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割草行动、TOP工程、万镇行动……几乎每个成功的企业，都曾经经历过这些特色鲜明、主题清晰、动能强大、奠定江湖地位的运动式打法。
运动式打法可以凸显某一阶段的战略重点导向，洗涤团队的职业懈怠情绪，形成阶段性突破的合力，甚至不断找到一点制胜的High点！事实也证明，很多“运动式”打法卓有成效，大型企业也对此情有独钟。
然而，近年来，大小企业热捧系统制胜，几乎言必称系统营销、打组合拳，而单点突破、运动式打法等，俨然落伍。突击性运动，所体现的阶段性、临时性，本身也给了系统至上者攻击的口实。
“运动”和“系统”，究竟是割裂对立，还是硬币的两面？
观点篇1 运动式打法落伍了吗？
“维县运动”，市场救急
“如果造不出航空母舰，那就先造轻型驱逐舰。总不能因为造不了航空母舰，就放弃属于自己的海洋。”
这是Z品牌老总在销售例会上最后撂下的一句话。
Z品牌近来市场遇冷。各地的秋季订货会虽然像往年一样正常召开，但参会人数和订货量都有所下降。内部分析，主要是行业竞争激烈，一线品牌普遍提高了县城经销商的任务指标，经销商资金压力剧增，甚至不得不收缩订货量，所以无力再向Z品牌这样的二线品牌加大订货。
Z品牌发现，在自己的利基市场上，“县级梦，梦之难”。
针对这一市场变化，大家纷纷献计献策，最后集中到两个方向上：一是抓紧渠道下沉，全面开发乡镇市场；二是打一场县城保卫战，夺回自己的利基市场。
第一条路，是系统活，要慢功夫，除了要大量拓展市场，还要开发适合乡镇的系列新品，全面抗衡乡镇已有的强势品牌，远水难解近渴。
第二条路，虽然不能解决长远问题，但应对眼下的订货萎缩，却是可以立竿见影的。于是就有了开篇老总那番总结性发言。
一场“维县运动”就此轰轰烈烈展开。
在针对终端的推广方案中，除了大力度的买赠促销、精心设置的高吸引力赠品，还有一个最大亮点，就是会员积分网站自动积分。
它有别于化妆品业常见的手工积分方式，而采用扫二维码登录网站积分或通过短信积分，随时可查可兑积分和礼品；会员网站首页设有转盘大抽奖，消费者每次购物凭积分码即可参与抽奖，最高奖项为iPad。
此外，每季度还设置了“会员月”，当月购物积分翻倍，并选择一款应季畅销品的中样赠品作为“会员专享明星产品”。
方案一出台，反应极为热烈，经销商们不惜勒紧裤腰带也要跟进本活动的订货量，原因很简单：活动力度大，赠品设置合理，促销效果会非常明显。
尤其那个会员方案，能大大增强终端的顾客黏性和重复购买率，这对发愁顾客流失率走高的店老板来说，吸引力难以抵挡。
“维县运动”使Z品牌打了一场漂亮的收复失地战。紧随其后，渠道下沉、开发乡镇的工作，也纳入了公司的营销部署。
系统当道，运动落伍？
系统营销是近年来营销界的一大热词，言必称系统营销、打组合拳，而单点突破、独轮车战术、运动式打法等俨然已经落伍，系统营销时代似乎已经到来。
然而，透过类似“维县运动”这样的营销实战，不难看出，营销就像烹饪，有些菜适合文火细焖，有些菜就得用猛火爆炒。“运动战”就像猛火爆炒，用对时间、用对地方，功莫大焉。
1.解燃眉之急，还得靠运动式打法。
系统营销是理想情人，运动式打法则是现实爱人。
谁都想找个理想情人，但丰满的理想最终还得服从于骨感的现实。巨大的障碍和困难摆在面前，操盘手是该选择难解近渴的系统营销，还是和现实谈一场恋爱，短期内集中优势资源，解决现实问题呢？
营销实践往往要重点问题重点解决，得其大者方能兼其小，抓住主要矛盾，才能快速突破，跳跃发展。
2.聚焦策略有助于跳出平均用力的系统营销误区。
每个企业的资源都是有限的，好钢要用在刀刃上，集中资源才能办大事。而分散资源、散弹打鸟，很可能哪壶水都烧不开。
同时，企业集中资源办大事，不论是进攻、防御，还是摆脱困境，对于渠道商来说，一般都是属于加量不加价的利好，往往乐见其成。
前两年，某个较早涉足化妆品专营店渠道的本土品牌，面对众多后来者的赶超，为了解决渠道商信心下滑、市场渐渐萎缩、后续增长乏力的情况，精心打造了一场震撼业界的“免费送”风暴，直接派发俗称“大货”的正价商品，大力度买赠促销，实现连带销售。
活动在业内褒贬不一，但确确实实地为企业提高了品牌知名度和市场占有率，解决了发展停滞、市场信心不足等现实难题。
3.系统营销和运动式打法并非矛盾。
系统营销先要解决短板。就像人体是一个大系统，但急病来时，首先必须对症施治，缓解病情，然后才谈得上全面调养、系统保健。
营销也是这样，当关键问题和主要短板暴露出来时，必须首先针对性解决，然后才谈得上系统跟进。
因此，系统营销更多地体现在战略层面，运动式打法则更多地表现为营销实战，它们并非矛盾体，而是一个硬币的正反两面。
运动战往往是系统营销的实践，系统营销就在其中。任何运动式打法，如果在规划过程中没有系统营销的考量，就难免挂一漏万，难成气候。
比如化妆品厂家已经由以前的片面强调系统品类规划的重要性，发展到现在的注重打造爆款。但是，今天这个眼精华为爆款，明天那个面膜为爆款，各爆款之间缺乏关联性，不仅分散了资源，而且品牌失去焦点，最终难以形成合力增长。
观点篇2 中国企业都是在一波一波的“运动”中壮大的
“运动”的力量
大凡受过专业管理训练的人，通常对于“运动”式的管理和营销，持不同程度的否定意见。因为只要搞运动，就说明平时的系统管理出了问题。
但从事实务工作的人，则经常受益于运动式营销，特别是奠定企业地位的大“运动”。
中国的“运动”式营销，通常冠以“XX行动”“XX工程”“XX活动”“XX比赛”等名称。从名称看，基本上是以某个领域的突破和快速提升为目标。在“运动”期间，各种资源向该项活动集中，员工的活动集中一致，产生的效果清晰可见。
从外部看，有人将这类活动视为“运动式营销”；从内部看，我们更愿意将此视为阶段性工作。
因为在中国特殊的营销环境之下，运动式营销一直是解决营销组织和营销动员的有效方法之一。
在中国，大型企业的组织性高，中小企业则低。这其中，又以厂家的组织性为高，渠道的组织性为低。经销商、零售商总体呈现小而分散的状态（即渠道的碎片化），层次多，分属不同的投资主体，再加上各地市场的发展不平衡，导致了渠道的组织管理异常复杂。
组织性高低的一个标志，是看企业实行过程导向还是结果导向。过程导向通常预示组织性强，结果导向则组织性弱。
越是大企业，运动式营销越少。正常的组织系统能够解决的问题，就不需要以运动的方式解决了。大企业实行过程管理，对销售队伍和渠道的控制能力较强，管理者的意志能通过日常的管理工作贯彻下去，员工和渠道商的行为，可以通过过程反馈加以把控，没有频繁搞运动式营销的压力。
反观中小企业，很多以“跑单帮”为主要的组织方式和区域分工，不存在由公司主导的系统营销，员工日常工作中自行其是，各自为政，“自我规划，自我执行”，基本上是惯性工作、本能性地工作，缺乏有效的组织。只有通过运动式营销，由公司统一主导，才能调动这些“跑单帮”的营销人员，把目标明确的阶段性工作开展起来。所以，越是营销组织力量弱的企业，运动式营销就越频繁。
运动式营销有四个特点：
一是目标相对明确单一，阶段性工作远比综合性工作、系统性工作容易理解，也便于贯彻执行；
二是组织动员属于应急动员，比较高效；
三是活动的推进、反馈和目标追踪比平时严格；
四是通常会有资源的倾斜。
有意思的是，中国企业不管平时的组织能力如何，在搞运动时的组织能力倒是蛮强的。
“运动”弥补了平时组织力弱的缺点，通过一个又一个的运动，销量就能在短期内得到快速提升。
管理要立足于现实。中国企业的低组织性是长期存在的现实，短期内也难以彻底解决。只要这种现实存在，运动式营销就有存在的必要性。
当然，如果企业除了运动式营销，没有正常的系统营销，那么，这种“运动”是不正常的。如果在正常的营销活动之间，穿插一些阶段性工作推动某项工作上台阶、搞突破，这是很正常的，而且是尤为重要的。
大行动可能是一个系统营销的局部环节。这就解释了为什么有些营销工作非常系统的企业，同样热衷于运动式营销。
在“运动”中提升
与生产、研发系统的高度专业化分工不同，中国的营销人员仍然以多专多能为主。越是中小企业，越倾向于区域分割，而不是专业分工。
区域分割，必然要求业务员做好一个区域内的所有营销工作，因此，中小企业对业务人员工作的全面性要求更高。
不必讳言，虽然中国的业务员不乏精英，但一线队伍的整体水平仍然不高。这是必须承认的现实。我曾经发现，如果给业务员安排系统性工作，他们反而无法把握，甚至不知道如何做了。
现在，我们总结一线管理的经验是：一个阶段只安排一项工作，但要确保把这项工作做好。
比如，某个阶段集中精力提高铺货率，另一个阶段集中做推广。这样的工作安排，就留下了运动式营销的痕迹。
中国的营销，距离系统性营销还很遥远，即使是很优秀的企业也是如此。中国的营销更多的是阶段性营销、突破式营销。相比于系统营销这个短板，中国企业对某个具体营销活动的策划更显强大。
运动式营销，其基本目标就是阶段性“上台阶”、阶段性突破。阶段性的工作，可能是单项工作，如铺货、促销、推广、陈列等，也可能是相对复杂的局部性工作，如单品上量、新品推广、局部突破、特殊市场开发等。
与日常营销活动相比，突击性的营销运动，往往因为能够“上台阶”而产生明显的效果。稳步的变化与短期“上台阶”相比，“上台阶”的效果无论对内部还是外部都有更大的震撼性。
凡是这类突击性的营销活动，要么是弥补营销的短板，要么是发现了市场机会，要么出现了应急问题，要么是高层心目中的重点。
我们甚至可以给这类运动式营销提供另一个视角：这可能是一个系统营销的局部环节。这就能够解释为什么有些营销工作做得非常好的企业，同样热衷于运动式营销。如果把这些企业开展的一项项“运动”串联起来，可能正是其有组织的系统性工作的核心组成。
你真的不必担心为干掉反对者背负“排除异己”的罪名。你不排除异己，难道要排除同己、排除知己？
策略篇1 大运动操控术
●刘新华/方悦
有人说中国企业是系统制胜，中国企业不再需要运动。
在我看来，这种观点不仅失于偏颇，简直就是文化白痴。任何组织都是一群人的集合，如何带领群众去有效实现企业的目标，这个过程本身就是一场运动。
如果不能有效地发动一场运动，就表示你不能有效发动群众、带领群众和利用群众——这在管理学上叫作缺乏领导力；在政治学上叫作脱离群众路线，大政方针出了问题；在统计学上叫作没有抓住众数；在历史学上叫作不知兴替、不明得失。
不懂得发动大运动，不懂得利用群众的智慧和力量，企业不要说奠定江湖地位，恐怕连立足之地都没有，何来制胜，又何来系统制胜？
因此，如果说系统是一条细水长流的河，那么运动就是其中最美的那一朵朵浪花。河水固然是基础，但是如果没有浪花、不起波澜，那就成了死水，了无生机。
那么，如何成功发动一场大运动呢？
一、让最大老板做好最坏的心理准备
翻看历史卷宗，举凡变法、改革之类的运动，最大老板一般都不会亲自出面。这样做的目的只有一个：进可攻退可守，完全立于不败之地。
最大老板不出面，劳心劳力的事情自然不能指望他。但你一定要清楚的是：最大老板虽然成事不足，但败事往往有余。
因此，如果你不幸是企业里面某个大行动的操盘者，你一定要切切实实做好一件事情：让最大老板对你的大行动带来的震荡、对运动带来的变革痛苦，有百分之百的心理准备。如果不是这样，建议你不要做这个买卖。
众所周知，变革都会触及既得利益者，让人不舒服，少不了招致反对意见。你肯定清楚“众口铄金”的内涵，也明白“积毁销骨”的外延，不要说那些没有主见、左右摇摆的大老板，即便是一开始意志坚定的大老板，也往往在众人的谤议下开始动摇，毕竟人言可畏啊！
怎么测试大老板是否真的坚如磐石了呢？
推荐两个做法：
1.让大老板三顾茅庐，你则三缄其口。
大老板第一次光顾，你就大谈治国方略，跟着走了，一定让人觉得“得来全不费功夫”，肯定不会珍惜。
2.“彻底痛苦法”或者“彻底失望法”。
就是让大老板对某些事情的期望值为零，既然没戏，反对势力也就乐颠颠跑到一边晒太阳去了。而你呢，表示只能尽力而为，死马当成活马医。这个时候你来操刀，你就有无与伦比的优势：想干什么就干什么。
二、高举团结大旗拉开大幕
作为变革运动的领导者，你要明白，群众对于新事物和新做法，不可能一下子全盘接受。你的任务只有一个，赶紧把群众的思想统一起来，把群众的认识统一起来，把群众的行动统一起来。也就是要高举团结大旗，紧密团结在以“XX运动”为中心的周围。
T公司是一家大型方便面企业，当年将老坛酸菜牛肉面从四川推向全国之时，该公司的方便面总经理居然不敢到各地去布置工作、检查工作。因为这个产品源自四川，在西南区域之外的地方，没有一个支持者和拥护者。反对者说，四川的山沟沟，飞不出金凤凰。
在这样的背景下，该公司策划了一个“开坛仪式”，全国销售公司的销售精英和骨干数百人，齐聚上海，利用群众的力量，自编自导了一场别开生面的誓师大会：
1.开篇由总经理讲述八年不成长的耻辱，激发大家“知耻而后勇”的热忱。
2.“川菜席卷全国”纪录片闪亮播放，讲述八大菜系即将被消灭或者交互融合，川菜正在统一中国人的胃口，剑指那些以本地区不吃辣为借口的反对者。
3.吹响“触白刃、冒流矢、义无反顾、计不旋踵”的冲锋号。
4.总经理抬棺上阵：老坛酸菜牛肉面两年内不做到10亿元，引咎辞职。
5.仪式的高潮部分，一个口径两三米的巨型老坛，揭开盖子，充满氢气的老坛酸菜牛肉面，腾空而起，一飞冲天。台上锣鼓喧天，台下掌声雷动。
6.各个销售单位逐一上台，接受军令状，并宣誓与老坛共存亡。
这个开坛仪式，确立了老坛酸菜牛肉面为梦幻产品的主推地位，让整个销售队伍团结在老坛酸菜牛肉面的旗帜下，把公司的人力、物力、财力资源全部集中起来，仅仅四年时间，老坛酸菜牛肉面销售就突破45亿元，帮助该公司从第五品牌成功回到原先第二品牌的位置。
试想，要是没有开坛仪式，全国各自为政，一盘散沙，老坛酸菜牛肉面恐怕早就出师未捷身先死了。
三、闪电突袭钉子户
你真的不必担心为此背负“排除异己”的罪名。
你不排除异己，难道要排除同己、排除知己？
一个钉子户产生的不良示范，会毁掉整个改革。异己分子不但要排除，而且要闪电般清除。
突袭那些钉子户，不光给你立威，更重要的是惩前毖后、治病救人。
在现代企业里面，有比较完备的人事制度，可能不允许你动辄大开杀戒。此处贡献一把软刀子杀人法：资源杠杆。支持顺从改革的，多分配资源；抗拒新政的，少给或者不给资源。
四、发动群众斗群众
群众的力量是巨大的，你如果单打独斗，想凭一己之力，就撬动群众的力量，那也未免太天真。怎么办呢？一个字：借！
借群众之力使力，借群众之风行船，借群众之刀杀人！
企业里面如果出现某些类型的不良事迹，号召大家集体写批评报告、集体讨伐，再请大家集体编撰整改措施和改善办法，把这些东西整理成册，立此存照，昭告天下，都是发动群众斗群众的典型做法。
坚持群众主义路线，“从群众中来，到群众中去”，换个说法，其实就是“利用群众斗群众”。
前文所述的T公司，在把老坛酸菜牛肉面推向全国的时候，也曾搞了一个别开生面的“群众斗群众”的辩论会——这其实是一场不对称的辩论。
表面看，正方、反方成员是用电脑抽签形式抽出来的，很公开公正。但程序似乎是事先设计好的一般，口齿伶俐、精心准备的人被电脑分组成为正方，把那些有反对意见的、口才又糟糕的组成反方，以“老坛酸菜牛肉面究竟能否成为全国梦幻大口味？”为辩题，在众目睽睽之下展开辩论。
当然，最后是正方器宇轩昂、大获全胜，反方洋相百出、落落大败。
五、建立舆论高地
在企业里，一般信奉销量为王，对舞文弄墨者颇为不屑。但我还是要提醒你：笔下有千军万马，笔下有惊涛骇浪。你必须要有自己的喉舌，要有自己的舆论高地，去巩固运动成果。
现在是电子网络世界，你不必去真刀真枪办一份纸质报纸（那太out了）。找几个年轻人，很快就会弄出一份图文并茂、气吞山河如虎的电子期刊。刊名不能偏离你的运动主题，比如：北伐风云、反营销腐败浪潮、割草大行动、挺进大风暴……
至于内容，也很简单，找几本好的杂志翻翻，他山之石可以攻玉，比如：“最高领导人篇首语”、“革命成果篇（比如亩产万斤）”、“再攀高峰篇（亩产一两千斤）”……
上述五大招数都是“术”，助你在江湖行走时不要犯低级错误，能够提高你发动运动的成功概率，并不能保证一定成功。要想真正成功发动一场运动，还要看你的运动内容是否顺应时势、是否真正能够解决企业的实际问题，这才是“道”，不可不察。
策略篇2 做一场不被“体系”绞杀的“运动”
“运动”和“体系”的角力
国人对“运动”，向来不陌生，却又有天然的反感，有人“搞运动”，就有人“反运动”。
这种突击性运动，所体现的阶段性、临时性，本身也给了体系至上者攻击的口实。更何况，如何有效掀起这类运动并真正落实执行到位，而不是刮风下雨地皮湿地走过场，也是个高难度的工作。
不管怎样，不管是企业层面的统一部署，还是地方负责人主动挑起的区域性活动，这种运动从来都不曾间断。有体系的公司，需要这种运动去验证、校正乃至矫正体系；没有体系的公司，更需要这种运动去搭建体系。
笔者刚执行完一波企业统一部署的运动，并计划再掀起一波运动将成效深入下去，过程中间困惑自然不少。
3月份逐渐进入产品旺销季节，总部为此统一部署“霹雳行动”，想通过抓终端、整现场，提升品牌形象，将公司产品从一、二级市场，一直铺货到三、四、五级市场，并顺带梳理各级渠道关系，真正在各级渠道做出声音。
总部不可谓不重视。大老总亲自挂帅督导，终端物料无限制投放，各级人员层层动员，每天考核通报。但是实际效果并不理想，大多数分公司应景撞钟，得过且过，总部要啥我给啥，只求不被通报处理。三个月过去，终端并无太大起色。
客观来说，这个运动本身很有必要。因为前期行业整体向好时，业绩确实掩盖了很多终端问题，公司和对手在渠道和终端上的差距明显。
那么，如此雷声大的运动，为什么落了个雨点小？
结合我所负责分公司成效来看，总部的“霹雳行动”效果不彰，很大一部分原因在于其没有分清“运动和体系”的关系！
一方面，总公司的体系相当完整，并不意味着分公司也有健全运营的体系。当时各分公司架构刚刚调整完，人员全面扩招，分公司层面并没有支撑这个运动顺利执行下去的体系，运动方案对此没有充分的考虑和准备，导致运动是运动，体系是体系，两者在分公司层面变成了两层皮。
另一方面，总部掀起的这个“霹雳行动”，自身的体系性也成问题，并没有已经验证的模板可供参考，分公司各行其是，考核几乎成了空文。
这个运动在笔者所负责的分公司之所以取得成效，在于运动开展之时，便将其设计成了搭建运营整个新团队体系的一项工作，先试行取得经验再全面铺开，方案本身的可执行性大大增加。
不论从哪一个角度看，运动本身都不是个褒义词，与之针锋相对的都是体系、程序或制度，放在企业经营管理之中，大体也是如此。
因此，谈运动，避不开运动和体系的关系。
笔者的观点是：对有体系的公司来说，运动本身就是体系的一部分；对没有体系的公司来说，运动就是体系本身。有体系的公司，需要这种运动去验证、校正乃至矫正体系；没有体系的公司，更需要这种运动去搭建体系。
总之，从企业层面看，运动和体系本身并不是割裂对立的，这种运动在企业之中也是必需的。
有体系的公司，需要这种运动去验证、校正乃至矫正体系；没有体系的公司，更需要这种运动去搭建体系。
成功“运动”的背后支撑
实验性“小运动”先行
但凡运动，尤其是在体系相对健全的公司，想真正执行下去，运动前小规模的实验必不可少。这种小规模实验，一方面可以积累经验，做出模板，方便复制；另一方面也可以在实验中查缺补漏，尽量消除复制推广中的消极因素。
这种实验规模要合适，参与实验的人员覆盖面尽量要广，比如从各区域抽调，方便后期全面铺开时每个地方都有经验丰富的人员。
效果与热情成正比
所有成功的运动，参与人员发自内心的认可是第一位的。因此，运动方案要和参与人员的利益充分挂钩，物质的奖励、精神的激励、运动的蓬勃开展和参与人员的热情是成正比的！
如何掀起这种热情，古往今来的社会运动提供了最好的案例。
另外，运动方案的制定，要让相关人员尤其执行人员充分互动，充分理解，越是前期充分参与，越会减少对方案的抵触。
让参与者看到：机会来了！
正所谓师出有名。运动想成功，首先有个响亮而又激励人心的名称，契合公司和个人的理想和愿景，这个口号类名称最好从执行人员中征集而来。
其次，在前期试验的基础上，突出个体尤为重要，让每个执行人员意识到自己对团体的重大作用。所谓历史是由英雄人物创造的，这是运动成功的不二法宝。
最后，运动要放在一个比较大的、有压力的环境之中。前期舆论造势、煽动民情，目的是积累势能、制造压力，为井喷服务。
每一个成功的运动，都有简洁的口号、简单的诉求，要想更多的人参与并能有效落地，运动本身就要简单易行。
运动本身不能承载太多东西，最好是规划出非常具体的傻瓜式动作，几个动作完成即达成效果。当然，这些动作应该具有关联性，通过动作将其他工作体现其中。
比如我所推行的“霹雳行动”，考核仅限现场整改的几个简单动作，但却融进去了产品培训、客户进销存统计和订单沟通等工作。
而且，运动想要成功，需要“参加红军可以分田地”这种简洁口号，更需要“三大纪律八项注意”这些朗朗上口的东西，把方案通俗化必不可少！
大部分的运动，考核重点都是负方向的，而且负面考核的后果大多非常严重，尤其是在整体大氛围如此的情况下。
因此，在运动开展初期，在明确分工的前提下，细节的考核就要从紧从快，要通过对细节的考核，倒逼整个运动的开展。在整个运动开展起来之后，对不作为和损害整个运动氛围的人，从严从重的考核就显得尤为重要！
实战手册 运动式营销20式·搞运动的不看必后悔·
提起运动式营销，会让很多营销老总激动不已，因为很多公司都有过一段“激情燃烧的岁月”。
我以前认为只有国内企业做“运动式营销”，后来问了问国际品牌出来的朋友，原来他们刚开发市场时，也有类似大动作。
其实，运动式营销，的确是企业发展初期、发展瓶颈期、市场胶着期，用来突破市场障碍、对手围剿、管理不足等问题的一剂良方。
对很多公司和管理者个人，运动式营销的成功套路都有一部分是“不传之秘”。笔者所在公司已经远远过了运动式营销的阶段，因此不妨与大家分享我们的一些经验。相信这些经验对成长型公司、暂时遇到瓶颈的公司还是有一点借鉴价值的。
运动式营销6法
早年刚进公司，营销老前辈就说要“搞一搞运动”，我不懂，他让我自学。
于是我就先拿本词典查，上面说运动是“指政治、文化、生产等方面有组织、有目的、规模较大的群众性活动。”结果被前辈骂了一顿，说营销是干出来的，不是查出来的。
干过几场运动式营销，明白了，就是短期内集中资源、集中目标进行的销量爆破活动。后来公司前辈给我讲了运动式营销6字诀，其实说实话，跟词典上说的还是有点联系的——这6个字是“反讲求拢干部（不）”：
反：就是“反压力”，就是说做运动式营销，最好是针对市场上、竞争上、团队上的一些问题，有的放矢，聚集公司上上下下“同仇敌忾”来把活动做好。这一点很多人到今天也不明白，“平地起雷”式的运动式营销往往没有底气，得不到内部更多方面的配合。
讲：就是“讲平等”，这就跟词典上有联系了。做运动式营销，其目标、激励等一定要获得下面基层业务和经销商的认可，否则很容易雷大雨小、半途荒废。要他们认可，就要提升他们的参与感，“给兄弟们机会”，从他们的利益出发来设计运动方案。其中一些小算盘，你也不能抠得太认真，冲量为上。
求：就是“求速度”，玩运动式营销核心就是玩速度，要抢在对手前面（包括公司内部对手），甚至抢在顾客前面，把顾客想都没想到的需求调动起来，才能真正抓住市场、开发市场。做运动式营销最怕遇到决策、执行也雷厉风行的对手，一顿乱投入打断你的渠道、宣传节奏，那就糟了！
拢：就是“拢资源”，短时间内要烧热市场，必须把公司各方面能用的资源都用上。当然，用完之后，有一些资源以后就归你这个分部、这支队伍了。这是一个秘诀。
干：就是“干激情”，运动式营销有很多软性方面保障。要注意，很重要的一条就是要能调动起来上上下下的激情，老板带队就要能激动起全军，老总带队就要能鼓动起老板，有激情才有速度、才有资源。
不：就是“不寻常”，运动式营销阶段，就是要打破常规营销动作，目标定高、激励放大、投入加倍、方法出奇……否则大部分环节仍按常规做法，根本点不起火、做不到位。
短时间内要烧热市场，必须把公司各方面能用的资源都用上。当然，用完之后，有一些资源以后就归你这个分部、这支队伍了。这是一个秘诀。
运动式营销20式
我后来发现，前辈给的这6字诀，其实只是运动式营销的一些基本法则，不是成套的套路。为了在各个产品线团队复制，我又根据实践和公司后来的发展，总结出20条具体操作的过程和方法：
1.好名字
所谓：师出有名。运动式营销一定要有一个好名字。
古今中外，搞运动、搞战役都必须要有一个好名字。大力神计划、巴巴罗萨计划、台风计划，听起来够气势！一听就让团队里的年轻人感兴趣，想参与。
运动式营销也如此。好名字能迅速传遍公司上下，让基层人员振奋而积极参与，无形中降低实施的成本。
20世纪90年代，我经常听到“春雷行动”“秋收行动”之类的运动式营销名。但这种土名字放到21世纪就没有鼓动性了。后来就特别流行“爆破行动”“亮剑行动”，但渐渐大家也厌烦了。名字起旧了、起瘪了，干啥都没气势、没思路！
我们曾有一个经销商的业务员给某次重点客户开发行动起个名字——“三抢行动”，一看就是农民兄弟贡献的智慧（三夏时节老家农民都要三抢），我特别喜欢，城市出身的同事其实也喜欢：听上去亮豁，一起抢！！效果特别好。
2.定方案
很多朋友的运动式营销还没做就夭折，给我看过他们的运动式营销方案，要么太过粗糙，没有执行性，跟没方案一样；要么太过华丽，把老板和一干兄弟吓到了。
做运动式营销方案有个要诀：制定前一定要到市场一线逛一圈，借鉴借鉴群众智慧，回到总部把细节、投入都考虑清楚以后，再做方案。不用太复杂，但一定可操作。
可操作的核心就是能鼓动消费者参与。而消费者参与的做法无论多复杂，核心就是让利、优惠等，就是要有投入。但投入必须平衡三个问题：要让顾客心动、要让对手花时间去决策（让他区域没法直接跟，得报总部批准）、要维持在老板能够承受的范围。
这个范围中，留下机动投入部分，非常重要。而机动投入要预拨多少钱，就跟你熟不熟悉市场、选择的行动要素组合、执行过程的环节和细节有很大关系了。
我的经验，准备5%机动费用根本不够，往往是忽悠自己忽悠老板；太多了也不行，15%是我惯用比例——让先期投放资源有个限度，根据渠道申报情况追加。当然，如果你能得到老板更大支持，更好。
3.作动员
词典说的没错，运动式营销永远都是群众运动。
中国人为什么习惯搞运动？这跟传统有关，大家都缺乏什么政治、社会意识上的自主性，所以喜欢跟风、喜欢跟从。
所以动员大会，至少省区以上的动员大会，是必需的！
而且你作为带头老总，在大会上的表现，一定要避免系统论述，一定不要把什么环境、规则、过程、细节说得太仔细——细节留给副手去演示、去解释，你老总的任务就是鼓动鼓动再鼓动，展示信心，发扬理想。
中国人其实很感性，对感性的东西更认同，不像老外那么理性。尤其营销战线的年轻人，更喜欢感性的动员。对于成长型企业，最佳动员结果，就是鼓动得经理们自发地站起来、跑上台，用全身力量喊“目标必达到”，这就成了！
一旦有任何决策问题，领导小组和其中某个副手要把问题扛下来，把光辉的常胜形象都留给带头大哥。
4.树威权
但彻底的动员，有一个前提。这也是我劝有些朋友不要一到一个新公司就轻易做运动式营销的原因——你还没有建立“威权”呢，很容易做失败！
威权，跟权威不一样。一般来说，你职权高、你更专业，你就是权威，但威权是“威风、威势”在前面。这个很难简单解释清楚，你就记住一个例子：商鞅变法，不先杀个人，是没有威权的。
而且威权一定是个人威权，就是你这个带头大哥的威权。我前面说过，做运动式营销要拼资源、拼速度，你没有威权，没有老板挺你，没有兄弟支持，等要来资源，黄花菜都凉了。
在现在的团队、市场环境下，威权有时容易树立，但很难维持。这就要用到“XX行动专项领导小组”了。
这个小组基本要找自己熟悉的副手担任，不妨提拔几个优秀的区域经理参与（不仅支持领导，还能贡献一线智慧）。大家内部要说清楚，想赚大业绩就要往前冲，要往前冲就要有个无比光辉的带头人。这就意味着：一旦有任何决策问题，领导小组和其中某个副手要把问题扛下来，把光辉的常胜形象都留给带头大哥。
这不是开玩笑的事！运动式营销打胜仗、常打胜仗，需要组织的一口真气、一根钢筋，让底下人即使受到暂时挫折也能恢复信心、充满定力，这就看他们心目中是否有一个“总是很牛×、充满正能量”的带头大哥。
5.明线传
对于运动式营销，一般老总都要冲到一线。但别以为你要去一线，所以很多指示等到一线再说；其实你到了一线，才发现事情千头万绪，很多人和事都等你拍板，该做的指示就没有时间了。
区域大员和经销商老板的沟通，必须提前做好！沟通是行动成功的一半保障。
三件事要做到：
单独耳提面命，动员会后必须再次把首发目标市场的管理者们提溜到自己办公室里，当面讲清楚行动的目标、环节和激励等事项，单独问清楚该市场是否有什么顾虑；
下发红头文件，把行动方案用企业正式公文形式下发，展示获得的各方面资源和支持情况；
公开激励承诺，完成目标的不同情况及其激励承诺要公开、强化说明。
6.暗线传
公开方案和承诺，在有些企业向下传递时，会有信息损失，尤其会有决心、信心、感性方面的相关信息损失。
古时候打大战役前，将军们在帐篷里碰完头，必须到基层战士中间去做进一步鼓动，同时会通过一些积极上进的战士做渗透传播，以平等身份打消其他战士的顾虑。
企业也一样。你是老总，不能光看到公司的大团队、大文化，其实底下有很多小团体（不一定是小帮派）、小文化。因此必须要通过一些途径和手段把上上下下的心思理顺。
还有就是其他支持部门，也需要私底下解决很多“门卡”问题，比如财务老总支持。但具体预算经办人员到底能以多高的热情帮助你，这就看你“暗线”的沟通功夫了。有时一两个态度、几句贴心话语、一顿饭，就能换来大好的协同环境！
7.管心理
要想把暗线都理顺，就看你平时积累的一个工作（抱佛脚也行，但影响效率）——是否对下面人和各部门的心理把握得比较清楚。
运动式营销，往往要以一定投入成本换来一个比较大的收益。但这个收益是你的，是你销售部门的，而成本却是底下人的、其他部门支持的。你对自己策划的运动很激动，但人家心里激不激动，是另外一回事。
而且一旦开展运动，前两周还好办，第三周、第四周，或者复制到别的市场，团队心理情况都会发生变化，也需要你及时把握，及时应对。
所以，对于执行的关键人物、关键部门的心理，必须细心把握，精心管理——毕竟你不是想玩过这一把就不想再玩了的人。
8.定规则
做运动式营销，对于一线经理、对于渠道商资源、对于参与的外部资源（比如代言人、明星、演出团队、展示设备），都涉及什么能做、什么不能做的问题。这个一定要定好规则。规则也决定了活动结束后的奖惩，没有规则，就没有动力，也没有约束。
比如说活动中的差旅费用、招待费用等，如果不定规则，往往要花超。而且有些规则是前期方案中无法考虑完全的，那么在宣导和沟通过程中，就要逐步完善。尤其要听取渠道商的意见，他们是生意人，精明算计，对本地活动的费用其实很清楚，要虚心请教，把规则定实。
有一个规则特别重要，我个人建议一定要定清楚：产品。就是什么产品参与，什么产品不参与；参与活动的产品以什么方式（优惠形式、打包形式、服务组合形式等）参与。
这跟方案中主打的顾客定位有关，但意义不仅在于此，更在于活动结束后，你这块市场还有什么潜力可挖的问题——运动式营销的一个硬伤就是，会给区域顾客一个非常严重的后遗症：如果这次没参与，是不是等待下一次活动再购买——一旦顾客有这个印象，那就把整个地区的生意给伤了！
这一点我后面还会说，事实说明非常重要。
要明白，底下人真能看懂或有耐心看完方案全文的比例很少，你先给他们简单支招，让他们有底，然后操作中再细化，最好！
9.轻方法
对下面市场具体执行人员，你不能光给要求、给规则，还要给方法。
活动方案到现在这个环节，在最初基础上已经完善得差不多了。此时，还有一个重大工作，要把整体行动的基本做法，归纳成简单的行动口诀，让大家觉得简捷执行、能轻松做到，这个很重要！
要明白，底下人真能看懂或有耐心看完方案全文的比例很少，你先给他们简单支招，让他们有底，然后操作中再细化，最好！
10.重样板
所有方案、规则、承诺、套路，都是纸上谈兵，必须到一线实战一把，才能分出成功因素的真真假假。
没有安徽小岗实验，就没有联产承包责任制的全国铺开。样板市场是运动式营销的必备过程。在样板市场检验队伍、各项资源匹配情况、成本投入情况、客户参与情况、顾客消费情况，这是成功的先声。
样板市场操作大家都很熟悉，这块不详述了。
11.细管理
运动式营销配合粗放式管理，是最可怕的失误！说实话，还不如常规式营销配合粗放式管理！
这就是那个用人道理：最悲催的就是用了一个勤快而又愚蠢的职员。他勤快，就迅速把错误放大或复制，那带给企业的损失得多大？！
大运动反而要搞细，过程管理上讲究“从细监控，从重出拳，从快处理”——一线每个业务动作都要监控，要算投入产出、算效率效益；一旦发现有跑冒滴漏、事倍功半的地方，要明确提出，严肃对待，唤起每一个项目参与者的管理意识。
要知道，每一个动作可能都要到全国各地区复制，如果这里浪费一千块、多花一小时，全国市场同时开动后，高管又不在身边，其浪费和耗费将不是十倍升级，而有可能百倍升级！
12.振波幅
做样板市场做到什么地步？
销量自然是最后的指标。
但除了销量，其实还有两个非常重要的指标：活动知名度或提及率、活动时间长度。我把前面两个叫运动振荡出来的“波幅”，把后面一个叫作“波长”。
波幅最紧要，要尽力做大。知名度就是你提示“最近某品牌有个活动你知道不知道”，看当地人知不知道有我们这个活动；提及率就是你提示“小家电好像最近活动比较多”，看当地人是否第一个想到我们这个品牌的活动。
这个检验非常简单，到人群集中地询问一圈就知道。如果波幅不大，知道者和提及者都不多，那么必须指示加大推广投入，或审视区域媒体组合和推广内容设计问题。
波长关乎全局，要尽力做短。你不要在一个市场就粘三个月，那是个经理都能取得一定增长率。活动时长不要超过1个月！这样其他市场复制操作——1个样板复制到3～5个市场，再复制到剩下全体市场，基本在3个月（活动时间控制在一周内，全国循序渐进在一个季度内推广）或6个月之内完成（对手形成决策、修改预算、制定方案的最长时间），才有价值、有时间、有空间。这样才能体现运动式营销的速度价值，否则被别人一抄，别的市场节奏就被打乱了！这是很常见的问题！
运动式营销配合粗放式管理，是最可怕的失误！说实话，还不如常规式营销配合粗放式管理！
13.投炸弹
顾客心不心动，别人能不能迅速跟进，还取决于一个条件：推广，就是空军作战的问题。
别听有些朋友讲他们的运动式营销成功案例时，都是讲产品怎么样、销售政策怎么样、渠道终端打法怎么样……其实背后都有一个因素：推广支持。
而且这个推广最好是全国媒体、区域媒体联动，例如全国媒体打一个代言人形象或主推产品，然后区域媒体结合本次运动主题和代言人、产品一起渗透，最后让代言人到现场走一圈，顾客熟悉的产品再放一点政策，效果自然就上来了。
活动做区域推广时，尽可能采用集中轰炸，预算不多也要采用脉冲轰炸（例如隔日投放），而且电台、报纸、路牌、DM要多线配合——运动式营销有个法则，叫“规模效应”，或叫“烧热水现象”，你要么就一次推广覆盖人群达到一定规模、把顾客心理烧到一定温度，然后产生爆量效果，要么就干脆别投放、少投放，纯粹用最低成本的人员精准推广（以会员、内部人、老客户、亲友团等名义）。否则，浪费钱，还没有烧到一定问题，所有努力都打水漂！
运动式营销是短时间内攻取大量客户，就像兵少还想攻山头，必须让空军或炮兵先把山头削去十米，再往上冲。
14.配资源
“规模效应”背后，就是运动式营销的“堆积效应”，那推广效果都是资源堆出来的——媒体传播是花钱，会员价给折扣一样是花钱。
因此背后一定是人财物的完整支持链条。最优秀的销售人员、最集中的推广投入、最主力的产品系列，才能达到最好的效果。不用赘述。
但最大的资源，就是老板。老板挺你，各种资源都会有。
15.盯动态
样板市场、重点市场的运动操作，必须进行“每日动态管理制度”：每天总结、每天分析、每天协调、每天处理，循环不断。
老总必须挂帅进行动态管理，重点在于收集“由下至上”反馈的疑难问题、优秀方法。凡涉及部门间协调的问题，一定当日解决：一线工作拖不起，拖一个问题过去，前线的销售锐气就没了，接下来所有环节都会受影响。
再微小的方法，也可能产生战略性的销量提升效应，例如向顾客说的一句推介语、收集客户数据的一个小途径、现场成单的一个小流程等等，都要仔细收集分析。
在古往今来任何运动中，一线成员的积极性和创造性，都是不可忽视的成功因素！
凡涉及部门间协调的问题，一定当日解决：一线工作拖不起，拖一个问题过去，前线的销售锐气就没了，接下来所有环节都会受影响。
16.巧激励
一般的销售激励策略，我这里不多讲了，单单要来强调一下运动式营销中的“政治激励”。
什么叫政治激励，就是通过职务、称号、荣誉等方式实现的奖励。运动式营销一旦开动，速度非常快，有时现场难以核算现金奖励。但一线员工深知老总压阵，正是一个表现的大好时机，因此非现金式的激励措施反而特别有效。
根据实际业绩，现场拍板提升职务、给予“专家”、“杀手”之类的称号、当众进行表扬称赞……都可以唤起昂扬的斗志。
很多活动操作者，总要等到运动结束后才给予相应奖励，其实已经过了奖励的大好时机！
17.往下传
样板市场、重点市场、问题市场的运动式营销操作过程中，就可以让其他区域市场观摩学习。但更重要的是将整个过程的思路、流程、环节、细节记录，推敲后进行复制，往其他地区传递。
同时派遣成功市场的各级卓越员工，形成“红队”或帮扶小组，前往其他市场指导复制。
对下一批市场的培训工作尽量分层开展、分级对应，即什么岗位、什么级别的员工就接受成功市场相应层级员工的培训。这样可以交流的细节经验是最多的，指导性也是最强的，并且可以充分模拟演练。
18.回头看
营销总部层面，必须对整个成功案例进行回头看，做详细的审视，要在财务指标、人工投入、产品对位、推广效果、渠道配合、现场动作、顾客行为等方面进行通盘反思，看是否有能够改进和提升的地方。
相应经销商也必须参与到总部的业绩回顾中来，将其业绩情况、投入产出做综合考量。
很多运动式营销，企业觉得爽，渠道现场也说爽，其实回头算账却发现没赚到钱，这就不可持续了。很可能企业也亏了钱，但因为有些费用要等季末甚至年末才能算出，因此也不能轻易就说此次活动是成功的。
19.稳提升
其实，运动式营销最可怕的地方，就是养成了一个区域的“投机性顾客”。
就是说，顾客觉得你会做活动，因此平时就持币待购，等你下一次活动；或者等待其他品牌有更优惠的活动。
这里就看出产品选择的重要性。
有些老总觉得某次活动中，一些高端商品没有卖动，就觉得活动没到位。其实你应该庆幸，幸亏这些高端商品没卖动——高端商品的核心顾客，也就是当地的领导型顾客，是不会在乎价格的，他们在乎商品的价格形象和品牌形象；如果你在活动中用价格优惠或附送优惠等形式，把产品形象给做低了，那永远都没出头的日子了——你的品牌在当地永远不会具有潮流带动的作用！
这里就有一个关键点：在活动结束后，老总应该继续延伸自己的“理想主义形象”，围绕品牌提升、产品结构转换、未来业绩目标和员工个人收获，马上做出新的指导。在落实奖惩的同时，给大家对于未来的新的希望，是极其必要的！
一般在针对中低端商品的一次活动后，尽量辅以一场面向中高端商品的推广活动，并为高端顾客准备特别的促销策略和回馈策略，这是在销量提升同时推动品牌升级的王道。
20.求常态
如果一个企业总是常态式营销，会逐渐失去锐气；但如果总是靠运动式营销拉动，那一定也做不长久。毕竟，就算再节省，运动式营销对资源投入来说，都是一个不小的挑战。
我见过的更糟糕的情况是，一些企业高层太过强调运动式营销，结果导致底下人员和经销商在日常管理中不作为，等政策，要条件，反而在坐等中失去好不容易建立起来的市场主动性！
好企业的经典做法，是将运动式营销的一些精髓和打法，融入常态式营销中去。让动员、方法、话术、激励等经验经过培训复制后，渗透到日常区域管理中，发挥最深刻作用。
唯一麻烦的是，有一些员工的性格、经验就特别适合做运动式营销，而不适合做常态管理。不妨把他们集中到大区或总部，给予特别政策，支援弱势市场或开发新市场，这会取得奇效。
对于营销老总来说，一旦企业做大，生意做长，其实一些细小的权术反而不起作用，那些让人信服的企业正义和做人法则，才是个人与企业发展的正道。
孙子曰：战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷。让企业营销步入常轨，让运动式营销激发创新，这是战略性品牌发展的一般做法。
运动式营销最可怕的地方，就是养成了一个区域的“投机性顾客”。