创新型组织的结构变革，本文主要内容关键词为：结构论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
组织结构是组织效率的首选因素，美国心理学教授、诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙说：有效地利用社会资源的第一个条件，是“有效的组织结构”。现在管理人员面临的挑战是识别最适合公司当前绩效需要的组织结构。自从现代企业兴起，组织上的重大变革已经经历过两次：1895-1905年期间出现了经营权和所有权的分离；20年后出现了事业部型结构(M结构)，其代表是斯隆对通用汽车公司的改造。现在公司组织正面临第三次重大变革：发展创新型组织。
影响创新的结构因素
组织内部是否具有支持和鼓励创新的环境，是影响创新绩效的关键因素。很多公司沿袭运行多年的常规组织体制和方法，这种体系和方法适合于管理传统业务，而不是创新业务。组织内部影响创新绩效的因素主要有：创新所需资源的供应、组织结构的变通性、领导对创新的支持、团队合作意愿和能力、沟通网络的畅通性、安全氛围、工作弹性等。这些因素在很大程度上取决于组织结构的安排，组织如何通过结构的变革来处理创新业务和现有业务的关系，为创新业务提供成长的路径，是创新的基础环节。创新组织需要开放、扁平和柔性的结构，传统的组织结构不能满足这些要求，因而对创新形成结构上的障碍。
组织结构的主要形式有直线职能制、事业部型、矩阵结构以及新型的网络结构。西方创新能力强的企业多采用矩阵结构或网络结构，但数据显示，中国45％的科技型企业采取直线职能型组织结构，采取矩阵结构的只有7％。在传统组织结构中，创新活动是依附于现有业务的。直线职能结构采用职能分工的形式部门化，具有成本优势，但是创新组织中大量存在的跨职能协作活动在这种结构中会受到部门界限的影响。研究表明，组织中是否拥有丰富和高效率的人际沟通将会影响组织的创新绩效。如果没有丰富的垂直沟通、水平沟通，没有鼓励沟通的制度安排，3M等公司就不可能成为创新型公司。有的企业虽然将研发部门独立出来，将创新活动交给研发部门负责，但是研发部门作为一个职能部门，聚集了一批技术专家，技能集中而单一，和其他部门的沟通协作又受到限制。在一些多元化经营的企业，往往采用M型结构进行部门化，各分部自主经营。在这种组织中，如果将创新职能归于总部，各分部就不能有效利用总部的创新职能；如果将创新职能归于各分部，各分部内的职能界限仍然会制约创新活动所需要的沟通和协作。此外，在传统组织内部，由于管理者更多关注于现有业务，创新项目所需要的资源如资金、人员等，往往不能充分保障，尤其是对一些厌恶风险的决策者，这是导致企业内部创新投入不足的一个重要原因。矩阵结构虽然以多重沟通网络提高了组织内的沟通和协作水平，但是由于创新者和管理者都需要面对不同的任务和主管(员工)，在创新业务和原有业务的资源分配上仍然会有冲突，往往会形成创新业务的资源(人员、资金等)瓶颈。更为糟糕的是，在很多企业，尤其是一些大企业，金字塔型的官僚组织仍然盛行。这种结构强调固定的关系网络、规则和层级，减少了结果的变异性，在工业经济时代体现了高效率。但是，由于其复杂的层级、严格的分工、刚性的规则，导致组织对变化的反应速度减缓。在20世纪80年代后，IBM、GE等公司先后对公司进行大规模改组，一个重要的举措就是减少层级，将组织设计得更加扁平和柔性，强调组织的弹性和速度。创新所要求的市场反应速度、创新的文化、丰富的沟通和协作、有效的团队运作、弹性的工作时间和工作内容、工作的自主性、多样化的规范等，在官僚组织内都很难实现，官僚组织的文化和创新之间是有冲突的。因此，传统的组织结构已经成为制约创新的主要因素。
创新组织的发展趋势
组织扁平化是创新组织的趋势。创新组织内要有丰富的垂直和水平沟通，员工要有自主性，组织扁平化是创新对组织的要求，这样员工可以有较大的自由度。研究表明，随着管制的减少，组织会有更多的创新；同时扁平化带来组织沟通速度和质量的提高，对于创新活动的开展有利。彼得·德鲁克在1988年就曾经预言：“未来20年后的企业，其组织结构和1950年以后崛起的大制造企业没有丝毫相似之处，管理层级将不到今天的1/2，管理人员不到今天的1/3”。
组织柔性化是创新组织的又一趋势。创新组织具有鼓励创新的制度安排，3M公司实行弹性工作制，允许员工拿出15％的时间做“自己想做的事情”；创新组织鼓励冒险，鼓励新创意的提出，容忍失败；创新组织强调结构的变化而不是一成不变；创新组织有较少的程序和规则，所以创新组织更加柔性化，这种柔性化对于创意的激发和新项目开发是很重要的，同时这种柔性化以制度的形式构成组织文化的一部分，它会改变员工的心态、行为，激发他们的创新热情。
组织网络化也是创新组织的发展趋势。网络化打破了传统组织固定的职能划分，组织在内部和外部都呈现一种松散的联合。组织以团队和网络组织的形式开展创新项目，是组织网络化的两种形式。网络化的组织沟通渠道丰富有效，容易开展跨职能协作。
创新项目的组织形式
团队模式是网络化的一种形式。在许多大公司，创新项目是以团队形式开展的。与职能型结构、矩阵结构相比，创新团队相对独立于原有的组织单元，对创新项目负责，团队致力于新项目的研发和实施，直接向公司高层管理者汇报，团队成员的角色、技能各异，有来自于客户、制造、技术、财务等方面的专家，跨职能合作更加有效率，这是传统的职能型结构所不能比拟的。Eastman Kodak公司设立14个风险团队，开发计算机成像、锂电池等技术，AT&T公司也设立了11个风险团队。此外，GE、3M、P&G等公司都采用这种创新组织形式，所不同的是，3M公司的这种团队往往在初期依附于原有组织单元(事业部)，开发成功后独立出去，成立分部，开展独立的商业、运作；而GE等公司则从发现机会、确立创新项目开始，就成立独立的子公司开展创新活动。无论是哪种方式，以团队形式进行创新，有利于团队成员之间的沟通和协作。由于团队得到了高层领导的支持，创新项目所需要的资源能够得到保障，领导的支持是影响创新绩效的一个关键因素。此外，创新项目有专门的人员负责，目标、责任明确，对于创新项目的管理更有效率。
除了内部网络化，组织同样可以和其他企业之间依靠股权和契约建立一种外部网络，开发新项目，就是通常我们所说的网络组织。这种结构安排以市场机制代替行政指令来配置资源，网络组织在柔性、应变能力、客户满意、创新性等方面较传统组织更具优势。西方网络型技术创新组织主要有三种形式：第一，大企业之间的战略联合。如日本富士通、日立等公司1976—1979年4年内投入经费737亿日元，组成超大规模集成电路技术研究组织，共同研究开发超大规模集成电路技术；IBM、微软、摩托罗拉、3M、朗讯等公司仅1995年至1999年4月就在中国建立了16个独资和60多个合资研发机构。第二，为提高行业整体竞争力，由几家大型企业或相关中小企业组成长期稳定的联合体与行业协会。如美国半导体技术公司SEMATECH就是由14个半导体公司发起成立。第三，以中小企业为主体组织综合性的研究开发联合体。如奥地利研究中心就有50多家股东。网络组织体由于利益共享、风险共担、要素水平式双向或多向流动，因此突破了企业规模对技术创新的限制，分散了风险，缩短了开发时间。
结构与系统其他因素的适应性
无论采用哪种组织形式开展创新项目，必须注意的是：组织是一个系统，组织结构要和组织的目标、流程、文化、制度、员工、技能等要素匹配。创新组织设计中首先要关注的是客户的问题，结构安排要保障组织对于需求变化具有足够的敏感性和预见性，要强调与外部的客户沟通，审视组织是否存在这样的沟通渠道并使之保持高效率，同时保障信息能够在组织内部充分沟通。创新组织要有鼓励创新的目标设定，3M公司有一个非常著名的目标：要求每个业务单元30％以上的销售额来自于4年内开发的新产品。创新组织的结构安排要服务于流程，尤其是组织的关键创新流程，因为组织本身就是由一系列流程构成的动态组织和由各实体单元构成的静态组织的统一体。结构安排要与员工相适应，创新组织要求员工具有多种技能，关注于客户和技术的进步，有合作意愿、创新意愿。创新组织要为员工创造一个学习的氛围，创新组织是一个学习型组织。创新组织要有鼓励创新的激励机制，结构安排要有利于激励机制的实现和运行。
建立一个鼓励创新的组织，可以提升组织的创新能力，从而提升组织的竞争优势，它是企业不断发展的关键，从传统结构向创新型结构的变革，将从根本上保障组织创新绩效的提升。
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