战略性新兴产业背景下企业经营模式的动态转变&以太阳能光伏企业为例_太阳能光伏论文

战略性新兴产业情境下的企业商业模式动态转换：基于太阳能光伏企业案例，本文主要内容关键词为：企业论文,战略性论文,情境论文,太阳能论文,商业模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      面对世界金融危机的外部压力和经济发展方式转变的内在需求，我国政府做出了发展节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料、新能源汽车等产业为代表的战略性新兴产业①的重要战略部署。战略性新兴产业具有战略性与新兴性的特征，不仅对当前经济发展产生重大影响，还将引领未来经济发展方向。战略性新兴产业一经提出，吸引了大量企业进入这些领域，也使得已经处于这些领域中的企业成为关注的热点[1]。

      作为战略性新兴产业发展的主导力量，企业运营的成功与否不仅决定它们的生存，也将影响战略性新兴产业的发展。作为企业战略的实施工具，商业模式在企业运营中发挥着重要的作用。与技术、产品一样，商业模式是战略性新兴产业发展中的动力和支撑[2]。目前对于战略性新兴产业的研究集中于内涵、特征、发展条件等宏观领域，而对于微观经济主体企业的研究较少[3]，对于企业商业模式的研究则更少。与此同时，在商业模式研究中，国内学者较多集中于研究低收入群体的企业[4]、互联网企业[5]等领域，而对于处于战略性新兴产业的企业(以下简称新兴企业)商业模式关注较少。战略性新兴产业孕育着大量的商业机会，既为企业发展提供了广阔的发展前景，也为中国企业商业模式研究提供着丰富的实践，研究新兴企业商业模式具有重要的理论价值和实践意义。

      在七大战略性新兴产业中，一些产业处于刚刚兴起的形成阶段，如物联网产业、云计算产业；另一些产业已拥有一定发展基础，正处于发展阶段，如轨道交通装备产业、太阳能产业。处于不同阶段的新兴企业，商业模式具有不同的特征。本文以处于成长阶段的新兴企业商业模式为研究对象，从动态角度探索和归纳它是为何与如何进行转换。具体包括三方面的问题：第一，新兴企业转换商业模式的动因包括哪些，这些因素如何引发了模式的转换。第二，新兴企业商业模式转换经历了哪些过程，这些过程是如何实现转换。第三，新兴企业商业模式转换过程中采用了哪些类型的商业模式，这些类型如何进行运转。

      文献回顾与分析框架构建

      1、相关文献回顾

      (1)战略性新兴产业

      战略性新兴产业提出后在我国学术界引起巨大反响，学者们广泛关注于如何选择和发展这些产业。在评价与选择方面，学者们采用计量方法来构建评价和选择模型。胡振华等[6]通过将层次分析法、信息熵法和主成分分析进行融合，构建了组合赋权法的战略性新兴产业选择模型。贺正楚和吴艳[7]引入Weaver-Thomas方法，从产业全局性、产业先导性、产业关联性、产业动态性四方面来构建战略性新兴产业的选择模型。刘铁和王九云[8]在对区域之间选择战略性新兴产业过度趋同的原因分析基础之上，采用了分层次多指标综合法，构建了涵盖8个方面，涉及35个指标评价选择模型。

      在发展模式和政策支持方面，万钢[9]从技术发展角度，针对战略性新兴产业中各大产业的技术创新方向、发展规律、推动和保障措施等内容进行深入探讨。陈衍泰等[10]、段小华[11]分析了各个战略性新兴产业的发展阶段，指出应从产业组织、技术研发、市场环境培育等方面进行有针对地设计。朱瑞博[12]从开放式创新网络角度，提出应从全球范围内配置创新资源和整合产业链，形成产业资本主导金融资本的有机耦合系统。柳卸林等[13]指出应通过抢占产业制高点和打造技术平台来培育产业集群和产业链，同时还应发挥中央和地方政府的共同作用。杨慧等[14]、李奎和陈丽佳[15]从政策体系角度，分别提出了包括过程维、对象维和要素维的三维政策体系，基于“创新2.0”的“政策2.0”政策体系。

      尽管很多学者都指出了企业微观运营在战略性新兴产业发展中的重要性[9，13]，但是这方面的研究较少，尚处于起步阶段。韩凤晶和石春生[16]从评估能力、整合能力、学习能力和自主创新能力四个维度出发，提出了机会辨别能力、适应能力、判断能力等13个内部影响因子，构建了战略性新兴产业的动态核心能力。郭晓丹和宋维佳[1]辨别了进入战略性新兴产业的时机，认为进入时机与产权结构、企业规模对企业绩效的提高存在着显著的交互效应，领军进入的企业在资产管理能力和盈利能力方面的表现显著优于跟进企业。董广茂等[17]研究了战略性新兴产业形成阶段的能力构建，指出整合能力的构建不仅会决定企业在此阶段的竞争优势，而且还会对企业未来的竞争地位产生深远影响。欧阳桃花和武光[18]研究了农业物联网企业商业模式，提出了权变式和平衡式两种商业模式，发现了战略动机、企业资源和产业环境影响了商业模式的形成。

      (2)商业模式

      自上世纪90年代以来，随着因特网的广泛使用和电子商务的迅猛发展，商业模式成为了管理领域的研究热点[19]。关于商业模式是什么，目前学术界仍没有统一的定义。Zott等[20]指出目前对于商业模式定义的表述包括了陈述、描述、概念工具、模式、结构模块、方法、体系机构或架构、集合等多种表述。简而言之，商业模式是指公司进行商业活动的方式[21]，说明了企业如何创造价值和交付给顾客，以及将获得的收入转化为利润[22]。

      商业模式研究主要集中于商业模式体系构建、商业模式与战略、商业模式创新、商业模式类型等领域。由于对于概念认识的不同，学者们对于商业模式的构成要素也不尽相同。Chesbrough等[23]提出了包括价值主张、目标市场、内部价值链结构、成本结构和利润模式、价值网络、竞争战略的模式构成体系，Morris等[24]从基础、专有、规则三个层面进行了构建，Zott和Amit[25]从设计因素、设计主题两方面进行了构建，原磊[26]从“远-中-近”三个层次提出了“3-4-8”的构成体系，郑称德等[27]从基础层、行动层、动因层、目标层、情景层和结果层等六个方面进行了构建。

      关于商业模式与战略的研究主要聚集于两个概念的辨析。Magretta[28]指出商业模式只是将各个业务组合在一起，而应对竞争是战略的任务。Teece[22]认为商业模式比战略更具有普遍意义，需要战略分析和商业模式设计相结合来保证企业的竞争优势。Casadesus-Masanell和Ricart[29]指出战略决定了设计何种商业模式来实现目标，商业模式只是反映了既定的战略。魏江等[30]从分析单位、关注点等方面指出了商业模式与市场战略、战略网络之间的区别。

      如何创新商业模式和实现新技术的价值是创新研究的重点。Chesbrough等[23]指出新技术依赖于商业模式创新来将其市场价值予以释放，商业模式创新与技术创新同等重要。Johnson等[31]提出商业模式创新的步骤，包括清晰表达已有模式成功要点、识别商业模式需要创新的信号和明确商业模式创新的努力是否值得。Desyllasa和Sako[32]提出了如何通过知识产权的保护来确保商业模式创新所带来的价值不被竞争者获取。李东[33]指出在产业初期和成长期，顾客价值创新是商业创新的主要内容，在成熟期则转向成本结构创新和利润保护模式创新。王琴[34]从价值网络角度出发，提出从交易内容、交易结构和交易方式三方面来创新商业模式。

      学者还关注于不同行业中的商业模式类型，Timmers[35]最先系统总结了电子商务领域中的10种商业模式。Willemstein等[36]研究了生物医药技术企业商业模式，提出了5种商业模式。Svejenova等[37]从形成动因、价值机制、变化机制等方面研究个人商业模式；赵晶[4]针对低收入群体市场，提出了市场开发型、资源开发型、市场-资源开发型等三种商业模式创新类型。

      总体而言，对于商业模式的研究仍处于不断深化的过程之中[20]。现有研究中隐含了两种基本视角：一种是静态视角，将其作为某一业务领域的成功秘诀[25，38]；另一种是动态视角，将其作为应对变化或聚焦创新的工具[39，40]。在某个时点或一定时间段之中，商业模式是静态的，而将时间因素纳入进来则具有了动态性。从静态视角可以了解商业模式的详细内容，从动态视角可以了解商业模式如何应对变化。尽管Osterwalder等[38]很早就提出了动态研究的重要性，但是从动态视角来研究商业模式仍较为缺乏，而系统研究商业模式的动态转换则更少。

      

      图1 分析框架

      2、分析框架

      不同类型的商业模式存在于不同的阶段，不同的动因引发了商业模式的转换，本文从商业模式类型、转换过程和转换动因三个方面构建理论分析框架(见图1)。已有文献提出了商业模式的核心是价值，关注于创造用户价值和获取企业价值[24，28]。创造用户价值体现在满足用户的需求或更有效率地满足用户需求，企业价值获取体现在企业如何获得其所需要的价值，这里的价值主要以经济收入为主。据此，本文从价值定位、价值构造、价值传递和价值获取四个维度来对不同阶段的商业模式进行分析。价值定位指企业将要为用户创造何种价值[23]；价值构造是指企业如何为用户创造价值[22]；价值传递是指企业如何将价值传递给用户[38]；价值获取是指企业如何从为用户所创造的价值中获得收益[23]。

      1、研究方法

      本文采用案例研究方法基于以下原因：首先，本文所探讨的新兴企业商业模式是一个尚未予以关注的研究领域。目前对于此类企业的商业模式研究较少，对于商业模式的转换则更为缺乏。当处于研究的初始阶段，对于所研究问题知之甚少或者试图从一个全新角度切入时，案例研究则十分适合[41]。其次，本文试图揭开战略性新兴产业中企业商业模式的动态转换机理。这是一个涉及多个方面复杂现象，它是扎根于特定的组织环境之中[42]。采用单一案例研究能更加深入地进行案例调研和分析[43]，能够更加清晰地展现“是什么”，能够更加清楚地阐释“怎么样”。所以，本文采用探索性的单案例研究方法。

      2、案例选择

      本文选择一家太阳能光伏供电系统供应商(后文称LZ公司②)作为案例研究对象，基于以下原因：第一，该公司所处的太阳能光伏产业是战略性新兴产业中的代表，是一个具有世界意义的新兴产业[13]，是深入研究新兴企业商业模式的理想对象。同时，该产业目前正处于成长过程，企业商业模式经历了长时间的变化过程，这为从动态视角研究商业模式提供了丰富的数据，为其他战略性新兴产业中企业商业模式的发展提供有益启示。第二，该公司成立于我国太阳能光伏发电产业兴起之初，见证了太阳能光伏发电市场的发展历程，取得了一定的成功。该公司通过转换商业模式来获得发展，由创业之初的小型民营企业一跃发展成为国有中央企业的控股子公司，由立足北京的地方企业发展成为在西安、杭州等地设有办事处的全国性企业，并从国内市场拓展至德国、荷兰、西班牙等22个国家。

      3、数据收集

      Yin[44]指出多样化的数据来源可以对研究数据进行相互补充和交叉检验。本文的数据收集采用以深度访谈为主，结合内外部资料。在深度访谈中，围绕企业发展过程中商业模式转换的历程、重大的事件、光伏发电市场的变化等方面，研究团队分别于2012年6月、2012年11月、2013年5月对LZ公司的高管进行访谈。每一次访谈持续时间从90分钟至2个小时不等，所有的访谈都录音。在内部资料方面，通过查阅LZ公司内部发行的各种宣传资料，以及内部关于公司经营活动的相关报道。外部资料主要通过对中国期刊全文数据库、重要报纸全文数据库、行业统计报告、行业协会刊物等检索LZ公司和太阳能光伏发电相关的文献。

      4、数据分析

      本文的数据分析与数据收集同步，这是为了确保案例研究方法的灵活性[41]。在进行访谈之前，我们从文献中找出了与战略性新兴产业、企业商业模式相关的主题。根据先前设定的主题对所有访谈数据进行相应编码和归类，在处理中结合了叙述方法和图表方式来进行处理。通过对数据进行分析，企业商业模式转换中的三个重要的组成部分被识别出来，它们分别是模式类型、转换过程、转换动因。数据分析采用了迭代往复方法，在实证数据、相关文献和研究结论之间不断进行分析直到达到理论饱和为止，即案例的发现已被详细解释、没有追加数据或增加新的结论[41]。我们独立进行判断是否达到理论饱和，直到各自判断达成一致为止。

      LZ公司成立于2000年，是一家从事太阳能光伏发电系统研发、设计、集成、工程安装的国家级高新技术企业。2007年，引入一家以节能减排和环境保护为主业的中央企业为战略投资者，随即成为该中央企业的控股子公司。该中央企业是中国节能环保领域最大的科技型服务型产业集团，也是国家在节约能源与环境保护领域重点投资的企业。

      LZ公司产品包括太阳能离网/微网地面电站、太阳能光伏与建筑结合系统、太阳能离网电源、太阳能路灯、太阳能水泵，广泛应用于偏远地区居民生产与生活用电、路灯照明、通讯基站、自动化监测、交通监控和森林防火等领域。公司先后获得了6项太阳能专用设计、控制和测试软件获得国家软件著作权，5项太阳能产品实用新型专利，2项太阳能发明专利。公司先后获得了欧盟CE(Conformite Europeenne)认证、中国科学院电工所检测认证，并通过了ISO9001：2000质量管理体系、ISO14001：2004环境管理体系和GB/T28001-2001职业健康安全管理体系认证。公司业务遍及德国、荷兰、西班牙、坦桑尼亚、赞比亚、肯尼亚、苏丹、埃塞俄比亚等22个国家。

      LZ公司的商业模式转换过程可以分为三个阶段：

      1、从事太阳能光伏离网发电③(2000-2007年)

      自上世纪九十年代中后期以来，随着我国经济的高速发展，各行各业对太阳能光伏离网发电(以下简称离网发电)需求增长较快，如微波中继站、卫星通信地面站、程控电话交换机、交通信号、航标灯、管道的阴极保护等都需要采用离网电力。与此同时，在边远无电地区的用电建设中，国家也加大了应用太阳能的力度。在中国光明工程、西部省区无电乡通电计划、村村通工程、中国可再生能源发展项目(国家发改委、全球环境基金与世界银行共同合作)、西部太阳能项目(中国与德国财政合作)等一系列工程中太阳能都被纳入其中。但是，由于自然条件和使用需求不同，很多离网发电需求无法像太阳能路灯那样进行统一的标准化生产，而需要单独进行系统规划设计和项目施工。

      

      图2 集成解决方案的商业模式

      LZ公司针对需要独立设计的离网发电需求，提供了集成解决方案(Integrated Solution)(见图2)。该经营思想是以客户认同的方式来顺畅地解决其所面临的问题，是通过组合技术、产品和服务来更高价值地满足用户需求。承接一个项目后，公司先派工程设计人员实地勘察项目的气候地理条件，然后设计整体实施方案。实施方案包括控制软件、光伏组件、光伏控制器、逆变器、蓄电池、组件支架等软硬件设施的设计，以及安排整个系统的施工安装。方案完成后，公司就开始从太阳能光伏相关设备制造厂商进行设备采购，委托施工队伍进行施工。公司在施工中负责进行现场管理和监督，施工结束后对设备进行检查和调试，最后将系统交付项目使用方。在这一阶段中，公司凭借过硬的技术、良好的合作伙伴关系得到快速发展。先后参与了“光明工程”、“亮起来工程”等国家支持项目，设计施工了A沿海边防海岛离网供电、B市太阳能光伏路灯照明、C省移动通信系统的离网供电等项目。

      2、进入太阳能光伏并网发电④市场(2008-2010年)

      一直以来离网发电在我国太阳能发电市场占据了主导，太阳能光伏并网发电(以下简称并网发电)系统所占份额较小。国外太阳能发电市场与我国情况相反，自2000年以来并网发电得到了快速发展。在美国、德国、日本等发达国家，独立的集中式光伏并网电站和位于城市中的光伏建筑一体化⑤不断得到普及。LZ公司紧跟技术发展趋势，自2003年以来在光伏并网发电方面就已进行了相应的技术研发，在光伏建筑一体化上已经具备了设计和施工能力。但是在2008年之前公司主要从事离网发电的相关业务，对于并网发电仅仅停留在技术研发储备层面，而实际的商业化运作并未开展。

      但是随着国家对能源结构和节能减排的重视，并网发电迎来了发展机遇。2008年，我国在很多奥运会场馆中都建设了并网发电系统，国家体育馆并网发电系统总装机容量为102.5千瓦、国家体育场采用了130千瓦并网发电系统、国家游泳中心总装机容量达到100千瓦。2009年，并网发电系统又被大量运用于世界博览会场馆中，主题馆、中国馆、世博中心、城市未来馆、国家电力馆、国家通信馆、零碳馆等多个场馆都兴建了光伏建筑一体化项目来实现并网发电。同年，国家还出台了金太阳示范工程、太阳能屋顶计划来支持太阳能光伏并网发电。在这些政策的刺激下和示范工程的带动下，并网发电市场开始被启动，LZ公司也进入了该市场。

      在并网发电市场中，LZ公司以太阳能光伏与建筑结合系统为主要产品，仍然采用了集成解决方案的商业模式。但是与离网市场的模式不同，公司在并网市场中增加了协助客户申报政府示范工程的内容。由于被纳入到这些工程中，一个项目能够得到国家50%左右的补贴，LZ公司将申报这些工程也纳入到公司服务中来。在并网发电市场的商业模式中，LZ公司依然是先为客户进行整体项目设计，然后进行政府工程申报。当工程申请下来后，公司才开始进入具体的项目运营阶段，包括设施设备采购、项目施工和项目检查和调试(见图3)。

      

      图3 集成解决方案模式的变化

      这一阶段中，公司由离网发电市场转向离网发电和光伏并网发电市场并存，但是在收入来源上仍然以离网发电为主，离网的收入约占到公司总收入的90%，而并网收入约占到10%。在并网发电业务方面，公司投入了较多的人力和物力来开拓并网发电市场，但是收效甚微，甚至还出现了客户取消项目的情况。LZ公司协助12家企业成功获得了金太阳示范工程项目，但是只有5个项目进行了实施。另外的7个项目由于业主单位的建设资金无法落实，造成项目被取消。

      3、发力太阳能光伏并网发电市场(2011年-至今)

      离网发电市场在经历高速成长之后增速开始放缓，并网发电市场将是太阳能发电市场下一个增长点，如何加快该市场发展已成为LZ公司亟待解决的难题。公司经过深入调研发现，客户对于太阳能光伏并网发电系统非常感兴趣，对于太阳能光伏发电的绿色环保理念非常认同。但是对于动辄几千万的资金投入和长达数十年的投资回收期，很多客户企业表示了犹豫。资金问题成为开拓并网发电市场的最大难题，如何破解则成为该市场能否发展的关键。公司针对如何发展并网业务进行了广泛地讨论，管理团队也积极与国内外同行进行交流。经过多次反复讨论，一种在国外节能服务领域被广泛使用的商业运作方式——合同能源管理(Energy Management Contracting)成为大家关注的热点。公司经过前期论证、方案设计以及共同商讨最终决定将该模式运用于并网发电市场。

      合同能源管理是节能服务领域常用的方式，通过由投资方建设能源节约项目，用能单位以减少的能源费用来支付节能项目成本，合同结束后，所有的节能设备及其以后所带来的节能效益全部归属客户所有(见图4)。实施合同能源管理模式，意味着由LZ公司来进行整体的项目设计、投资、建设和运营，成本回收和收益则来自于电费。客户不需要先期投入资金，只需提供建筑空间来安装太阳能光伏并网发电系统，客户没有任何资金压力，还能从节能项目实施中获得经济利润。

      在实施合同能源管理中，选定能够长期进行合作的优质客户是关键。一个项目的投资回收期一般在10-15年，这就要求作为客户企业应能确保在这一期间保持正常经营，具有较强的生存能力。同时，客户企业还要具有能源和环境可持续发展的社会责任。在现阶段相对于火力发电价格，太阳能光伏并网发电的成本优势并不是十分突出，而具有此社会责任的企事业单位则更容易在理念上达成一致。因此，LZ公司将目标客户锁定在大型工业和商业企业、公益性事业单位，这些企事业单位的用电需求较大同时发展的稳定性较好。

      在实施合同能源管理中，LZ公司还需要具备全盘运作项目的能力。LZ公司需要与认证公司、保险公司进行合作，使得项目达到要求以获得实施的资质。公司还需要与担保公司、各类金融机构以及其他企业主体进行联系，为项目落实资金来源。完成上述工作后，LZ公司才能开始着手进行项目设计、设备采购和项目施工，一般在一年之内完成项目的建设。项目竣工之后，LZ公司需要成立针对该项目运营团队，该团队不仅要负责项目的经营和维护，还需要与客户企业保持密切的沟通和合作。

      自实施合同能源管理方式以来，光伏并网发电业务在公司的业务比重逐年上升，目前已经占到80%，而离网业务仅占到20%。公司先后独立运营了金太阳示范工程中D会展中心的8000千瓦、E国家级开发区的20680千瓦等光伏并网发电项目，同时还与其他企业共同运营了F钢铁集团的500000千瓦、G校园工程的50000千瓦等光伏并网发电项目。

      

      图4 光伏并网市场的商业模式变化

      LZ公司通过转换商业模式在太阳能光伏发电市场获得了成长，本文讨论该公司为什么会在不同的阶段采用不同的商业模式(即转换的动因是什么)，针对企业商业模式转换过程来归纳商业模式转换所经历的阶段，分析在这些阶段中采用了哪些类型的商业模式，探究转换动因、转换过程、商业模式类型之间的关联。

      1、商业模式转换动因

      在战略性新兴产业的发展中，生存是企业面临的战略难题[45，46]。如何获得生存则完全依赖于市场，市场需求比技术创新更为重要[13]，而且战略性新兴产业的市场需求也较传统产业变化更快[10]。在案例中可以发现，企业商业模式每一次的变化都是与市场因素相关联，企业为了能够把握住市场机会而对商业模式进行变化。因此，把握机会是引发转换的主要动因。根据LZ公司数据，本文发现利用机会(Exploit Opportunities)和探索机会(Explore Opportunities)[40]是把握市场机会的两种方式(见表1)。

      

      利用机会是指利用新的市场机遇来从已有业务领域拓展到相关的业务领域。LZ公司创始人选择创建公司与当时发电市场的需求密切相关。创始人发现各种野外设施设备以及偏远地区都需要采用离网发电，于是选择提供系统集成方案的方式进入该市场。国家引导发展光伏并网技术，引发了该市场的高速增长。LZ公司迅速察觉这一市场机会，及时进入该市场。但是由于推动该市场发展很重要的一个因素是政府支持，很多愿意上马光伏并网发电项目的企业是因为有国家资金支持。如果完全沿用集成解决方案的商业模式则将会流失大量客户，于是LZ公司为了把握这一新的市场机会，对于原有模式进行了调整，增加了帮助申报政府工程的服务。

      探索机会是指挖掘市场机会来进一步扩大已有业务的市场。在光伏并网发电市场中，LZ公司虽然对集成解决方案模式进行了调整。但是运用该模式并未获得预期的市场份额，甚至一些已签约的客户还取消了项目，究其原因在于客户面临的资金压力太大。客户投入巨大资金来建设光伏并网发电项目，每年能带来的用电成本的节约有限，而收回投资则需要十几年，投入与产出的经济收益对于客户来说吸引力不大。于是，LZ公司根据市场需要来创新了商业模式。通过采用合同能源管理方式，公司出资建设发电项目，解决了客户企业所担心的资金阻碍，成功地将光伏并网发电项目引入市场。

      2、商业模式转换过程

      LZ公司商业模式经历了从有到变、从渐变到跃变的发展历程，该公司是通过转换商业模式而赢得了市场。从案例数据中，本文发现这一转换经历了修补和再造两个过程(见图5)。从修补到再造是两种截然不同的思想，在商业模式主导逻辑和实现手段也发生着不同的变化。

      

      资料来源：作者整理。

      图5 LZ公司商业模式的转换过程

      (1)修补商业模式。修补(Patching)是在面临不同市场机会时，对企业业务的调节[47]，是小幅度和小规模地对原有商业模式进行有限调整，是对原有模式的渐变和升级。在此过程中商业模式的主导逻辑不发生变化，主要是对商业模式中的价值构造部分进行调整。企业将重新考虑还有哪些价值为客户所看重以及如何来为用户提供这些价值。

      在修补过程中企业采用了增加价值策略来对价值构造进行变化，它是通过增加业务内容来为用户创造更多的附加价值。在由离网发电市场拓展至并网发电市场时，LZ公司在两个市场的经营思想是一致的(见图5)，都是以客户认同的方式来顺畅地解决其所面临的问题，是通过组合技术、产品和服务来更高价值地满足用户需求。在离网市场上，LZ公司将自己定位于系统服务提供商。在并网市场上，沿袭了在离网发电市场的商业模式逻辑。但是，并网发电市场中很多客户是在政策推动下而产生的需求，客户还关注于如何获得政府支持。LZ公司针对该需求在原有模式中增加了申报政府示范工程新的服务内容，包括拟定《可行性研究报告》、《工程实施方案》、《财政补助资金申请报告》等相关文件和报告。

      由于增加的业务活动使得原有顺序需要重新编排才能实现商业模式的有序运转，于是在修改过程中企业还采用了改变顺序策略，即改变业务流程顺序。LZ公司增加了申报政府工程这些活动内容，业务活动顺序由原来的系统设计→生产定制→外包施工→施工管理→维护业务的活动顺序，改变为系统设计→示范工程申报→生产定制→外包施工→施工管理→维护业务的新活动顺序。对于原有活动顺序进行何种改变，这是由增加的价值活动与商业模式原有活动之间的关联所决定。LZ公司增加的价值活动被插入在较为靠前的运作流程中，这是因为用户企业需要在设计之后就进行工程申报，通过申报获得国家资助才进行项目施工。

      (2)再造商业模式。再造(Reinventing)是对已有的商业模式进行根本性变革[31]，是以新的模式替代原有模式，是对已有商业模式的跃变和重塑。再造需要企业形成新的经营思想，不再是增加或者去除业务活动或业务过程，而是重新设计价值定位、价值构造、价值传递和价值获取等商业模式核心内容。

      再造过程中新兴企业采用后向型的策略，即向产业链的后端发展来为用户提供更加直接满足需求的产品。在进一步拓展并网发电市场时，LZ公司由提供集成解决方案转向了提供能源管理(见图5)，公司不再是为用户建造发电系统而是自己投资建设发电系统。在合同能源管理中，公司投资建设并网发电项目来为建筑所有方提供电力能源，而在集成解决方案中公司则是为项目业主建设并网发电项目。在这两种模式转换中，LZ公司由工程承包商转向了能源服务商。这种转换使得公司重新构建了一个商业模式，新模式的价值定位于为用户提供低价清洁的电力能源，价值构造围绕投资建设并网发电系统展开，价值传递是通过与企业互利合作来完成，价值获取是通过出售电力来获得。新的模式使得公司的业务范围发生了巨大变化，进而也对公司核心能力提出新的要求。公司应具有很强的融资能力、运营管理能力，使得公司在项目建设之前就要解决资金来源，在建设完成之后能够有效的运营管理来确保收益。

      再造过程中原有的商业模式可能被完全废除，也可能保留部分内容或者作为新商业模式中的组成部分而被全部或部分采用，具体如何进行取舍是由新模式的商业逻辑所决定。由于光伏发电系统依然存在于新模式之中，公司依然决定将建设项目的业务活动由自己来承担，于是LZ公司在商业模式再造中保留了原有模式内容。因此，系统设计、外包生产、外包施工、施工管理等内容仍然出现在新商业模式的价值构造之中。

      3、转换过程中的商业模式类型

      在LZ公司商业模式转换的过程中分别采用了不同的商业模式(见图6)。最初提供集成解决方案模式，为客户建造发电系统。而后提供合同能源管理，进行投资发电系统为客户提供电力能源。前者属于交易型商业模式，其核心是企业创造价值与客户消费价值，市场交换是双方实现各自所需价值的唯一方式，企业与客户之间泾渭分明[48]。后者属于共生型商业模式，其核心是企业与客户相互依存和互惠互利，相互以对方的存在为前提[49]，企业与客户之间相互融合。

      商业模式依赖于内部各组成要素来发挥作用，以下分别从价值定位、价值构造、价值传递和价值获取四个方面来剖析交易型商业模式与共生型商业模式。

      

      资料来源：作者推导。

      图6 新兴企业的商业模式类型

      (1)价值定位——价值提供者与价值共创者。在交易型商业模式中，企业作为价值的提供者，直接解决顾客所面临的问题。LZ公司在进入离网发电市场时，选择了为客户提供系统集成发电项目作为自己的主营业务，价值定位的重点在于为客户提供高效率、高质量、高稳定性、低成本的发电系统。在进入光伏并网发电市场之初，也是同样选择了为客户提供设计和修建并网发电系统，这一定位延续了在离网发电市场的思路。在共生型商业模式中，企业成为价值的共创者，与顾客共同来解决所面临的问题。LZ公司由项目承建方变为项目投资方，投资建造发电系统来为客户提供低成本的清洁电力能源。LZ公司使用客户企业的建筑空间使得双方共同参与到价值的创造过程中来，客户企业不再仅仅是产品的接受者，LZ公司也不再仅仅是产品的提供者。

      两种不同的模式中，价值定位的方向由企业独自创造提供满足客户需求的产品，转变到企业与客户共同创造能满足客户需求的产品。无论商业模式转换方向发生何种转变，企业价值定位的主导逻辑依然是解决客户面临的问题。但是在价值定位改变的方向上，越发突出了与客户的积极互动和相互渗透[49]。

      (2)价值构造——网络规模扩大与中心性增强。在价值构造中，交易型商业模式的网络⑥规模要小于共生型商业模式。但是在这两种类型中新兴企业都是不断引入新的经济主体来扩大企业网络规模，进而获取其发展所需的各种资源。在采用交易型模式时，LZ公司联系着产业的上下游企业。LZ公司接到业务订单后，根据自己的设计方案，向设备设施生产厂商、项目施工单位提出设备生产需求与项目施工要求，最终实现项目的竣工。在整个过程中，LZ公司控制着整个网络。在转向共生型模式时，与LZ公司发生联系的经济主体由设备供应商、项目施工单位和客户扩展到保险公司、金融机构和检测认证机构等伙伴，原先联系节点成倍地扩展。LZ公司根据项目的流程分别与这些合作伙伴进行合作，获得所需的资金、认证、生产、施工等各方面资源。

      从交易型模式到共生型模式，在伙伴数量、网络位置和信息控制等方面[51]，新兴企业一直处于网络的中心位置，充当着中心企业的角色，在网络中的重要作用不断得到加强。新兴企业掌握最多的信息渠道，最为深入地参与网络信息传递，主导着整个网络的发展。与之相对应的是，其他主体之间并没有直接进行连接，而是依附于新兴公司来进行信息交换。新兴企业能够主导合作网络，是由于合作者的类别较多、其他合作者之间的关联较弱以及更有利于其整合资源等原因所造成。

      (3)价值传递——弱连接与强连接。从合作时间、亲密程度和互动频率等方面来看[52]，共生型商业模式中新兴企业与客户之间关系的嵌入程度⑦要高于交易型商业模式，是从表面联系的弱连接转向紧密联系的强连接。LZ公司最初为客户提供系统的用电解决方案，公司与客户直接进行业务联系。项目建设竣工后，公司与用户之间的业务关系就已经了结。在此阶段中，企业与客户双方之间存在着以契约为基础的交易关系，双方的合作时间较短，而合作之后的联系较弱。

      随着LZ公司为客户提供能源供应，关系嵌入程度不断提高。在项目建设前只有对客户有着充分了解，双方达成了共同认识和建立相互信任，才能投资上马光伏并网发电项目。项目建设完工后，公司还要与客户建立了长期合作关系。一方面，发电系统坐落在客户企业的建筑之中，在运营维护等多方面都需要客户予以协助。另一方面，在未来10-15年中，LZ公司还需要持续出售电力给客户，双方保持着密切的交易往来关系。同时，公司还和客户的利益紧密联系在一起。客户企业运营能力的优劣将直接影响LZ公司的投资收益，一旦在投资回收期之内出现客户企业运营不畅的现象，就会使得LZ公司的发电项目面临下马的风险。

      (4)价值获取——互利交换与互动分享。企业为客户创造价值是为了进行价值获取[22]，获取的价值以经济收入为主[37]。在交易型商业模式中，新兴企业将创造出的产品与客户进行互利交换。LZ公司为用户提供集成解决方案，为用户建造太阳能发电系统而获得收入，收入来源于交付用户的项目。在共生型商业模式中，新兴企业与客户共同创造了价值，新兴企业在获取价值的同时也与客户分享了价值，这是一种互动分享的方式。LZ公司采用合同能源管理方式，由建设方变为了投资方，从提供给用户发电系统变化为电力能源，获得收入的来源也由工程收入转换为用户使用的电量收入。对于客户，LZ公司让其获得了低于国家电网价格的电量，节约了能源花费，而且所有的发电系统设备在合同到期之后无偿转让给客户。在声誉方面，通过在客户企业投资建设太阳能电站使其用上清洁能源，LZ公司使得客户企业拥有了节约环保型企业社会形象，客户获得了声誉价值。

      4、新兴企业商业模式转换的理论模型

      通过以上对案例企业的商业模式转换归纳和分析，结合企业内部和外部因素，本文形成了战略性新兴企业商业模式的动态转换模型(见图7)，该模型包括了转换动因、转换过程、模式类型的三个方面。其中转换动因引发了新兴企业商业模式的转换，在战略性新兴产业发展中市场因素是引发转换的主要动因，具体表现为利用机会来拓展到相关业务领域和探索机会来渗透已有业务领域。新兴企业商业模式的转换过程经历了两个阶段，修补阶段是商业模式的部分改变，再造阶段是商业模式的重新设计。从总体上来看，新兴企业商业模式包括了交易型商业模式和共生型商业模式两种类型。

      不同的演变动因将引发商业模式如何进行转换，这是由各个企业对市场的不同认知所决定。LZ公司在利用机会时选择了修补模式，而在探索机会时选择了再造模式。在进入新市场时，公司依赖于原有模式来快速进入该市场。当原有模式对新市场吸引不足，需要进一步对现有市场进行拓展时则采用新的模式。当然，如果出现新的市场机会需要新的商业方式或现有市场需要更多服务[40]，企业则会在利用机会时选择再造模式，在探索机会时采用修补模式。总体而言，当出现市场机会的时候(无论是利用机会或探索机会)，由于存在路径依赖，新兴企业倾向于对于原有商业模式进行修补，而修补达不到预期时则再造商业模式。

      

      资料来源：作者推导。

      图7 新兴企业的商业模式动态转换模型

      在不同的商业模式转换阶段中，新兴企业采用了不同类型的商业模式。新兴企业进入该产业之初，企业更加看重如何快速的获得收入，所以多采用交易型商业模式。新兴企业希望通过直接商品交换来获得较多的收入，保持稳定的现金流来获得生存。当出现新兴技术带来的高成本投入而收益在短期不明显的情况下，新兴企业多采用共生型商业模式。由于客户采用新技术的动力不足，新兴企业转而寻求与客户共建利益链，减少客户使用新技术的成本和增加使用新技术所带来的收益，在客户利益获得保障的同时来获得自身的生存和发展。从时间纵轴上看，不同类型的商业模式在转换的不同阶段中被新兴企业所采用。从内在逻辑来看，市场机会决定了采用何种类型的商业模式。

      研究结论与展望

      1、理论价值与实践启示

      本文以处于战略性新兴产业中的企业为案例对象，从动态角度出发，研究了企业商业模式的转换动因、转换阶段和模式类型。本文的理论价值主要体现在以下几方面：

      第一，本文从动态视角系统地研究战略性新兴产业的企业商业模式，拓展了战略性新兴产业研究领域。在战略性新兴产业中，各个产业的发展时间和发展程度不尽相同，所以，对于企业商业模式的研究视角也应更具针对性。一些产业尚处于孕育过程[11]，企业商业模式形成时间较短，采用静态角度对于模式进行解剖则十分合适。另一些产业中企业经过较长时间的发展，商业模式经历了变化过程，则采用动态视角的系统研究更为合适。目前对于企业商业模式研究多从静态角度对于模式类型、主要特征、形成原因等方面进行了研究，如王斌和张俊芳[53]、欧阳桃花和武光[18]。本文以处于成长中的新兴企业为研究对象，研究其商业模式变化过程，填补了动态视角的研究空缺。

      第二，本文构建了企业商业模式的转换模型，扩充和深化了商业模式在动态性方面的研究。在商业模式动态性方面的研究偏重于商业模式如何改变或创新(如Johnson等[31])、商业模式变化的类型(如Cavalcante等[40])等方面，系统的研究较为缺乏。本文将转换动因、转换过程和模式类型相结合，构建了动态转换模型，系统地说明了为什么(商业模式为什么要进行转换)、是什么(商业模式转换经历哪些阶段以及不同阶段的特征)和怎么做(商业模式如何进行转换)，为未来在系统研究动态性提供了基础和指导。本文通过将商业模式的类型和阶段性之间建立匹配关系，将商业模式类型特征寓于模式的转换过程中，更好地结合了动态与静态研究的优点，延伸了Demil和Lecocq[39]提出的依赖内部要素作用来进行结合的观点，为未来研究指明了新的方向。

      第三，本文揭示了新兴企业商业逻辑，扩充了商业模式的类型研究。本文提出了新兴企业商业模式转换经历了修补和再造两阶段。修补阶段对原有模式进行调整，再造阶段则是重塑商业模式。而转换的两阶段是由于市场因素所导致，这与过往研究提出的市场对于新兴企业的重要性是一致的[13，45]。同时，本文通过实际案例发现了市场因素包括了利用机会和探索机会的两类动因，进一步证明了Cavalcante等[40]所提出的商业模式变化动因的理论推导。本文还发现了在新兴企业商业模式转换过程中的两类商业模式。其中，交易型模式侧重于为用户提供价值，共生型模式侧重于与客户建立强连接的嵌入关系来共同创造价值。新兴企业进入新市场时倾向于采用交易型模式，而当新市场开拓不力时则倾向于采用共生型模式。

      在实践意义方面，本文对于新兴企业如何通过商业模式获得企业发展提供有效的指导。

      第一，新兴企业管理者或创业者要认识到商业模式动态性的本质，必须对政府政策、市场需求、技术主导范式等方面的变化始终保持警惕，根据变化来对正在使用的商业模式进行相应变换。哪些变化是值得进行转换、选择何种时机进行转换，这些都依赖于管理者或创业者对于各种变化的判断。

      第二，新兴企业应根据市场机会来合理选择商业模式。不同的市场机会意味着不同的市场需求，不同的市场需求需要适配的商业模式来满足。交易型商业模式针对于客户所需要解决的问题，此类问题多存在于技术方面，如LZ公司为用户解决离网用电问题。共生型模式针对于如何让客户与企业来共同解决除技术之外的其他问题，对于新兴产业来说经济性是其发展过程中面临的一个主要问题，如光伏并网发电设施设备的高投入、投资回报周期长。

      第三，新兴企业在转换商业模式时应充分考虑自身的资源与能力。无论是对原有商业模式进行修补或再造，企业都需要从事新的经营活动，这将对企业的资源带来挑战。新兴企业大多资源有限，特别是在资金方面。因此，应对挑战的最佳方法是利用商业网络，通过扩大网络规模以形成多主体共同参与的价值创造。但是，企业是否具备处于中心位置来主导网络的管理能力，将决定新兴企业能否使用好这些资源。

      2、局限性和未来研究

      本文采用了单案例研究，尽管该方法具有典型性和合理性[54]，但其在概括性和外部效度方面仍存在争议[55]。本文的研究发现不仅仅只是来源于案例中现实企业的经验资料，还深深地建立在已有的商业模式理论文献之上，使得构建的动态转换模型更具普遍性和概括性。同时，访谈数据的回顾性特征使得其容易产生错误。本文尝试通过访谈亲自经历商业模式转换过程的人员和采用系统的数据确认程序来保证数据的正确性[56]。未来研究将进一步增加案例类型，将选取对象延伸至战略性新兴产业中处于成长期的其他产业，以此补充和完善现有新兴企业商业模式的动态模型。

      ①战略性新兴产业是指以重大技术突破和重大发展需求为基础，对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用，知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好的产业。

      ②由于公司保密需要，故隐去公司名称，改用字母代替。

      ③太阳能离网发电是指由光伏组件通过控制设备给蓄电池蓄能，从而向负载定时提供交直流电源。离网发电是与电网分离的，独立构建的发电系统，发出的电力完全供应自己使用。

      ④太阳能并网发电系统是将太阳能转化为电能而不经过蓄电池储能，直接通过并网逆变器进行输送。

      ⑤光伏建筑一体化是建筑物与光伏发电相集成，主要是将屋顶和墙面与光伏发电集成起来，使建筑物自身利用绿色、环保的太阳能资源生产电力。

      ⑥Thorelli[50]认为网络是指由企业、家庭、战略业务单位、商业团体以及其他组织所构成的长期关系。

      ⑦Granovette[52]提出关系的嵌入性是指经济行为主体之间直接的互动关系，分为强连接和弱连接两种类型，强连接关系说明双方之间构建了紧密的和亲密的联系，而弱连接关系说明双方建立了比较表面的联系。

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