理的缺失。如果信息治理缺失问题的研究没有得到理论界的高度重视，企业集团成员单位之间的财务信息无法得到有效的集成，那么财务战略执行就失去了基础：企业集团财务战略执行过程就会基于信息孤岛的环境中，集团与成员单位的财务战略共识、财务战略贯彻执行、财务监控与评价就无法得到有效的保证。霍国庆(2004)在国家自然科学基金的支持下对企业信息资源集成管理战略理论进行了深入研究，并指出战略信息集成是企业战略执行的基础，战略执行和决策的质量在很多程度上取决于信息资源集成的质量。韦华宁(2005)在对中国企业战略执行现状的调查与分析基础上，发现目前我国企业战略执行进程和效果未能得到有效的监控，信息系统成为财务战略执行的“短板”。的确，目前我国很多企业集团虽然每个分子公司构建了信息系统，实现会计电算化，或者实现了财务业务的集成，但是整个集团的纵向财务价值链上信息集成仍然缺失，迫切需要理论研究的指导和支持。自从波特(1989)提出了价值链理论以来，价值链理论得到广泛应用；同时，很多学者在价值链的基础上进行了拓展研究，如Jeffrey F.Rayport和John J.Sviokla(1995)提出虚拟价值链的概念，并强调从信息管理的角度优化价值链。近期，法国Lille科技大学管理学院的Crie Dominique(2006)教授总结了以往的文献和企业实践中得到的经验，定义并讨论了价值信息链(value information chain)，从企业数据收集(包括自身的和市场数据)，谈到数据质量管理、绩效管理和知识管理，认为优化价值链的关键就是解决信息集成缺失问题，即提供信息的集成度。基于此，本文的研究思路定为：以价值链理论为指导，通过优化价值链构建企业集团的财务战略执行的信息集成平台，并通过制度创新与软件资源有机融合，提出提高企业集团财务战略执行力的策略，最大限度地保证财务战略的有效执行。
(二)研究框架设计
本文具体采取的是案例研究的方法。Yin(1994)指出，案例研究并不适合所有的研究问题，在研究者对所研究的事件有很少或没有控制的条件下，对于“怎样(How)”和“为什么(Why)”的研究问题比较适合。案例研究的方法多适用于一些战略管理的研究问题，因为研究者对于企业的战略没有控制，这也是战略研究几乎没有试验研究的原因之一(项保华，2005)。与统计研究不同，案例研究不在乎案例研究数量的多少，而关键在于研究的深度(项保华，2005)。CEC集团在我们所关注的研究领域——集团财务战略执行中具有十分显著的特征。首先，CEC集团是由400余家来自不同行业的公司组建而成的国有骨干企业集团，由此造成企业集团“集而不团”，“形聚神离”，分子公司的财务管理目标常游离在集团整体财务战略目标之外。其次，CEC集团多行业的经营特点，使其处于多元的、复杂的竞争环境之下。第三，基于以上两点，分子公司的财务部门相对于集团形成了一个个的信息孤岛，严重影响了财务战略的有效执行。因此，将CEC集团作为本文案例研究的对象是合适的。
本文选取的案例是CEC集团。该集团的竞争环境、组织结构、成长历程，特别是财务战略的执行情况在中国迅速崛起的企业集团中具有相当的普遍性。所以说研究CEC集团财务战略执行的典型问题对中国企业集团具有积极的借鉴意义。对CEC集团的案例研究过程，我们参照项保华(2005)给出的步骤，即确定研究问题，理论抽样，收集资料，分析资料，研究结果比较，以及撰写研究报告。前面介绍了研究的问题，后面将陆续展现我们收集的关于CEC集团的数据资料，说明CEC集团如何依据价值链理论来分析解决问题，并对CEC集团财务战略执行力改善前后的情况作了对比分析。以下数据收集采用3种方法：访谈、观察和公司文档分析，其中访谈是最重要的一种直接接触企业、获取第一手资料的手段(吴金希，2004)。
三、案例分析
(一)CEC简介
CEC集团组建于1989年，是IT行业国有骨干企业。CEC集团拥有20家全资子公司、28家控参股公司(含11家控股上市公司)，下属企业超过400家，注册资本金58.8亿元，资产总额577亿元，职工6.37万人。目前，CEC集团是国资委管理的53家央企之一，是国有独资公司董事会试点单位。经过十多年的发展，CEC集团在集成电路设计和制造、计算机软硬件与系统集成、通信及数字家电产品、高新电子信息装备的研发和产业化等方面发挥着特有的作用和影响力。
如图1所示，CEC集团发展壮大过程中在全国多个地区和城市建立分子公司，当一个分子公司建立后，就形成一个为此分子公司服务的财务组织。一个个分子公司的财务组织独立进行财务核算和管理，从集团财务管理的角度看，就形成一个个信息孤岛。信息孤岛的存在导致CEC集团的信息资源无法有效的集成，信息的准确性、及时性无法得到保障。
图1 CEC集团财务管理的信息孤岛
CEC集团财务管理体系建立在信息孤岛上导致的最直接后果是信息治理的严重缺失。许多研究都证明了信息质量不能保证就会导致战略失败。因为战略管理的核心是决策问题。决策是指导一个企业沿着特定的期望的和选定的道路前进的一种活动(霍国庆，2004)。财务战略管理从制定、下发，再到监控、评价，整个过程都是由大大小小许多连续的决策行为组成的。决策的质量决定着企业的性能乃至生存与发展，而决策的质量在很大程度上又取决于信息资源集成的质量(霍国庆，2004)。
霍国庆(2004)提出信息资源集成的方法和策略，他认为，迈克尔·波特提出的3种竞争战略是战略信息资源的产物，是围绕低成本、差异化和特定目标市场等形成的战略信息资源的集合。以下我们将运用价值链理论来分析CEC集团财务战略执行力弱化的成因——信息治理缺失。
(二)信息孤岛下的财务战略执行
CEC集团下属企业众多，覆盖多个行业，如手机、PC制造、家电、金融等行业；链条长，集团与利益相关者(分子公司)之间的链条纵向延伸至4～5级，甚至更多。CEC财务战略执行过程就是集团不同层级利益相关者的财务组织，在集团纵向链条上通过一个个价值活动使得信息在纵向链条上流动，并为投资人、债权人、经营者等信息使用者创造价值，从而构成了一条纵向的价值链，更确切地讲，形成了一条只有信息活动的纵向虚拟价值链。然而，在企业集团财务管理的纵向价值链上，信息的沟通、传递又是在集团与成员单位的一个个信息孤岛之间进行的，再加上CEC“先有儿子后有老子”的固有特征，使得财务战略执行过程中出现了诸多问题。
第一，CEC集团与下属企业之间无法达成战略的共识和共享。集团财务管理不同于单一企业的财务管理，它是对集团的主要经营目标、经营方向、重大经营方针和实施步骤所作的长远、系统规划，财务管理具有战略性。集团财务主管领导应该从战略角度去思考，首先应该在集团层面制定统一的财务战略，即与集团战略相一致的财务制度、财务流程、控制机制和评价体系，分、子公司在集团整体财务战略的框架下，体现“集权”和“分权”的相互融合，最大限度地发挥企业集团的边际效益优势、产业链组合优势、复制扩张优势。但是，当CEC集团以红头文件的形式将财务制度和政策下发给集团成员单位，这些成员单位是否在自身的财务管理过程中贯彻执行呢?子公司也是独立法人，具有自主经营，自负盈亏的法律主体地位，财务活动更多的是服务于本企业管理活动，接受本企业监管部门的监督，从而会忽略集团整体的财务战略目标。从纵向虚拟价值链看，当集团和成员单位之间没有有效的信息共享平台和系统的控制，集团总部“下达”的财务制度和政策是很难保证在分、子公司有效贯彻和执行的。集团仅成了“统一的”财务制度和政策的倡导者，无法实现集团与下属子公司财务战略的共享与共识。
第二，CEC集团与分、子公司(利益相关者)无法形成战略的协同与贯彻。集团与下属单位之间的链条纵向延伸至4～5级，甚至更多。各个分、子公司是从事经济活动的主体，相应的财务部门收集本公司的各种经济业务信息，如采购到付款活动的信息、销售到收款活动的信息、投资活动信息、筹资活动信息等，并加工成财务报告等；为了反映整个集团的财务状况和经营成果，纵向链条上的各个分子公司将相应的报表层层上传、汇总、合并，最后形成集团的财务报表，集团只能看到报表数据及其反映的表面现象。然而，纵向虚拟价值链上不同层级的分子公司是否按照集团的统一财务战略所规定的财务流程客观、正确地获取经济业务信息；是否按照集团的统一财务政策与制度来挑选、加工信息并保证信息的质量；是否能够提高报表层层上报、汇总、合并的效率和质量，并在财务战略的框架下有序、高效运作?CEC集团无法有效地掌控这些价值活动的过程和具体内容，也就无法确保集团财务战略被各个层级利益相关者有效贯彻。而这一切皆源自于集团无法有效地保证最终获得的反映财务战略执行情况的信息的真实性、正确性和有效性。
第三，CEC集团缺乏有效的战略评价与激励体系。集团财务管理团队负有实现企业价值最大化的责任，需要向投资者解释经营成果和提高经营管理水平，需要向经营者展现不同的成员单位、行业板块、责任中心等的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力等，并通过多视角评价体系评价其绩效。但是，从虚拟价值链视角分析，在CEC集团与成员信息孤岛环境中，面对集团庞大的组织结构和复杂的层级关系，面对自下而上层层收集汇总信息的状况，CEC集团财务部门无法组合、分配、发布满足多视角分析的财务与非财务信息，使得集团很难从多视角客观评价绩效，从而影响了集团成员单位和个人为集团创造价值的动力，集团也无法合理配置资源，最终影响了竞争力的提升。
从价值链视角看，战略执行过程就是信息的收集、组织等信息集成过程(戴维，2001)。通过CEC的集团财务战略执行过程的价值链分析可以看出，3大问题的实质是信息治理的缺失，即信息不能有效的集成，导致各种信息活动削弱了企业集团财务战略执行力。
产业结构分析是建立竞争战略的基础，而理解产业结构永远是战略分析的起点(波特，1980；1985)。随着信息化时代的到来，Jeffrey F.Rayport和John J.Sviokla(1995)提出虚拟价值链的概念，他们认为在信息时代，企业不仅存在一个由可以看到、触摸到的资源构成的物质世界(定义为市场场所，market place)形成的实物价值链；同时，还存在一个由信息组成的虚拟世界(定义为市场空间，market space)形成的虚拟价值链。Jeffrey等提出的虚拟价值链的概念，使得我们可以更加关注价值链上的信息活动，为从信息管理的视角优化价值链提供了支持。Crie Dominique(2006)定义并讨论了价值信息链(value information chain)，从企业数据收集(包括自身的和市场数据)，谈到数据质量管理、绩效管理和知识管理，认为优化价值链的关键就是解决信息集成缺失问题，即提供信息的集成度。
(三)优化价值链的思路
按照价值链理论，优化价值链就是要消除不增值活动。从以上CEC纵向价值链的分析可知，CEC集团财务管理建立在信息孤岛组织的价值链上，集团总部将财务管理制度和政策层层“下达”，集团成员单位将财务信息层层“上传”、“汇总”等活动的协同性、及时性、有效性无法得到保证，导致价值链运作效率低下，运行成本增加，以及制约集团对分子公司的财务控制力和执行力，这些活动就是不增值活动。因此，利用信息技术建立集团总部与分子公司的集成信息环境，是消除不增值活动的基础。国外许多学者在这方面作了研究。诺兰(1979)提出了信息技术领域公认的“数据处理发展6阶段模型”，在每一个阶段不同程度的信息技术有效的支撑了信息的集成。阿瑟·安德森(Arthur Andersen，1997)认为，在跨越国界的信息及财务系统的合并中，现代技术扮演着关键角色。
CEC利用信息技术优化纵向价值链的方法和策略如下：
1.价值链优化方法与信息集成技术有机融合
CEC根据集团财务管理与控制的需求，选择B/S技术构建集团总部与成员单位之间的实时信息集成共享IT平台，将集团财务管理的纵向价值链建立在信息集成的环境中①。
(1)整个集团财务管理的纵向虚拟价值链只有两个成员：集团总部和下属成员单位。传统价值链上的多层信息管理的组织关系不存在了，集团总部与下属成员单位的信息通过网络实现信息共享，纵向虚拟价值链大大缩短，如图2所示。
图2 CEC集团优化纵向虚拟价值链
(2)集团总部：设立服务器，由集团总部进行统一维护与管理，整个集团使用一套财务软件，并保持在集团服务器的数据库中；集团制定的统一财务制度和政策信息也都保持在集团服务器的数据库中，实现整个集团财务信息的集中管理；对核心资源进行统一调配，并对下属成员单位的财务活动进行实时控制。
(3)下属成员单位：不管处于集团传统价值上的哪一级成员单位，都按照集团数据库的财务制度和政策进行日常业务处理，并将所有数据全部实时传递到集团总部的数据库中进行集中存储。
多层级的价值链在IT环境下被优化，使得信息传递的及时性、信息使用的有效性得到保证，为财务战略共享和共识奠定了基础。
2.统一财务制度与软件资源有机融合，实现财务战略共享与贯彻执行
集团的财务管理更具有战略性，CEC集团财务管理团队对全集团进行深入调研、归纳、总结、提炼，形成了集团统一的财务制度(如统一的会计科目、统一客商管理体系、财务流程、控制机制等)。在此基础上，为了使统一的财务制度在全集团共识，共享和有效贯彻执行，对虚拟价值链的核心要素——IT平台进行软件资源规划。
(1)配置战略定义组件②：即通过定义组件将集团统一的制度固化在共享数据库中；对下属分、子公司配置财务权限，即对不同层级的分、子公司配置科目的修改权、筹资活动权、投资活动权、资产处置权、内部交易客户的分配权等，其目的是明确不同利益相关者在共享财务战略时的权利和义务，并将结果保存在共享数据库中，支持利益相关者达成战略共识和共享。
(2)配置战略映射组件：即通过映射组件把集团的统一制度和政策按照成员单位财务战略的差异性进行分解和映射。CEC下属分子公司几百家，并分别属于电子出口、制造、金融等不同行业，财务战略各有不同，会计科目体系也各不相同。如集团的会计科目体系能够涵盖集团所有经营业务；但就具体的分子公司而言，其会计科目体系只要涵盖本公司的经济业务即可；某企业会计科目仅仅是集团会计科目的子集，需要通过映射组件将子集科目体系映射到具体的分子公司。这样在体现利益相关群体战略协同和一致的同时，确保集团财务战略在虚拟价值链上的各个层级利益相关者有效贯彻，保证了集团成员的财务能够在统一的规则下运作，达成信息的一致性、可比性、有效性。
过去，企业集团“形聚神散”。集团仅仅是财务战略的倡导者，而下属企业才是制定者和使用者。现在，在信息集成的价值链上，集团变为财务战略的设计者和控制者，下属公司成为真正意义上的财务战略的执行者和使用者。此外，通过层层细化的权限管理，每一个岗位的人员只能在系统中操作自己权限范围内的经济业务内容，确保经营业务的规范、统一。通过应用战略映射组件等软件资源，实现CEC集团财务制度和政策的快速复制能力，从而保证了集团扩张和发展壮大过程中的财务制度的贯彻执行。
3.统一的财务监控体系与软件资源有机融合，保证财务信息的完整、真实、有效
CEC必须改变自身“散而不精，大而不强”的产业格局。做精做实是实现可持续做强做大的前提和手段：惟有集中有限的资源才能做精，惟有提高资源的使用效率才能做实。然而，CEC长期以来相对的“分权”管理，常常让决策者体会到“千金散尽不复来”的切肤之痛。
过去，集团只能等待下属企业层层上报上来的报表数据了解各个分、子公司的财务战略执行情况。周期长，准确性差，为集团战略实现埋下隐患。审计工作必须实地考查，费时费力，下属企业回旋余地大，导致集团监控能力弱。集团面对下属企业的款项申请，无法做出准确的判断，造成资源配置不尽合理。
在优化价值链的过程中，CEC制定了统一的财务监控体系，如资金账户监控、资产账户的监控、重大异常事项的预警监控等，并对虚拟价值链的核心要素——IT平台进行软件资源规划——配置信息收集与监控组件，来实现集团对分子公司的实时监控。在信息收集与监控组件的支持下，价值链上不同层级的分、子公司按照共享数据库中规定的财务流程，客观、正确地获取经济业务信息，并通过网络、跨越时空直接将信息传递到共享数据库中。无论分、子公司在何处，财务战略执行信息都直接传递到总部的共享数据库中，废除了财务报表的层层汇总、上报，大大提高了财务信息的准确性、正确性。集团总部可以坐在办公室通过网络实时监控下属公司资金的流量和流速，动态掌握其经济业务活动，确保财务能够真实的反映业务活动；审计工作可以实时通过网络“一查到底”，不给违规操作以喘息的机会，大大降低了虚假财务的可能性。
统一的财务监控体系让CEC集团的财务战略得以贯彻落实，通过信息系统集团总部可以随时收集到下属成员单位的信息，确保协同运作。
4.统一绩效评价体系与软件资源有机融合，激励利益相关者为企业创造价值
为了有效地评价战略执行情况，CEC制定了集团财务战略评价规则：如财政部绩效考核的评价规则，从基本指标、修正指标和评议指标3个层次和财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况4个方面来定义评价规则。同时对支持评价的软件资源进行规划——配置分析与评价组件：一方面分析与评价组件支持CEC的财务战略评价规则保存在集团信息集成共享IT平台，另一方面，利用分析与评价组件自动从数据库中获取几百家成员单位的数据，按照统一的评价规则生成评价结果。过去，由于没有集成信息和自动生成评价结果的软件资源支持，集团财务很难及时提供多视角的评价报告；现在，无论集团管理层从产品维度、区域维度，还是经营板块维度(PC、手机、金融板块等)、法人治理维度要求评价报告，这种评价规则与软件资源有机融合的策略，都能够最大限度地提供评价报告，为激励利益相关者创造价值，以及集团的发展奠定了基础。
四、企业集团财务战略执行框架
对CEC的案例进行分析总结得到一个重要的启示：企业集团财务战略管理是集团战略管理的重要组成部分，在信息时代，财务总监不仅要思考制度创新，更需要思考在现代管理理论的指导下将信息技术与制度创新有机融合，才能最大限度地保证财务战略的有效执行。利用信息技术并不能简单地理解为购买管理软件，而需要从战略高度进行价值链分析，利用信息技术进行价值链优化，构建信息集成平台；在此基础上，将制度创新与软件资源规划有机融合，在IT环境下保证集团的财务战略共享与贯彻执行，集团总部跨越时空直接对成员单位信息的真实性、准确性和及时性进行监控，并按照集团管理需要及时提供多视角的战略分析与评价报告，才能最大限度地提升企业集团财务战略执行力。表1列出了CEC集团财务战略执行情况的对比分析。
以CEC集团的最佳实践为蓝本，我们提出IT环境下的财务战略执行框架。如图3所示。财务战略执行的理论框架表明，以构建企业集团纵向虚拟价值链的集成信息平台为基础，以达成战略共识为逻辑起点进行软件资源规划，即战略定义与映射组件、信息收集与监控组件、战略分析与评价组件等，这些要素相互联系、相互作用，共同支持财务战略达成共识、集团财务有效监控以及正确评价企业绩效，实现提升财务战略执行力和企业集团综合竞争力的目标。
图3 财务战略执行的理论框架
1.战略定义与映射组件
定义与映射组件是支持集团将预先制定好的统一财务战略在虚拟价值链利益相关者中实现共享以达成共识，并针对集团不同利益相关者的财务管理需求，将集团财务战略映射到具体的分子公司，体现集团不同利益相关者的财务战略特性的组件，其基本功能是：(1)定义集团财务战略。可以通过两种对象描述财务战略。资源对象(resource object)用于描述或定义企业集团的财务制度、政策、信息分类规范、财务权限等；行为对象(action object)用于描述或定义企业集团财务战略执行的各类流程与控制机制，如财务审批流程、财务信息传递流程、财务控制机制等，并保持在财务战略数据库中，以便企业成员单位共享财务战略。(2)映射集团财务战略。从财务战略数据库中获取集团统一财务战略，以某一分、子公司的财务管理需求为依据，分解出与分子公司相关的财务政策和制度、财务流程、控制机制，并将分解出的反映本公司特征的财务战略按照纵向价值链分别映射到其下属的子公司、孙公司，在体现利益相关群体战略协同和一致的同时，确保集团财务战略被虚拟价值链上的各个层级利益相关者有效贯彻。(3)配置财务权限。即为虚拟价值链上的不同利益相关者配置财务战略的制定与修改权、读取与使用权，其目的是明确不同利益相关者在共享财务战略时的权利和义务。
战略定义与映射组件解决的是企业集团一致性的问题，即实现全集团战略的共享与共识。在CEC集团的案例中，通过财务战略定义组件构建了集团统一的会计核算体系，具体包括会计科目的统一，客商代码的统一，以及会计政策的统一等。其实，财务战略定义组件包括的内容还不仅限于此。例如预算管理体系，资金管理体系，成本管理体系等都可以在上述功能下得以实现。无论从企业集团规划财务核算与报告解决方案，还是预算与资金动态管理的解决方案，都需要关注软件公司提供的集团财务管理软件是否包含战略定义与映射组件，这是区别集团财务管理软件与单一企业财务管理软件的重要依据。
2.信息收集与监控组件
信息收集与监控组件是指支持分、子公司在财务战略数据库的财务战略以及相应控制机制的监控下收集财务核算信息、资金变动信息的组件。其基本功能包括：(1)获取信息。支持价值链上不同层级的分、子公司获取采购到付款、销售到收款、资产核算、成本核算、资金流动等经营活动信息。(2)组织信息。支持价值链上不同层级的分、子公司财务机构按照财务管理多维要求，财务核算、资金运动、预算管理等组织信息；按照法人实体、业务群组、经营板块等组织信息，形成多视角财务信息并保存在财务信息数据库。(3)监控。在信息获取和组织的过程中，根据数据库中的政策、制度、流程、权限等实施相应的控制，最大限度保证信息的真实、准确、及时、有效。
财务信息收集与监控组件解决的是企业集团战略协同与贯彻的问题。CEC集团在纵向虚拟价值链上通过映射组件将财务战略层层分解，落实到子公司；子公司通过信息收集组件将财务战略执行信息层层上报，集团可以随时监控子公司对财务战略的执行情况。
3.战略分析与评价组件
分析与评价组件是按照企业财务分析、战略监控、评价的准则动态展现财务战略执行进程和效果的组件。其基本功能包括：(1)定义集团财务分析与战略评价规则。即将集团设计好的财务战略预警规则、财务分析与战略评价指标、财务战略发布规则等通过该组件的定义保存在财务战略评价规则数据库中，为战略监控与评价奠定基础。(2)发布财务战略评价报告。根据财务数据库、业务数据库的信息，按照财务战略评价规则数据库中定义的规则生成各种财务战略评价报告，并通过网络进行动态发布。
财务战略评价组件解决的是科学评价企业集团绩效、合理配置资源的问题。CEC集团将财政部要求的5档标准和平衡计分卡嵌入财务战略评价组件，可以随时对企业集团运营情况做出科学、系统的评价。此外，财务战略评价组件还可以包括商业智能的内容，例如绩效管理，多维数据分析等。
五、结论
近些年，类似CEC具有中国特色的企业集团得到了迅速的发展和壮大。在这一过程中，集团财务战略执行力弱化成为限制其发展的重要“瓶颈”。针对这一现象，CEC集团以价值链理论为指导，通过IT加强集团信息资源集成，实现纵向价值链的优化，在提升集团财务战略的执行力方面做出了有益的尝试，并取得了显著的效果。本文对CEC集团的成功案例进行了深入剖析，主要得到了以下3条可供参考的结论。
一是在理论研究层面，集团财务战略执行力弱化的重要原因之一是信息治理的缺失，只有信息资源有效集成才能为财务战略执行提供必要的保障。过去，许多学者分别对战略管理、财务管理和企业执行力三者单独进行研究，得到一些有益的结论。本文首次提出从企业集团的视角研究财务战略执行力弱化的问题，将注意力集中在过去3个研究领域的交集上，通过对案例的深入剖析，发现财务执行力弱化的成因主要源自于信息孤岛的存在，导致财务决策失去价值信息的支撑，因此，解决该问题的必要前提是能够对信息资源进行有效的集成。这一结论为研究中国企业集团的发展提供了新的视角，并给出了可供借鉴的参考思路。
二是在实务操作层面，集团财务战略的下达、贯彻执行、监控、评价反馈构成一条集团纵向虚拟价值链，优化纵向虚拟价值链可以加强财务战略的执行。过去，企业集团财务战略的执行过程更多的是通过合理的人员、岗位和组织设计来保证，导致成本高，效率低。本文首次提出以虚拟价值链的思想来指导设计集团财务战略的执行活动，通过对价值信息的收集、挑选、组织、合成和分配，确保财务战略的有效执行，降低了人员、岗位和组织等方面的成本，提高了财务执行的效率。由此，为中国企业集团的改革实践提供了一个参考方法。
三是本文提出一个联系理论与实践的集团财务战略执行框架。它强调管理思想与信息技术的有机融合，为企业集团财务管理创新的IT规划、管理软件选型和信息系统的构建提供理论支持。当今世界的信息化浪潮成为推动企业集团创新的重要动力。然而，在信息化建设过程中，企业集团容易忽视必备的理论指导，因而面临着巨大的技术风险和系统风险。该框架从理论研究出发构建了能够实现财务战略执行的3个信息化组件，并详细描述了各个组件具备的功能，为中国企业集团实施财务信息化提供了一个参考依据。
本文在以下方面还有待进一步研究。首先，信息治理缺失只是导致财务战略执行力弱化的原因之一。除此以外，还包括企业文化、产权结构等方面的原因。那么，在解决信息治理缺失问题的同时，会对其他原因产生什么影响，或者说信息资源有效集成与企业文化、产权结构等之间的关系如何，都是值得深入思考的。其次，本文在实务操作领域提出了优化集团纵向虚拟价值链的观点，那么，集团横向虚拟价值链又该如何优化，并产生什么影响呢?最后，本文的研究成果是基于单一案例研究方法得到的，研究对象具有显著的中国特色，研究结论对于一般性企业集团是否适用，还有待进一步论证。
注释：
①B/S(Browser/Server)结构即浏览器和服务器结构。它是随着Internet技术的兴起，对C/S(Client/Server)结构即客户端和服务器结构的一种变化或者改进的结构。
②组件是指借助信息技术实现财务战略执行相关功能的软件模式系统。
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