战略人力资源管理四大要素，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,要素论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
知识经济时代的来临，使得人才成为企业间竞争的重点，战略人力资源管理也因此而备受关注。战略人力资源管理是为使企业达到长期目标所进行的具有战略意义的人力资源部署和管理。它将人力资源管理视为企业的“战略贡献者”，通过有效整合人力资本存量、人力资源管理实践系统、雇员关系行为等要素，为企业创造持久的竞争优势。
较之于传统的人才管理，战略人力资源管理具有如下特征：第一，突出以“人”为本的管理理念。传统的人力资源管理系统是以“事”为核心构建的。人为完成事而存在，而战略人力资源管理则视人为获取竞争优势资源的资本，其出发点是“人”，追求人与事的系统优化。这对于决策层来说就意味着所有的管理最终都必须落实到人，只有管理好人，才是抓住了管理的精髓；而对于员工则意味着更好地领会企业战略，根据部门目标结合自己的发展计划，科学、合理地安排工作与学习。第二，强调人力资源管理在企业战略制定与实施中的核心作用。传统人力资源管理往往定位在行政辅助功能上，与企业战略的联系较少，而战略人力资源管理则根据企业内外环境，进行企业整体的人力资源规划。在此过程中，人力资源管理与战略之间实现一体化，构建起动态的、多方面的持续联系。人力资源管理部门广泛参与企业高层管理，直接融入企业战略的形成与执行。第三，关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理虽然也关注人力资源管理对企业绩效目标的贡献，但其主要目标在于本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果的主要依据，而战略人力资源管理关注的焦点则是人力资源管理对于企业绩效的影响。战略人力资源管理的目标是更有利于企业获取高绩效。在这一理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助企业获得竞争优势，是否能在提高企业绩效、实现战略目标等方面发挥战略作用。在实践中，战略人力资源管理需要抓住以下四个关键点：
一、竞争环境分析打基础
企业战略性人力资源管理的主要目标是为企业提供智力资源和组织能力上的支持，使企业获得持续的竞争优势。
要实现这种企业战略的整合，一是明确企业愿景。愿景就是企业的最高管理层所描述的企业未来的形象、价值观以及使命。战略性人力资源管理对企业远景的重视在于企业愿景能为企业全体员工提供一个奋斗目标，这就要求企业的人力资源管理战略要致力于塑造与企业愿景相一致的员工期望，塑造共同的价值观。同时要了解企业高层的愿景、企业文化、经营理念，并根据这些要素寻找影响企业变革的重点。二是做好企业内外部环境分析。对内外环境的分析是企业寻找在市场中面临的机会和威胁，是探寻企业下一步发展的目标和企业能获得竞争优势的途径。在关注它们对企业战略的影响的同时，也要关注对企业人力资源管理的影响因素。（1）分析企业生命周期。不同时期的企业所面临的条件、挑战不同，人力资源管理的战略职能和人力资源理念也相应发生了变化。如在企业创业及生存阶段，人力资源管理主要是从属性行政管理职能，其实质是“人人都是劳动者，以劳动量的多少为报偿依据”；在企业规模拓展阶段，人力资源管理担当协调性服务职能，相当于救火队员和保姆的角色，其实质是“人因分工而成为不同的人才，不同的人才价值是不同的”。（2）了解企业自身的能力水平。除了分析企业的内部能力，包括营销能力、财务能力、生产技术、研发能力的强、弱外，还要分析在新的市场环境下企业现有的组织结构、工作流程设计、薪酬体系、培训体系是否适应变化的需要，分析信息传递是否及时有效，分析各部门之间沟通是否便捷，人力资源部门提供的服务是否满意等等。三是明确人力资源工作目标。目标是从愿景中派生出来的更加具体的指标。它可以是股票价值的提高，也可以是其他的财务指标。在企业整体目标的指导下，人力资源部门也应制定相应的人力资源战略目标。四是做好人力资源与企业战略要求的差距分析。差距分析指的是为了实现企业愿景和各项目标所必须克服的差距。为了减少差距，实现企业的目标，企业需要依靠前述分析资料寻找可以获得的新竞争优势的途径。
二、战略人力资源规划作先导
企业的战略人力资源规划应充分考虑商业竞争对企业关键人才队伍在规模、成本、能力等方面的要求，前瞻性地做出预测并制定应对措施，以满足企业经营对人力资源的需要。
在对人才队伍及管理机制现状进行分析评价的基础上，根据公司的发展战略目标确定人力资源管理的发展战略方向，明确公司的业务发展对人力资源的数量、素质和配置方式的需求，确定公司人力资源管理的目标任务，制定人力资源规划及实施计划，建立和完善符合现代企业制度要求的人才培养、选用、评价和激励约束机制，以满足公司业务发展对人力资源的需求。首先，在对企业未来一定时期内的人员规模进行规划时，要充分考虑宏观经济环境以及企业自身环境的变化，根据行业的发展前景及企业自身条件，合理规划企业的发展战略，明确总体效益目标及人均创效目标，从而为未来的人力资源数量需求分析提供科学的依据。其次，在对企业未来人力资源所需素质能力进行规划时，需建立符合公司战略目标的能力模型，以明确对各层级、各岗位的能力、专业知识要求，为实现人岗匹配提供客观标准，也为进行培训、招聘等人力资源管理工作提供策略依据。最后，在对企业人力资源管理机制进行规划时，应针对目前各管理环节存在的问题，以及未来企业战略发展对人力资源管理的需求，建立健全各项管理制度和管理措施。比如在人才引进环节，应根据所需人才的不同层次、不同类别，分别采取专业院校毕业生招收、社会人才招聘、猎头公司推荐以及吸引竞争对手的人才等方式。要拓宽人才引进渠道，重点缓解企业在新兴业务领域里高级人才匮乏与业务快速发展之间的矛盾。这就要求企业建立一套科学的人才引进标准和方法，规范工作程序，真正做到选拔适合自己企业发展的人才。
三、绩效管理为核心
绩效管理处于战略人力资源管理的核心地位，它强调绩效管理与组织战略的联系，将组织战略目标恰当地转化成员工绩效目标，通过一系列激励和沟通手段，使员工能积极地发挥个人能力，并将自己的命运与企业的兴衰紧密联系在一起，从而促成高水平的组织绩效。
基于战略人力资源管理的绩效管理，大致具有以下几个特征：第一，基于战略的绩效管理强调绩效管理在宣扬企业战略方面的意义，注重部门与员工的绩效与企业战略的结合；第二，强调以人为中心，兼顾结果目标和行为目标，注重企业与员工的持续沟通；第三，强调企业的未来，注重对“绩效链”的业务流程进行事中、事前控制；第四，强调协作配合、支持理解，注重对部门、团队间横向合作的支持与鼓励。
基于战略人力资源管理的绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景，将企业战略分解到部门与员工，并由企业与员工共同制定员工的绩效计划，并在执行中对存在的问题进行持续有效的沟通、评价与修订，最终达到企业与员工双赢的目的。
1.建立以战略为导向的目标细化体系。绩效管理是战略管理实施的有效工具，而战略管理是绩效管理的导向。因此，绩效管理必须建立在战略管理的平台上，充分体现企业的战略目标。一是分解企业战略。企业逐层分解战略目标，并最终落实在每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务，实际上是一个建立岗位绩效契约的过程。其前提是：岗位绩效目标明确；任职者具备胜任目标、任务的基本能力；通过会谈等方式，企业与员工双方认可绩效目标以及完成绩效任务的行动方案。二是提取、设置绩效管理的关键指标。绩效指标的设计应符合以下条件：（1）绩效指标应细化，考核指标要细，但应分出评价层次，抓住关键绩效指标，一定要让员工清楚地了解他们的任务和目标，引导员工把握住工作的重点与关键。（2）要能反映企业整体业务的运营情况，而不仅仅反映单个部门或岗位的运营情况，绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑评价员工个体或某个部门的作用。
2.采用科学量化的绩效考核标准。在企业战略的指引下，必须了解每位员工的具体工作，抓住工作要素，确定工作要领，制定考核标准。企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的是让被考核者觉得考核制度可以接受。绩效考评的指标尽量要做到量化，可以精确衡量和减少评估者主观的偏差。如果企业的性质是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的，则需要根据不同岗位所承担的不同的生产任务和合格率设计考核体系。但要求一切衡量指标皆可量化亦不可取，对于非量化指标可以采用描述的方式区分，既可针对要素也可针对整体职能区分工作绩效状态，如优秀、称职、不称职等。
3.加强对绩效管理的系统性管理。绩效管理是从结果管理到过程管理的系统性管理。只有通过对达成绩效的行为、过程和能力的系统性管理，才能实现绩效管理。为了提高绩效管理的质量和水平，应当着力于对绩效考评过程中各个环节的有效管理，如加强企业沟通和反馈，消除被考评者的紧张、抵触等不良心理。考核结束后应对考核结果进行审查，保证考核结果的双向交流。
四、人力资源开发是关键
在战略人力资源管理中，人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。在知识经济时代，战略性人力资源开发要突出知识在人力资源中的战略地位。
一是通过用人环节，充分利用员工的知识。用人指的是企业采取有效的策略充分调动每位员工的主动性、积极性、创造性，把员工所蕴涵的知识资源同其他资源合理的组织起来的过程。其主要任务包括：将员工安排到合适的工作岗位，实现企业知识的优化配置；根据激励原理，采取各种有效措施，激发员工的动机，使员工产生一种内在的动力，从而达到充分挖掘员工所蕴涵的知识资源、加快企业知识创新的步伐的目的；根据企业的需要调整人力资源结构，实现企业知识重组；根据知识老化原理，进行企业知识更新。
二是通过培训，促进企业知识的积累与进化。从知识管理的角度来讲，培训是促进知识积累的重要步骤。知识积累使得企业知识存量增加，知识进化使得知识存量优化与增值。传统意义上的人力资源管理更加强调知识存量的增加而忽略了知识存量的优化与增值。知识积累的过程实质上就是经验知识产生与积累的过程，也就是企业组织记忆的过程。企业组织记忆使经验知识产生并得以积累，从而实现知识的积累。企业传统的运作过程就是通过组织记忆获取经验知识，依靠经验知识来指导企业实践。在环境相对稳定的条件下，经验知识可能非常有价值，不仅能够实现知识存量的增加，而且还能优化现有的知识存量。但是在环境不断变化的时代就要引入新的学习途径。战略人力资源管理所强调的知识进化是对知识积累的进一步修正。要实现知识的进化，企业可以采取企业基因再造和企业学习两种途径。（1）企业基因再造。经验知识是经过主体体验和改造的知识，它更多的形成在主体的记忆中。记忆中的东西一旦形成，就会影响主体的思考及行为模式。各个主体的思考及行为模式就构成了企业的基因。此时，企业可以采用基因再造的方法，如：不断与外界交流，多从外部引进人才，敢于聘用异己，适当分权等等，以实现企业基因多元化。（2）企业学习。企业学习是实现知识进化的重要途径。它不仅能实现企业知识存量的增加，更能实现知识存量的优化与增值。一般而论，企业学习有两类：吸收式学习和重构式学习。吸收式学习指学习主体在原有知识框架和内容的基础上，接收新的知识。重构式学习指学习主体在接受新知识的过程中，同时改变了原有的思考及行为模式，并进而改变原有的知识基础，它是目前企业学习的主要方式。企业所面临的环境变化很快，依据经验知识做出对未来的预测常常失去意义，那么企业如何保证通过学习得到的知识恰好是未来特定时间需要的？这就涉及到企业学习内容的选择问题。对此，企业应尽量全面考虑到各种未来的情况和相应的选择方案。企业在进行员工培训时要谨记：授人以鱼，不如授人以渔。学习如何学习、如何创新本身就是一类极为重要的知识。
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