宝洁独资化所引起的思考及启示，本文主要内容关键词为：宝洁论文,独资论文,启示论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
最近几年，跨国公司纷纷对其设在中国的合资企业追加投资或者对中方施加压力要求增资扩股，掀起了一股合资企业独资化的浪潮，这其中尤以广州宝洁有限公司对中方施加压力最终取得99%的股权最为典型。本文以宝洁在中国的发展为例，作者分析了跨国公司在中国发展以及逐步进行独资化的全过程，并阐述了由此所带来的影响和对我们的启示。
一、宝洁公司简介及独资化过程
（一）宝洁公司情况简介
始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2000-2001财政年度，公司全年销售额为392.4亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业／服务业企业中，排名第75位。宝洁公司全球雇员超过10万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的250多个品牌的产品畅销130多个国家和地区。1988年8月18日，宝洁正式登陆中国，从此开始了在中国的辉煌业绩。宝洁先与广州肥皂厂、香港和记黄埔（中国）有限公司及广州经济技术开发区建设进出口贸易公司共同成立了其在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司。迄今为止，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津、苏州等地设有十几家合资、独资企业。宝洁在华投资总额已逾3亿美元，拥有约4500名员工。自1993年起，宝洁公司连续七年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。宝洁在中国的目标是到2020年达到销售额突破350亿美元，赶上1998年全球销售总额。可以说，宝洁在中国，已经赢得了一家跨国公司所能赢得的一切：市场份额、利润、消费者忠诚和政府的好感。但事情并没有到此为止，宝洁在中国取得了一系列的成功之后，又开始了独资化的进程。
1998年12月，广州轻工集团属下子公司广州浪奇实业股份公司，将所持有的广州宝洁属下子公司广州宝洁洗涤用品有限公司12%的股权和360万美元的债权，全部转让给宝洁和记黄埔有限公司，转让价款为7800万元人民币，并已于1999年3月29日到账。
2000年9月10日，北京日化二厂向外界正式宣布：已经与宝洁（中国）有限公司达成协议，提前终止“熊猫”商标的使用合同，收回合资使用已6年的“熊猫”品牌。此前的6月，宝洁（中国）有限公司已提前终止与北京日化二厂的合资合作，将合资企业北京熊猫宝洁公司转为外商独资企业。
2001年10月8日，广州浪奇发布公告，拟将公司持有的广州浪奇宝洁有限公司的22%股权分别转让，使公司持股降至18%。公司拟支付给后者人民币3300万元作为其停止使用“高富力”等品牌洗衣粉许可商标的补偿。
2002年广州市工业企业最大的利税户——中外合资广州宝洁有限公司，也将逐步过渡为外商独资企业，广州市政府已原则同意转让该公司的全部中方股份。
（二）宝洁在中国的独资化进程
我们从中不难看出宝洁在中国所走的这样一条道路。
1.在进入中国的初期，也就是中国刚刚开放不久，那时我们国家曾明文规定，合资企业必须中方控股，外资在合资企业的股份不得超过49%，这样就限制了外商对合资企业的控制。对于那些想要进入中国的跨国公司来说，中国是一个巨大的潜在市场，在中国未来的收益无疑将是十分巨大的，这对于跨国公司来说是一个不可阻挡的诱惑。但同时，他们也对中国当时的对外经济政策持一种怀疑的态度，对中国的经济体制改革能否取得成功持怀疑态度。加之中国的市场机制不完善，各种要素市场基本都存在着各种管制，市场具有很大的不确定性，这对于要进入中国的跨国公司不能不说是一种潜在的威胁。那么，在这种市场不完全的情况下，跨国公司为了降低风险，合资的方式似乎是当时在中国所能做的最好选择。于是，宝洁理所当然地选择了合资。
2.在中期，在企业运转当中由于合资双方在利益和管理风格、风俗文化等方面的不一致所带来的摩擦日益显现，牵扯了企业大量的精力。“合资只是一种次佳的选择，”长期研究跨国公司管理及投资策略问题的复旦大学企业管理系主任、博导薛求知说，“而独资企业或控股企业可以更好地贯彻母公司的战略意图，减少协调和管理成本。”而这时的跨国公司，随着中国改革开放的不断深入，市场机制的不断完善和发展，也已经熟悉了市场，产品品牌也得以确立，与中方相比在资金、管理、技术方面的优势也逐步凸现出来。那么，在经过了初步发展壮大后，显然跨国公司已经不仅仅满足于参股这种合资方式。一个必然的选择就是继续追加投资进行控股，尽快把企业纳入自己的发展战略规划当中来。股权控制当然是首先的选择，除此之外，就是技术控制和品牌控制。在技术方面，技术优势是跨国公司的生命线，如何控制技术在企业内部扩散，即技术的保密性问题，是跨国公司最关心的问题。事实证明，在中方控股或双方股权各占50%的合资企业里，外方缺乏引进关键技术的积极性，为了确保技术优势得到充分发挥，跨国公司更倾向于采取独资或控股的形式。这时，以知识资本的形式存在于企业内部的无形资产可以很廉价地转移至国外的子公司，同时又可阻止东道国的投资者分享由这些无形资产所带来的垄断利润或租金。而在品牌方面，当初在选择合资伙伴时，跨国公司总是选择那些生产基础好，而且品牌知名度高的本土企业，而一旦合资，在利用中方的生产线和销售渠道的同时，却逐步的“淡化”原来中国本土的品牌，一方面在为自己的品牌开拓市场，另一方面也同时削弱了未来竞争对手的实力。在这期间，我们不难发现中国原有的一些日用消费品的品牌已经逐渐销声匿迹，或者为竞争所淘汰，或者为宝洁或类似宝洁的跨国公司所吞并，如中国原来本土的“派丽”等品牌。即使有的品牌侥幸生存下来，也是在竞争中苦苦挣扎或沦为中低档的产品，如友谊、白猫等。
3.到了第三阶段，即宝洁现在所走的阶段，已经实现了对市场的控制，成为了市场的领头羊，有着其他企业无法撼动的实力和位置，于是开始了独资化，同时开始了研发本土化进程。如果说以前外资企业还是在熟悉和摸索中国市场的话，那么现在已到了收获的季节了。面对中国巨大的消费市场和利润空间，这些跨国公司的决策者们已经不再愿意和别人同分一杯羹了，于是在东道国开始了战略性的生产布局，以期获取最大的投资回报。现阶段，许多早期进入中国市场的跨国公司已逐步完成上述工作，为日后大规模抢占中国巨大的市场份额和利润做好了充分的准备。我们可以在更广阔的背景下来考察这种资本的变化。20世纪80年代初，独资方式在外商直接投资实际利用额中的比重为2%，1991年这一比例上升为23.8%。从1997年下半年开始，在新设立的三资企业中，独资的比例已经超过了合资的比例。1998年的统计结果显示，独资的比例在全国已经接近40%。在合资企业股权变动中，由于多种原因，一般从最早的中外方比例75:25变成60:40或50:50，现在基本变成20:80、10:90，由外方控股或变成外商独资。
二、对我们的启示
宝洁公司所走的这样一条道路，在跨国公司当中极具典型性，我们又能从中得到什么启示呢？
（一）独资化的后遗症
1.跨国公司垄断市场，损害公平竞争，消费者利益受到损害
跨国公司通过追加投资、并购等方式来实现独资化的进程，一方面逐步削弱了本地企业的竞争力，另一方面形成了对市场的垄断。一旦形成了垄断优势，往往用垄断价格把所花费的资金补偿回来，其结果往往是消费者利益受到严重损害。在1995年，广州宝洁公司的利润率高达50%，而且是在巨额广告投放，在管理、市场营销、人员高薪等这一切大手大脚政策下的成果。这不是任何意义上的竞争力和成本优势所能够解释的，这是地地道道的垄断地位带来的垄断利润，是在损害消费者利益的前提下实现的，是违反公平交易原则的。跨国公司对日用消费品市场的垄断，使我国原本就分散的企业格局，面对入世后的激烈竞争更加不知所措，对日化行业的企业生存和发展是个严峻的挑战。
2.民族品牌的生存和发展受到严峻考验
原来的熊猫等日用品民族品牌，在被宝洁等跨国公司收购后往往弃置不用，渐渐被人们所淡忘，而一旦如宝洁实行独资化，这种无形资产的损失就显露了出来。而要重新唤起人们对我们原来品牌的认知，则往往需要花费更大的代价。更能证明这种立论的是，早在当年宝洁合资时，1988年，广州轻工集团旗下的广州肥皂厂与美方合资成立广州宝洁洗涤用品公司，中方把“洁花”作价500万人民币投入合资公司，但“洁花”进了“宝洁”后，随即被打进“冷宫”。
（二）应该采取的对策
1.市场细分
对市场进行细分，全力致力于某个细分的市场。对于跨国公司无暇顾及的某个细分市场，可以采取目标集中的策略，将企业有限资源用到最有优势的项目上，也就是军事策略里的“兵力集中”原则。消费的总趋势日趋多样化、个性化，虽然不能在正面和跨国公司全面抗衡，但先在某个细分的市场上占有一席之地，站稳脚跟然后逐步扩大战果，也不失为一种策略。
2.产品技术创新，改善管理
实际上，在生活日用品这样的产品上应该没有多少技术秘密可言，所涉及的生产技术与现代的计算机、航天等发展前沿相比，都是一些成熟技术。中国企业之所以在竞争当中处于被动挨打的局面，这与跨国公司强大的资金支持、先进的内部管理、巨大的广告投入、成功的市场营销策略是分不开的。这与科技前沿技术上的落后是不同的，这种落后我们是可以克服的。毕竟改革开放已经很多年了，我们的企业在经营理念、管理方法等方面也取得了相当大的进步，与宝洁这样已经牢牢控制了市场领先地位的跨国大公司竞争就不得不在技术创新、改善管理方面下苦功。面对日用消费品市场上跨国公司的重重围剿，与其把希望寄托于消费者的民族情感上，不如在改善管理、产品创新上多下工夫，只有如此，有一天才能真正看到我们的民族品牌在与跨国公司的竞争中立于不败之地。
3.价格优势
2001年，纳爱斯掌舵者庄启传在股东大会上发出豪言：“竞争对手的攻击无非是价格战，要降，只能比我们低，那么他们还能得到什么呢？我们的策略就是用我们的品牌和规模优势，挤掉其他品牌，垒起高坎，让新入行者退出，使我们的规模再次扩大。”2000年，“雕牌”凭着一以贯之的低价位策略，洗衣粉实现年产销30万吨，25亿元销售收入和5亿元的税利，一跃成为国内行业的“暴富”。宝洁等跨国公司的产品往往采取高价位，我们的企业何不采取相反的策略而为之呢？低价位能迅速地扩大市场份额，而扩大的市场份额又能带来规模生产，规模生产所带来的是成本的下降，随之而来的就是竞争力的加强。电器行业的“格兰仕”微波炉正是采取了这一策略而在中国乃至世界的微波炉市场上取得了巨大的成功，这很值得我们的企业借鉴。
4.营销策略
采取适合中国市场特点的营销策略，避开与宝洁等跨国公司的正面交锋，力求在宝洁等跨国公司影响偏弱的地区率先打开突破口。舒蕾前任品牌经理刘诗伟曾总结了一整套终端促销经验，概括原则是：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多场出击、游动拦截，搞对抗性促销。事实上，这套颇具“敌退我进”思想色彩的促销方式在终端卖场屡屡得手。此外不同于寻常的终端广告（店内看板、收银头包装、电话亭）和条幅漫天购置的“红色海洋”，使得“舒蕾”的态势咄咄逼人。面对宝洁这样在资金、市场、管理、品牌等全面领先的跨国巨头，与之正面交锋是不明智的，可以改变以往以经销商为主的行销模式，通过在各地设立分公司，实现对主要零售点的直接供货和管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。我们的企业可以通过有针对性的营销策略来开辟自己的市场，求得生存和发展。
5.加强核心竞争力的建设
在产品同质化的今天，单纯地强调产品的功能已不能获得成功，今后的竞争将更多体现在企业核心竞争力上面，因此应加强企业核心竞争力的建设，这是能否在今后的竞争当中取胜的关键。我们可以看出，“纳爱斯”的核心竞争力是低价位，正是其充分地利用了这一优势，所以才能够在宝洁等跨国公司垄断的局面下，在洗衣粉市场上占有一席之地。而“奇强”利用原材料生产基地的成本优势，采用低价位的销售策略，主攻中低品牌的空档，也取得了相当大的成功。奇强在1997年一举成为中国市场产销量第一的品牌。因此，加强核心竞争力的建设已经成为我们企业面对日后激烈竞争的最犀利的武器。
综观以上分析，合资企业独资化现象在中国将仅仅是个开端，日后必将有越来越多的跨国公司效仿宝洁之举，对于这一点，我们必须做好足够的心理准备。