旅游企业集团化经营的可实现模式初探，本文主要内容关键词为：模式论文,旅游论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、旅游企业集团化势在必行
旅游，目前正成为人们精神生活的必需、消费的时尚。当今旅游业已发展成了“大产业”，经济总量逐年攀升，产业领域不断扩大，国际地位稳步提高，中国已成为亚洲第一大接待国。2000年，国家旅游局提出要把旅游业培育成我国新的支柱型产业，支柱型产业就需要形成支柱型的旅游企业。中国加入世界贸易组织，国内的旅游市场体系与国际旅游市场体系将全面对接，国际跨国旅游集团在中国市场的全面进入，将对中国旅游企业形成严峻的挑战，发展旅游企业集团恰逢其时。中国旅游企业的集团化发展，是时之所趋，势在必行。大集团、大旅游是旅游企业发展的必由之路。旅游企业集团，往往以一个控股企业为核心，通过建立资产关系，控制下属于公司和分公司。控股公司通常是集团企业的核心，其资产优良、规模庞大，具有资本经营的能力。控股公司通常用控股、兼并、收购、联合的形式建立起一个规模庞大、形式多样的企业群体。这样的公司具有规模特征、品牌特征、跨国经营特征及以主业为核心的上下游产品连锁经营的特征。
1.旅游企业集团化经营的动因源自旅游业剧烈的竞争压力。近几年，资产重组、国内兼并、国际国内合作等资本运作已是国内旅游企业提高竞争力的重要方式和手段，规模化、集团化企业参与各个范围内的竞争是一种大趋势，更是中国加入世界贸易组织后的一种表现形式。根据国际饭店与餐馆协会的统计资料，2000年世界饭店管理集团排行前10家为圣达特、六洲、马里奥特、雅高、精品国际、希尔顿、最佳西方国际、喜达屋、卡尔逊、凯悦，除了圣达特外，其他饭店集团均已进入中国。在国际旅游企业集团中销售额居第四位的法国雅高集团经过34年的努力，已在全世界拥有11个品牌和3488家饭店，充分反映了跨国旅游集团在市场竞争中的地位和拥有的实力。同时由《商务旅行家》读者评选的亚太地区最受欢迎的10家酒店中，大多是由国际著名酒店管理集团管理的酒店。而假日、雅高、凯悦、香格里拉、希尔顿、万豪国际等具有国际知名品牌的饭店管理集团在世界享有很高的声誉，并通过经营管理获得很大的收益。在国际旅行业，美国运通旅行社一年的营业额相当于我国9000家旅行社营业额总和的3倍。为提高企业的竞争能力，改变原有单一旅游企业小、散、弱等状况，国内具有较多旅游资源的省市自治区都成立了旅游集团或旅游企业联合公司，规模较大、名气较大的如北京首旅集团、上海锦江集团、陕西旅游集团等。过去单一企业的竞争变成了一个企业集团与另一个企业集团的竞争，一个企业集团参与的群体规模越大，运行效率越高，企业的竞争力就越强。加入世界贸易组织后，中国旅游企业的市场竞争无论是国际或是国内竞争将主要体现为集团化企业的企业群体的竞争。
2.旅游产业规模的不断扩张为旅游企业集团化拓展了市场空间。从20世纪80年代中期开始，我国国内旅游业开始活跃起来，到如年代，在国家政策的鼓励下得到了迅速的发展，目前呈现出数量持续稳定增长、收入大幅度提高的发展态势，已经成为城乡居民新兴的消费领域和扩大内需的重要力量。到2000年，我国国内旅游人数达到了7.44亿人次，已经形成了世界上人数最多的国内旅游市场。“九五”期间，国内旅游收入年均增长18%，2000年，国内旅游收入达3176亿元人民币。
从1999年起，国家增加法定假日，加上对两个双休日的灵活调整，形成了国内旅游的黄金周，极大地激发了国内居民的旅游热情，推动了旅游业及相关行业的发展。从长远来看，假日旅游将刺激国内旅游的继续增长，促进旅游产品的多元化发展和产品结构的调整。目前，国内旅游的发展还有相当大的发展空间，按照国际惯例，一般国内旅游收入是国际旅游收入的4-5倍。1999年，国内旅游总收入仅为2832亿人民币，折合美元为341亿元，只相当于国际旅游收入的2.2倍。考虑到扩张型产业政策的作用，可以预见国内旅游需求的数量规模还有极大的拓展空间，国内旅游在数量上和收入上占全国旅游业的比重还会上升，这有利于加快我国旅游业集团化的进程。自从我国1978年执行对外开放的政策以来，旅游业成为最大的直接收益者。我国接待国际旅游者的数量已经从1990年的世界第12位上升到1995年的第8位和2001年的第5位，入境旅游已经发展到了一个相当大的规模，为旅游集团实现跨国经营拓展了广阔的空间。
二、旅游企业集团化经营优势分析
1.获得规模经济效益。获得规模经济效益是企业集团形成的主要动因。许多旅游产品有类公共物品的性质，而且旅游活动涉及到“吃、住、行、游、购、娱”六个方面，增加客源和扩大经营范围都可以增加利润。旅游业中规模经济效益主要来自成本的节约、专属资产（信息、技术、品牌、管理）的转移、研发工作和人力资源的贡献。
2.交易成本的节约。交易成本过高是企业集团形成的原因之一。科思(R.H.Coase)指出，如果市场活动交易成本过高或存在失效，企业会考虑实施内部交易取代市场交易，企业集团即是这种交易固定化的组织模式。由于旅游产品的无形性、不可转移性和不可贮存性，旅游活动涉及的环节复杂，地域较多，交易成本过高和市场失灵是经常的，因而更适合采取集团化的形式使交易固定下来。
3.多元化经营的优势。旅游企业集团化经营既有专业化也有多元化。为规避风险，许多集团采用多元化的经营方式。集团化经营可以有充足的资金拓展经营边界，或者只需凭借专属资产的输出来扩张集团势力。这种拓展与扩张可能在相关行业进行，这样许多旅游集团就可以提供“吃、住、行、游、购、娱”的多项服务，还有的涉足运输业、房地产业。由于旅游业的脆弱以及利益驱动，经营旅游业的集团也可能经营和旅游业无关的行业，这种经营方式可能为整个集团带来高额利润，更重要的是分散了一部分经营风险。集团化经营的主要优势在于借助实力和品牌，采用多种资产运作方式拓展经营边界，整合资产，调整产品结构，从而有利于集团的发展。
4.垄断优势。旅游产品中的景区（点）、特殊服务设施基本上处于绝对垄断地位或寡头垄断地位，饭店和旅行社也由于条件、服务质量不同而形成不同的垄断市场，因此集团化经营可以获得更多的垄断利润。在同一旅游区域，集团可以借规模优势控制本区域内的大部分住宿设施或服务设施，或者提供具有垄断性的旅游产品，从而部分控制产品价格和原材料价格，获得垄断利润。在不同的区域中，集团可以借助品牌区分竞争者，提供不同于竞争者的产品，或投资游乐设施和景区（点），以获取高额利润。
综上所述，企业集团具有五大资源优势，即人力资源、财力资源、物力资源、时空资源和信息资源，其中人力资源和信息资源尤其重要。集团企业往往有自己的人才库、财务公司、物资采购中心、贮藏调运中心、信息库、预订系统等。
三、旅游业企业集团化可实现的模式分析
旅游企业集团化是全球经济一体化和行业发展的产物，是经济全球化发展和规模生产的必然趋势。这种趋势在二次世界大战以后已初露端倪，其经营的秘诀是“集约式”经营。20世纪40年代到50年代初期，出现了一批以美国为首的跨国饭店集团，其代表是希尔顿、喜来登、假日集团。20世纪60年代和70年代，以东南亚华人为资本主体、以香格里拉为代表的东方跨国饭店集团登上了世界舞台。这些饭店集团都采用集约化手段，迅速地建立起新型的组织，扩大了市场占有率，以规模经营的方式，获取了高额利润，从而走向企业巨人的行列。其管理特征有特许经营权、委托管理合同及会员联盟等，20世纪90年代逐步趋向于投资加管理的双重结构模式。我国旅游业的集团化发展，目前尚处于初级阶段，从20世纪80年代开始，出现了集团化经营模式，90年代以来逐渐形成一种发展趋势。
1.我国现存旅游企业集团可概括为以下三种形式：(1)行政划拨、集约组合。将某一母公司或上级单位下属的企业用行政调拨的方式集中在一起，成立一个集团。无论资产是否优良，统统绑在一起，形成算术式相加，然后多出一个集团机构来进行管理，这种捆绑式的结合，属于单一生产形式状态。这样的行政翻牌集团貌似强大，其实没有对内部存量资产和外部资产进行任何变动，只是一种形式上的企业集团，其竞争力不可能强。
(2)企业联合体。这指的是没有建立资产关系的企业联合体。它们出于联合开发市场、分享市场资源、互相合作的动机，由类似行业协会的组织牵头进行横向的联合。这种做法是先有联合体成员，后有联合体，正好和集团化集约式发展模式“先有核心企业控股母公司，后有子公司、分公司”的组合顺序相悖。其优点是较为宽松，缺点是由于没有产权关系，形不成有效的管理机制，指挥不灵，更谈不上利益和风险共担。这种组织形式在市场经济条件下很难成为一种有效的组织形式，属于松散联合型，缺少集约式的指挥核心。
(3)综合式集约组合。以某一企业为核心，将生产上下游产品的公司划拨给这家企业从而形成综合性的企业集团。这种做法是由改制而来，由于饭店规模不大，所形成的集团内部交易不饱和，致使生产上下游产品的公司经营困难，母公司也无力支持下属公司获得更多的市场份额，常出现外部交易贫乏，到头来还是各自为战。这和广义上的企业集团化发展思路实际上是大相径庭，不可能产生集约式的规模化经营。
2.我国旅游企业集团化经营模式的典范——首都旅游集团。首都旅游集团核心发起者是北京首都旅游集团有限责任公司，资产总额超过120亿元，是北京旅游行业不折不扣的“龙头”。其他发起者是：北京城乡贸易中心股份有限公司；清华同方股份有限公司；拥有百年品牌“全聚德”的北京全聚德集团有限责任公司；拥有十三陵特区以及居庸关长城等著名旅游景点经营权的北京市昌平十三陵旅游服务开发总公司。它们无一不是各自领域内的知名企业，涵盖了旅游、商贸、科技、餐饮、景点等诸多领域。
首都旅游集团的雄厚实力不仅表现在它占有的独特且庞大的资源上，更体现在它清晰的发展思路和业已形成的现代大型企业集团架构上。从成立至今，首都旅游集团始终坚持以提高主业竞争力为最终目标，初步建成了三级“金字塔”式架构，这就是：作为市政府的出资代表和集团决策中心的一级管理架构——集团总部；行业专业化管理和行业资本运作的二级管理架构——专业化主力企业；从事经营管理的三级管理架构——基层企业。
首都旅游集团的主力企业为：拥有“建国国际”、“和平假期”两个著名品牌的北京金东国际酒店集团有限公司；专业从事入境旅游、国内旅游、特许经营中国公民出境旅游业务的北京神舟国际旅行社集团有限公司；集中了酒店、旅行社、实业、工程、旅游商品、信息通信等业务的大型企业集团——华龙旅游实业发展（集团）总公司，以及在全国16个省区市设有24个分社的大型专业化旅行社企业——中国康辉旅行社有限责任公司。集中了这样一批业内的“精英”，使首都旅游集团的整体经营工作跨入了一个崭新的阶段，也使它在行业中、在国际旅游市场的竞争中，越来越显示出强劲的竞争力和优势地位。
首都旅游集团具有较为明显的资源优势和规模优势，但要适应旅游市场的发展变化，在世界旅游产业格局中站稳脚跟，现有的资源和规模显然是不够的，被动地“等待”客源上门更是不行的。集团决策层审时度势，明确提出：要迅速地形成主业的核心竞争力，延伸产业要素，改善经营状态，并进行适度的多元化经营，优化资产结构，达到业态领先。
主动出击，提高主业竞争力是关键。对于旅游服务行业来说，主业竞争力的核心就是客源＋资本。基于这个思路，首都旅游集团把“主动出击”物化为功能、网络、品牌。
首先，采取收购、开发等方式，主动延伸产业要素，走专业化的道路，建立酒店和酒店管理业、旅游旅行服务业、客运服务业三大支柱产业。旅游业包括吃、住、行，游、购、娱，就像一个链条，只有做到功能完善，才能取得最好的效益。在首都旅游集团的产业基础中，吃、住、行已经达到了一定规模和质量，而游、购、娱相对薄弱。于是，集团与市水利局合作开发了长河水系游船项目，在弥补京郊旅游缺水少绿的同时，赢得了很好的社会反响和市场效益。此后又相继实施了建立北京潮白河森林旅游度假区，成立“北京之夜”大型旅游娱乐公司，改造北京展览馆、北京饭店等项目。
如果说功能的完善使集团的旅游产业链得到了延续，那么，网络构建则解决了它在空间上的连续性问题。首都旅游集团充分抓住首都北京的地域优势，以北京为基础和辐射中心，先形成国内网络，最终形成了国际化经营网络。
旅游是跨地区的服务，其本质是经营的内在连续性和一致性，不能间断。集团推进网络化，乃是为了吸引更多的客源。目前，集团立足北京，面向国内和国际，通过兼并、收购、股权置换等方式购买国内外的饭店，注入统一的管理理念，形成接待客源的酒店网络，再用纵横相连的国内外旅行社网络，在客源市场上抢占商机，然后用旅游、出租车，以及航运、空运等客运网络，连结客源与集团的各个经营要素。同时，集团还提出加强电子商务网络的建设，加强电子信息化在旅游服务业中的作用，运用高科技手段尽可能地为商务客人提供更为方便的商务信息，建立畅通的联络销售渠道，并用“数字网络”实现经营网络的形成和完善。
许多跨国旅游集团最有价值的资产是享誉世界的品牌。品牌是信誉的凝结，是重要的资源优势和无形资产，有时甚至比有形资产更重要。完善的功能、纵横的网络，实际是通过一个鲜明的品牌树立在消费者和投资者心目中的。因此，首都旅游集团实施了三个层次品牌策略：首先是建立集团品牌，就是树立集团的整体形象，也是北京旅游业的整体形象；然后是企业品牌、旅行社推出的旅游产品的品牌；三是饭店的管理品牌。
3.适合我国旅游集团化经营的可实现模式。
(1)特许经营与专业化经营相结合模式。特许经营是国外旅游集团的主要经营模式。特许经营权转让，要求转让者具有强大的实力和良好的知名度，经转让方允许后，受让方可以使用集团名称、标识、经营程序、操作规则、服务标准，并加入集团的电脑销售预订系统和市场营销系统，成为旅游集团中的成员。我国的饭店和旅行社数目很多，适宜采用专业化经营实现整合，但它们多数资金薄弱，往往无力兼并其他个体或发展分支机构。在这种情况下，一是可以采取参股和联合投资的方式，形成共同的所有权；二是可以采取输出管理和品牌扩张的方式，将管理要素和品牌折合成一定股份，形成共同的所有权；三是以上两种方式兼用，实现所有权共有。这三种方式可以使单体企业初步建立以资产为纽带的集团，之后逐步提高资金实力，培育品牌建立网络，再逐步采用控股、兼并等手段壮大集团。
(2)资本经营模式。资本经营是旅游企业集团的现代经营理念。通过股票上市、发行债券、融资、合资等形式迅速进入资本市场，以资本经营的方式，实现迅速的扩张，形成具有国际品牌特征的大型企业集团，这是我国旅游业面临的一个重要的课题。我国现有的企业集团往往被资金不足所困扰，难于在短期内参与兼并收购、控股、参股等的直接投资，因而规模不大，经营范围受区域局限，竞争力不强，市场占有率不高。现有的企业集团其经营状况表明，靠企业内部积累的经营方式仍占主导地位，存量资产和外部增量资产缺少合理流动，盘活资产的意识不强，造成资源浪费。造成这种现象的主要原因是集团没有把资本经营作为主要的经营方式，相当一部分集团企业还没有资本经营的意识。我国旅游企业集团要走向世界，创出自己的品牌，不通过资本经营是根本无法达到的。没有规模，就不可能产生企业的竞争力，不可能获取高市场占有率和高额回报，更谈不上跨区域、跨国界的经营，因此，资本经营是集团化集约式发展的必经之路。
(3)多元化经营模式。多元化经营，在市场中具体表现为旅游企业集团与其他集团通过资产融合、法人持股、人员派遣、市场契约等方式构成集团有机体。其中各集团之间不存在支配与被支配关系，而是相互配合、相互支援的关系。对于旅游集团来说，在新的世纪里，要设法通过证券、基金、金融等市场平台，寻求与民用航空业、交通运输业、房地产业之间的产业互动，或者相互持股，或者结成战略联盟，或者共用网络，以及形成产业集群，从而在产业互动过程中加速旅游集团的生长与发育。近年来，出现大量的房地产商介入饭店业的现象，这些饭店买入、卖出频繁，他们往往不依靠经营来收回投资成本，而是通过一段时间的经营提高了品牌和信誉后，在市价行情好的时候出售，从而取得超额利润。
跨入2l世纪的国际旅游集团必将会在世界旅游市场被基本瓜分完毕的情况下进行重新排列组合，将在全世界范围内出现新一轮的“二次集团化”过程；新一轮的“二次集团化”将主要表现在集团之间的兼并收购与优胜劣汰和旅游集团与其他相关企业集团之间的强强联合与优势互补上。这对我国的旅游业来说，既是严峻的挑战，也是一个良好的发展机遇。