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如今，越来越多的上海人走进超市购物，超市已大步进入千家万户。
在众多的超市中，消费者最钟情的便是华联超市。据权威部门统计：1995年，在全国超市中，上海华联超市名列三个第一：规模第一，销售第一，利润第一。难怪国内贸易部副部长杨树德对此给予高度评价：上海华联超市是在市场竞争中涌现出的典型，它好比是目前我国连锁超市遍地小黄花中间的一枝牡丹花。
规模第一
记得1992年，当时上海的零售商业处于竞争日趋白热化的状况，不少商家急于兴建高档、大型的百货商店，企图以综合优势来立于不败之地。然而，华联商厦股份公司的决策层却认为：区域性商战的纷起，将导致购买力的分流和市场的细分化。同时，上海大规模的城市改造和边缘新建小区的落成，势必会产生对商业网点的新需求，如果利用华联的金字招牌、良好商誉、资金和管理优势，创办超市，打入人口稠密、网点匮乏的居民小区，建立快捷、便利的连锁商业网络，不仅可以加快与国际商业的接轨，而且还能实现企业自身发展的质的飞跃。
然而，当1993年华联超市首批6家连锁商店开张后，却出现了较大的帐面亏损。怎么办？华联超市的决策者意识到：华联办超市，搞连锁经营是市场竞争的需要，也是企业发展的需要。连锁经营能够通过大批量采购，大幅度降低成本和价格，可以统一调配资金、设备、商品及人员，充分利用企业资源，提高经营效率，从而获取可观的经济效益。要取得连锁经营的优势，首先要建立连锁经营的规模，不具备规模就谈不上优势。为此，华联超市公司一方面制定了“三年亏、四年平、五年盈”的内部考核目标，一方面做出了快速发展、形成规模的战略决策。原先，他们预计发展到25家连锁门店时，规模效益才会发挥出来，并使企业进入盈利期，结果在1994年10月发展到18家门店时，就开始显现规模效应。18家门店当月销售2100万元，盈利达80余万元，提早3年进入盈利期，不仅在全国同行中率先实现扭亏为盈，而且突破了国外连锁商业至少投资三年后才能盈利的常规。毫无疑问，这是华联超市重大的转折点，对中国连锁商业来说也是一个里程碑。
近几年来，沪上超市遍地开花，成为商界的一道风景线。面对竞争压力，华联超市公司继续扩大规模、抢占市场的战略目标不变，知难而上，提前完成第一期40家正规连锁店目标。随后，他们又将目光移到了外地，拓展长江流域的广大市场，他们借鉴国际连锁超市的成功经验，努力探索无形资产即牌誉经营增值的有效途径。1995年10月，率先跨省市在江苏无锡推出新型超市业态——特许连锁，第一批5家加盟的连锁店正式开张营业，年底设在浦东新区合庆乡的特许连锁店又相继开张，为企业扩大规模，资产快速膨胀迈出了第一步。华联超市计划在今年底达到100家的规模，其中直营连锁店60家，特许连锁店40家，在发展数量上始终抢占“制高点”，成为全国之最。
销售第一
在1996年春的市人代会上，一些人大代表对华联超市赞不绝口：华联超市为民便民利民，做了许多好事，功德无量。
的确，华联超市从其诞生的第一天起，就以连接千家万户、服务广大消费者为己任，心向市民，服务市民。在组织营销和商品结构的安排上，千方百计贴近市民的日常生活起居，他们确定了主副食品为主，日常生活用品为主，以中低档实用为主的经营宗旨，经营品种达十九大类5000余种，兼备了菜场、粮油店、文具店、杂货店、五金店、书店等功能，同时还制定了低价销售策略，定期组织安排内容各异的联销、展销、促销活动，推出特价、优惠价、大赠送等形式多变的营销活动，让广大消费者得利。华联超市是全市最早推出代收公用事业费，代售邮票、《新民晚报》、《解放日报》，出售图书杂志，代办洗衣业务，设立日常医药药柜、投诉电话等便民服务的超市，他们的“优、全、廉、便、小”的经营特色，成为市民生活的“百宝箱”。
华联超市始终围绕着便民利民，以消费者为中心的思想来经营的。如代收公用事业费这项服务，就是倾听了广大市民在日常生活中感到缴水、电、煤气、房租、电话等事业费难的呼声后推出的，深受居民的欢迎。推出这项服务后，他们还要求各门店从早上6点半小卖部开始营业至晚上11点打烊，收费服务不能停，个别居民由于出差等原因收款单超过期限也要帮助代收。
与此同时，华联超市还不断增强经营者的品种优势意识，提倡店长点货，做到配送中心有货，商场货架有样，降低缺品率，确保商场品种齐全，为扩大销售、做足生意打好基础。他们着重抓了配货中心缺品率和商场缺品率，今年初推出了80-20法则，要求业务部门把20%商品的采购、管理列为重点工作来抓，力求“20”商品的缺品率低于5%，目前“20”商品共计859种，确保了占80%销售的商品能够保证供应。去年，他们又首创了“为消费者举手”表决淘汰制——由厂商代表与连锁店店长联合召开现场评议会，由店长们对商品的质量、销售和厂商的服务、送货、退调等逐项举手表决，优者获“通行证”，劣者被“请出”超市，从而促进了厂商的产品质量意识。在淘汰质差、呆滞品种后，华联超市又积极引进名、特、优、新商品和外地名牌商品，1995年引进新品种近2000种，丰富了消费者的选购余地，对企业扩大销售带来显著效果。
今年秋天，华联超市推出经营奇招——卖蟹。盘中鲜亮透红的阳澄湖清水大闸蟹令人垂涎不已，但更令人感兴趣的是“买蟹须知”：顾客买蟹，要当场验明是否青背、白肚、金爪、黄毛，是否鲜活，蟹柜边还有专门调配出来的蟹醋供顾客选用，华联超市的便民利民可见一斑。
可以说，便民利民是华联超市成功的根本。便民利民也给华联超市带来很大的销售额，1994年为1.9亿元，1995年达到4.5亿元，今年预计达8亿元。
管理第一
连锁经营的特点是集中管理，分散经营，华联超市从组建起就牢牢扣住这个重要环节。企业的发展目标、运行机制、经营方向，均由决策层统一制定和部署，各部门、科室则具体操作落实，实行绝对的集权领导。他们倡导的口号是：“门店急顾客所急，总部急门店所急，全体员工急公司所急”，公司所有一切经营活动的运转，都必须严格地、一丝不苟地遵循这一原则，任何人不管职位高低都不得违背，谁违背这一原则谁将受到相应规定的处罚。
华联超市的管理是独具特色的。他们在实践中摸索出以商品进销调存和商场现场管理为核心的管理规范，公司总部各部门、各区域、各门店涉及各自岗位的要求，都必须有一套管理的标准。这一整套的标准管理包括管理要求、手段、时间、范围以及通过管理达到的目的都予以明确，从而使管理工作达到不因人员的替换而走样的目的。连锁超市的经营，必须保持一致性和规范化，制定一系列约束每一位管理人员和员工的管理制度和操作规范显得特别重要。为此，他们根据超市经营的各方面工作，先后制定了49项管理制度和操作规范，涉及人事保卫、业务、财务、后勤、基本建设、配送中心、企管办、教育培训等部门各岗位的规范，包括收银员、理货员，时段检核，商品陈列，服务台、商场管理人员、业务人员，残损商品处理、商品配制，区域督导员等等，每种管理制度和每项规范都有详细的条文。例如，时段检核规范了营业前后和营业中共81条检核标准，要求门店检核人员不折不扣地执行，门店各级管理人员严格执行，以保证门店每天的正常经营。
标准化、规范化的管理制度，还需要严格的执行。华联超市通过强化教育培训、加大检查考核力度、建立激励和约束机制来实施管理，从而达到管理要求。他们成立了连锁经营进修学院，通过培训，使学员对严密的组织纪律性是实施严格管理的基础和保证取得了共识，从而提高了学员遵纪守法的自觉性，培训毕业的学员对岗位的标准化、规范化要求十分明确。同时，华联超市设立了企业管理办公室，配备足够力量，专职制定各项管理制度，肩负检查、监督、考评、提出整改意见等职能。每月由各主管科室明查打分，每周“啄木鸟”（暗查人员）暗查信息反馈，检查内容包罗万象，除按规定扣分外，还作为门店等级评定的重要依据。去年，他们重点推出了收银员站立服务和收银员、寄包员推行礼貌用语的服务质量管理，由于检查力度到位，严格管理，这些岗位的工作人员由开始不习惯到操作自如，形成规范，坚持实行，赢得较好声誉。华联超市曾向社会广大消费者主动推出了服务质量、商品质量、投诉有奖活动，凡服务质量差、有违职业道德、商品过保质期，核实无误者奖励赠券50元。目前尚未发生一起，足见其管理的严格。
为顺利推行各项管理制度，华联超市建立了严明的考评奖惩规定，将门店评定为三个等级，采取每月小评，季度综合评，半年初评，年末总评，分数上升的门店等级上跳，分数下跌的门店降级，门店员工的工资奖金由门店的考核评定等级来决定。总部科室分为三个等级，分别由区域督导、门店经理根据为门店服务的主动性、及时性等内容考核打分，奖金水平依据工作业绩拉开差距。平时，对门店工作人员违章违纪的处罚也相当严厉，如上岗人员不佩带工号牌，值班店长不在现场指挥，收银员未能礼貌用语，商场日光灯不亮，理货员一簇堆聚众讲话，小卖部提早关门等等，凡被查岗发现或被“啄木鸟”记录在案，追究当事人责任，扣罚奖金。有些问题的发生，还追究店长直至督导的责任，逼使大家做到各守其职，各尽其力，不得含糊。对个别工作不负责任，管理不严，违反公司制度的管理干部，一旦发现而又屡教不改的则毫不犹豫地坚决调离岗位。相反，对忠于职守，做出成绩的干部和职工则给予重奖。
现时，不少企业注重于规模出效益，而华联超市却认为：效益在于实施科学的管理。1994年，华联超市开办了24家门店，首批开张的6家门店占总盈利的80%。可见，只是开店时间的先后和管理基础的差异，效益就大不相同。1994年华联超市的利润100多万元，1995年达1000多万元，今年预计达到1700多万元，年年上一个台阶。
华联超市仅仅走过了三年的时间，便快速发展为全国第一。现在，他们又提出了“规模集团化，管理现代化，经营规范化，利润最大化”的发展目标，努力创造中国特色的连锁经营模式，以跻身世界规模最大的超市企业之列。