以国有资产授权管理为契机推进纺织产业结构的大调整，本文主要内容关键词为：产业结构论文,国有资产论文,大调整论文,为契机论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
上海纺织工业是一个劳动密集型的传统产业，国有大中型企业占全市工业的20%左右。从1949年至1994年。共创造产值6353亿元。实现利税近815亿元。出口创汇290亿美元，是国民经济发展高积累的母体工业。
由于外部环境的变化，自八十年代中期起，上海纺织工业的经济效益出现滑坡。原有优势开始减退。进入九十年代，在计划经济向市场经济的大转换中，上海纺织工业面临的矛盾更加突出，挑战更为严峻，集中表现在四个方面：一是城市功能转移，随着上海“一个龙头，三个中心”目标的确定，城市的功能开始由原来的生产型向服务型转变，原有的工业基地将让位于经济、金融、贸易三大中心，这就意味着纺织这一传统工业要在上海继续保持其应占的份额和地位，必须抓紧进行与新的城市功能相匹配的转移，使其适应国际大都市建设的需要；二是利益格局变化，曾一度被誉为“摇钱树”的纺织工业其支柱产业的地位发生动摇，上海六大支柱产业中纺织已被划掉，国家投入减少，缩小规模势在必行；三是资源落差加剧，由于内地、乡镇纺织业的发展，棉花、能源、原材料、劳动力等资源价格的差距日益增大，资源匮乏的上海逐步丧失了竞争优势；四是历史矛盾沉淀，上海纺织厂多人众，负担沉重，装备落后，债务累累，全行业资产负债率高达80%，资金利税率仅5%左右，成本费用利润率仅1.5%左右，不少企业负债经营，积重难返。面对这些变化，我们感到上海纺织工业已经到非调整不可的境地，不调整只能束手待毙，只有积极调整，才能看到希望，寻得出路，求得新生。
自92年以来，我们积极发扬第二次创业精神，以纺织国有资产授权经营管理试点为契机，把握机遇，着力进行群体结构的调整重塑和国有资产的优化重组，开始取得了一定的效果。三年来，共调整老企业122户，其中关停并转106项，涉及企业173家，老企业销号108户，分别占企业总数的三分之一以上，腾出地块150幅，计107万平方米土地开发级差地租，新办三产实体1200多个，创建三资企业230多个，亏损企业从最高年份的142家降至42家，落后棉纺锭已压减34万多锭，劳动力总数已减至39万人，净减16万人。1994年，全局的销售金额和出口创汇分别比上年增长30%左右，上海纺织工业的布局、产业、产品和企业组织结构等调整已初见成效。对此，我们主要有以下体会：
一、转变观念，落实规划，实行国有企业第二次创业
上海纺织的结构调整是一项浩大的系统工程，是向旧的观念、旧的体制、旧的习惯势力、旧的利益格局进行全面挑战。这一调整涉及思想、产业、产品、布局、企业、资产、人员等各个方面。因此，对于这一调整必须具有十分清晰的认识，要有长期的艰苦的思想准备，要有脱胎换骨、伤筋动骨的气魄和力度。于是我们全面发动，统一思想，上下联动，自我定位，迅速抓紧了三项工作：
1.确定调整主题。经过反复探索，我们确立了国有企业调整的四个指导原则：一是以“一个龙头，三个中心”作为城市定位的上海，不可能长期保留一个传统的纺织加工基地，上海纺织只有大大压缩总量，向技术智力密集型方向进行调整，才有发展前途。二是纺织国有资产的调整，只有在较大的范围内才能有效进行，因为一家一户的调整容易产生盲目性，容易保护落后，容易导致国有资产的流失。三是搞好国有企业不是单指搞好每一个企业，优势企业的扩张和亏损企业的破产，都是搞好国有经济的有效途径。要强调支持优势企业的扩张。四是国有企业走出困境的根本出路在于资产存量的优化重组，把资产存量盘活。实现资源配置优化，是降低企业改革和改造成本的最佳取向。
2.寻找自身优势。在深入对照分析的基础上，我们感到上海纺织在困境中仍拥有引以自豪的优势，即具有一批有待开发的有形资产和无形资产。如在市区环线内的346家企业，共占有土地面积800万平方米，这是一批极大的财富；我们还拥有800多只品牌，有15所纺织科研院所、10所高、中级教育培训院校，近45万名各类专业技术人员；我们还拥有近百年积累形成的纺织各门类的技术、管理经验等等，这些财富、“金矿”一旦被开发利用，将对上海纺织的新生产生巨大作用。
3.制订创业规划。为使整个调整慎重有序、稳妥不紊地推进，自92年底起，我们便着手制订上海纺织“八五”至“九五”的创业规划，经过三上三下，反复斟酌、修改，根据行业“高档次、新技术、多元化，外向型”的十二字定位方向，花了一年时间，确定了上海纺织工业全面调整的基本框架，为全行业的结构调整提供了操作范本。这一规划，通过实施，要求在“八五”末走上良性循环的道路，“九五”末形成外向型经济的全新格局，使上海纺织真正成为全国纺织业的五个中心：即进出口中心、新技术中心、新产品中心、设计中心和信息中心。
二、以资产为纽带，进行大范围的盘整重组，塑造资产运营的最佳载体。
1993年底，上海纺织被列为全市国有资产管理体制改革的试点单位，自此，上海纺织这一块资产有了人格化的代表，为我们牵住盘活资产这个牛鼻子，大刀阔斧地进行结构调整提供了契机。于是我们以资产为纽带，对政府授权的58亿国有资产，以投资者的身份对原有十九个行业性公司按照“五个有利”（即：有利于退二进三，利用地租级差；有利于发展社会化大生产、专业协作；有利于优势企业扩张，兼并消灭亏损企业；有利于发展支柱地位的大产品；有利于做大出口创汇）的原则进行出资、改制，重组为十四个有限责任公司。我们感到这些有限责任公司是资产运行的最佳载体，其优势体现在三个方面：
1.改革成本较低。这一较大范围的资产重组，以原有的行业性公司为基础，将分散在各企业中相关的产品、设备，人才等要素进行优化配置，形成“拳头”，这种改革其成本较低，周期较短，各种关系的理顺和功能到位见效快，可避免一些不必要的磨擦，有利于发挥原行业的优势。如我们将分散在三个行业中的高支、制线产品等重组在一个申达集团公司中，对原有36个企业进行资产存量的优化配置，调整为23个企业，逐步形成了“大的要强，小的要活，好的要发展，差的要新生”的资本结构，实现了前后配套、一线贯穿的优势，为发展“高支王国”、“线带大王”等创造了条件。
2.调整空间适度。新组建的集团公司，一般都拥有10亿左右的资产，几十个企业单位，具有较为合理、适度的群体结构和空间范围，有利于打破资产的凝固、板结状况，有利于资产的盘活变现，促进资本结构的调整。如针织公司，原有15家袜厂，是“贫困户”集中的单位，这次资产重组后，公司在自身的调整空间中大刀阔斧进行改组，将5家袜厂和1家针织厂集中到走马塘原织袜十五厂，并兼并附近的服装十九厂，两厂连成片，搞起了“袜子城”，将各厂好的设备、人才相对集中，腾出地段较好的厂房搞房地产，将所得收益投入技术改造，引进200台国外先进袜机，生产高中档新颖袜子，建立了全国第一流的袜子基地。
3.资产责任落实。重组后的有限责任公司。由于产权清晰，资产的重大处置、收益等应由董事会决策的观念得到加强，因而在调整重组过程中有效阻止了一些企业对国有资产随意处置以致流失的现象。有家毛纺织亏损企业拟通过土地置换，将所得7500万元用以还债及易地生产。公司董事长在现场办公中帮助企业算帐、分析，说明易地后还是低水平产品的延伸，后经董事会研究，决定将该厂由生产同类产品的优势企业兼并，统筹合理地使用所得的置换效益，在调整中实现了资产的保值增值。
三、以“三名”为龙头，实施扩张战略，倡导优势企业的超常规发展
上海纺织拥有800多只品牌，长期以来已在国内外形成一定的市场，得到了消费者的认同。其中一些著名品牌，更是名声蜚然，供不应求。拥有著名品牌的优势企业希望按照市场需求来扩展企业的生产规模，通过产品“跑量”，大幅度提高市场占有率，但受资金、场地的局限难以如愿。一批在走向市场经济过程中已冲出“重围”的优势企业，走上了良性发展的道路，自我膨胀，向外扩张的意识十分强烈。在转换经营机制，参予市场竞争中，纺织系统又涌现出一批治厂有方，成绩卓著的企业家，这些企业家要求提供进一步施展才华的舞台，实现自我价值。为此，我们在结构调整的过程中，因势利导，毅然推出三名（名人、名牌、名厂）战略，让20个著名品牌企业和一批名人，去经营管理困难企业和亏损企业的滞留资产和资源。一些著名企业家，分别从厂长的岗位而担任集团公司的董事长；一批著名品牌企业，如上海针织九厂、上海毛毯厂、民光被单厂等，分别成为新组建有限责任公司的“母体”企业，以利发展系列产品，扩大名牌的市场占有率。一些上市公司将单列，由集团公司直接管理。对于优势企业应当倡导生产经营和资产经营紧密结合的复合经营方式，鼓励他们加速资产膨胀，实行超常规的快速发展。“二毛”和“三枪”的实践，有效地证明了这点。如第二毛纺织厂近十年中一手抓生产经营，一手抓资产经营，利用母体厂的管理、技术、人才、资金、市场优势，采用收购兼并、风险承包、参股控股、分散扶植等方式，以资产为纽带，组建拥有23个分支企业，实际掌握6亿元固定资产使用权的企业集团，使12家濒临死亡的大中型企业“起死回生”，一万多名亏损企业职工安居乐业。
四、以股权为依托，加强规范运作，拓展资产流动的有效途径
结构调整的最终目的，是为了使众多的企业尽早摆脱困境，走上适应社会化大生产和市场经济要求的良性运行轨道。为此，我们在进入以资产为纽带的调整过程中，既注重于行使出资者对用资者财产权利的让渡，放手地让各有限责任公司进行资产、资源的优化配置，充分调动用资方的积极性。同时又注重于加强对用资者财产权利的控制，以股权为依托，致力于处理好母公司与子公司的关系，自觉履行出资方的职责，加强对用资者的考核监督，从而使产权逐步清晰，权责进一步明确，政企开始分开，管理日益规范，有效地推进了现代企业制度的建设。我们先后制订了30多项国有资产管理的规范、制度，将资产保值增值的三大指标（即资产增值率、应交收益完成率、资产隐亏率）落实给各有限责任公司董事长，作为董事长年薪制的主要考核依据，明确各子公司董事长要对母公司的出资负责，并将他们的工资关系、分房、医疗福利待遇等一并吊上来，以强化各董事长的产权代表意识，建立起规范运作的良好秩序。
随着各项制度的贯彻，资产流动的渠道日益宽广、通畅，全行业在盘活资产存量过程中，相继采取了兼并、合并、土地使用权转让、破产、出售、无偿送产权、股份制企业有偿收购国有企业、国有企业有偿收购集体企业、购入产权、中外合资、中中联营、入股控股、上市股份公司出让国家股进入二级市场、把国有小企业的产权部分成全部出让给职工等十四种方式，取得了资产增值、优化的效果。
五、无情调整，有情操作，推进再就业工程建设
上海纺织的调整，必然涉及劳动力结构的调整，而且这是产业结构调整中难度最大的调整。我们认为，产业结构的调整是大势所趋，调整是无情的，但妥善安置职工，保持社会的稳定是我们责无旁贷的责任，因而操作一定要有情。为此，我们在国有资产授权经营以后，即着手建立了劳动力置换分公司，专门实施再就业工程的有关工作，探索在市场经济体制下分流职工，实行再就业的新途径。
根据纺织工业的实际，特别是在社会养老保险、医疗保险制度还不够完善，尚不完全配套到位的情况下，我们对职工在分流、再就业中疑虑最大的退休和劳保医疗采取过渡性的“离岗不离编”的操作政策，提出了加速人员分流“五个一批”（即：企业立足自身，积极创造新的就业门路，自行消化一批；转岗培训，引导下岗职工进入劳务市场，向外输送一批；鼓励下岗职工自谋出路，允许挂职一批；将大龄下岗职工组织起来，离岗不离编，集体劳务输送一批；年老体弱退养一批）的基本做法，取得了较好的效果，成功地分流了38900多名转岗职工，实现了富余人员的“安全大转移”。
根据这“五个一批”的分流原则，上海纺织的职工再就业工程开始了三大转移：一是开发型转移，通过企业的扩张延伸、兴办三产、合办三资、培训转岗等，共吸纳5000多人，占分流人数的12.8%；二是外向型转移，通过劳务介绍、自谋出路、集体输送、自我“推销”等，调离纺织转向外行业，进入超市、地铁、航空公司等系统的共有15500多人，占分流人数的40%；三是保护型转移，对年老体弱无能力再竞争新岗位、社会难以安置的给予办理待退休手续的共有近15000人，占分流人数38.4%。还有约10%的职工属按规定退休自然减员或违纪辞退。这“五个一批”、“三大转移”有效地保证了调整的深入，确保了一方平安，得到了企业、社会各界的支持，受到职工欢迎。
由于我们以资产为纽带的调整还只是在起步深化阶段，碰到的矛盾都还需要进一步探索，上海纺织控股（集团）公司的运作也刚刚开始，因此如何真正做好以资产经营带动生产经营这篇文章，使结构调整恰到好处，还要作艰苦的努力。但是，我们相信，盘活了国有资产，上海纺织工业还是能够再创辉煌的。