北京新建奥运场(馆)投融资模式创新与赛后运营探讨，本文主要内容关键词为：赛后论文,北京论文,投融资论文,奥运论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G80-05 文献标识码：A
1 前言
体育场(馆)的建设素有周期长、投资数额大、风险多的特点，奥运场(馆)尤其如此。分析历届奥运会的历史不难发现：奥运场(馆)赛后运营效益普遍不高。奥运会之后，主办地的奥运场(馆)都不同程度地出现“门前冷落鞍马稀”的现象。之所以出现这种状况，主要是由于这些基础设施建设的理念与投融资模式出现了问题，主办方不但忽视了场(馆)的赛后利用，还时时被庞大的经济压力束缚着[4]。从实际情况看，奥运会体育场(馆)的建设项目彼此不同，特点各异，且不同场(馆)在未来的收入流量及市场价值不同，需要采取不同的融资方式。而北京在2008年奥运会场(馆)建设上，实现了投融资模式的重要突破，通过引入PPP、BOT、社会捐赠等新的投融资模式，形成了北京奥运场(馆)投资总量的一半以上为社会投资的格局。而随着2008年北京奥运会的落幕，投融资模式创新背后的奥运场(馆)赛后运营情况又如何？在现有投融资模式下如何改善场(馆)的赛后运营模式？基于以上问题，本研究试图对北京奥运场(馆)的投融资情况及具体模式进行梳理和归纳，并以奥运场(馆)赛后运营面临的现实困境为切入点，探讨如何客观地认识投融资模式的创新，如何找到投融资模式与场(馆)赛后运营的契合点，以及在现有投融资模式下如何实现场(馆)运营管理模式的创新等。
2 北京新建奥运场(馆)投融资模式分析
2.1 北京新建奥运场(馆)投融资结构
北京作为2008年奥运会主办城市，为满足奥运会比赛需要，共新建奥运场(馆)11个，总投资规模将近89亿元，其场(馆)建设投资乃举政府和社会之合力。具体地说，中央财政拨款占总投资的9.8％，PPP模式约占总投资的40.5％，BOT模式占总投资的28％；社会捐款占12.5％，其余9.2％为财政补贴加单位自筹(图1)。
图1显示，北京市新建奥运场(馆)的总投资中，60％以上是通过市场机制由社会融资完成的。具体地说，其建设模式是政府通过项目法人招标确定项目中标人，由中标人组建的项目公司来负责项目的融资、设计、建设和运营，改变了过去体育场(馆)等大型社会公益项目由政府投资、主管部门经营、经营亏损财政补贴的旧体制模式[6]。同时，根据投融资模式和赛后功能定位的差异，各场(馆)组建不同的运营公司或团队负责场(馆)的赛后运营工作(表1)。
图1 北京新建奥运场(馆)投融资结构示意图
2.2 北京新建奥运场(馆)投融资模式的分类
奥运场(馆)建设投资是一种规模大、周期长、回报率低的投资，与以往北京的基础建设融资模式——主要由政府投资不同，此次奥运会场(馆)和相关设施的建设充分利用市场经济的手段，建立社会化的投融资机制，有效地控制了政府投入，更多地发挥了国内企业和境外资金的作用，正如北京市发展计划委员会副主任刘志所言：“除了国家体育场，财政占总投资的58％之外，其他场(馆)国家不出一分钱”。
归纳起来，北京11个新建奥运场(馆)的投融资模式大致可以分为5个类别(表2)。
2.2.1 完全中央财政投资模式
该模式以北京射击馆和老山自行车馆为代表。根据场(馆)赛后利用规划，上述两个场(馆)在赛后的主要用途是满足国家队运动员的日常训练和比赛，场(馆)的盈利功能相当有限，因此采取中央财政完全拨款的方式，由政府出资8.2亿元用于这两个场(馆)的建设，这也是北京新建奥运场(馆)中依托传统投融资模式的典型。
2.2.2 PPP投融资模式
该模式以国家体育场为代表，即政府与企业合作模式。作为北京奥运会的主会场，国家体育场这个项目是招标的重头戏。为了保证该项目按期完工，在满足赛时需求的情况下，降低中标人财务压力和运营成本，赛后满足社会公众旅游、休闲、娱乐、商务会议、会展、表演等各种功能的需要，北京市政府采取招募合作方的模式(PPP)，其基本思路是：政府部门通过政府采购形式与中标单位组成特殊目的公司，并与之签订特许合同。其中，特殊目的公司一般由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进行投资的第三方组成。由特殊目的公司负责筹资、建设及经营。这种融资形式的实质是：政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。
对于国家体育场项目来说，北京市政府投资20.3亿元，占总投资的58％，其招标选择国家体育场项目法人合作方，与政府出资人代表——北京市国有资产经营有限责任公司共同组建项目公司，负责项目的建设和运营。其余42％的投资由中标人——中信集团联合体筹措。中信集团联合体和国资公司共同成立了中外合作性质的项目公司——国家体育场项目公司，该公司获得了国家体育场30年的运营权。这意味着由政府与民间资本合伙，完成过去单纯由政府完成的项目，是社会公益设施政府投融资新模式的重大尝试。
2.2.3 BOT投融资模式
该模式以国家体育馆、奥林匹克水上公园、五棵松体育馆为代表，即“建设—经营—移交”模式。其基本思路是：由政府或所属机构对项目的建设和经营提供一种特许权协议作为项目融资的基础。由项目的投资者和经营者安排融资、开发、建设，并在有限的时间内经营项目获取商业利润，最后，根据协议将该项目转回给相应的政府机构。
考虑到体育馆不易盈利的问题，为了吸引竞标者以及对企业负责，北京市政府在招标时将体育馆搭配了一定面积商业设施出售，如五棵松体育馆在招标时，首先对项目进行包装，将预期盈利弱的体育设施搭配一定面积的商业设施，然后对国内外公开招标确定项目法人，并负责整个项目的投融资、设计、建设、经营和管理，这种方式也被称为商业开发运作模式；而国家体育馆则采取体育场(馆)配以奥运村的“捆绑”招标模式，让奥运村中有盈利预期的高档住宅平衡带有公益特点的国家体育馆，结果，“馆”与“村”捆绑后的项目在诸多体育场(馆)中成了最炙手可热的香饽饽[11]，这一模式也成为北京奥运场(馆)投融资新模式的典范。
2.2.4 财政补贴加自筹模式
该模式以4所大学体育馆为代表，即北京市财政补贴一部分资金，4所高校自筹一部分。由于4所大学的体育馆既要满足奥运比赛需要，还要弥补高校自身场(馆)的不足，同时，由于投资规模相较之其他比赛场(馆)要小得多，财政压力相对较小，因此，采取财政补贴加自筹的融资模式。这一模式更有利于体育场(馆)在优先满足学校教学、训练和师生活动需求的基础上，为社会公众提供服务。
2.2.5 社会捐赠加自筹模式
该模式以国家游泳中心为代表，资料显示，国家游泳中心由港澳台侨同胞共同捐资9.4亿元人民币建设，不足部分由北京市政府另行筹措解决。这也是北京奥运场(馆)建设中独树一帜的新模式，这一模式充分考虑到了场(馆)对于满足居民相关需求的巨大潜在能力。
3 北京新建奥运场(馆)投融资模式经验
3.1 市场化为主：实现场(馆)投融资模式的创新
北京新建奥运场(馆)的法人招标具有分散筹资风险、减少建设风险的特点，初步形成了以“政府主导、市场运作、社会参与”的新的社会公益项目管理和投资运作体制，吸引了有实力的多元化经济实体参与项目竞争和建设，发挥其投融资、建设、经营及管理的积极性和作用，促进了北京的经济发展，同时打破了以往由政府投资、主管部门经营、经营亏损财政补贴的旧模式。
通过这次奥运项目法人招标，北京市5个奥运招标项目［6个场(馆)及设施项目］总投资约194亿元，除北京市政府出资20亿元外，其余约174亿元的资金都是通过项目法人招标由中标人负责筹集的。这一成功运作方式，不仅引进了市场竞争机制，解决了项目建设资金问题，还吸引了有实力的多元化经济实体参与项目竞争和建设，探索出了一条发挥政府信用杠杆作用、充分动员社会资金参与公益事业建设的多元化融资新渠道。
以国家体育场(鸟巢)为例，作为我国第一个尝试PPP模式的项目，在全球招标设计、建筑施工全过程积累的经验，对其他场(馆)的建设产生非同寻常的意义，也使奥运场(馆)建设实现了政府少投资、企业市场化运作的相对高效的投资效果，逐步改变了社会公益设施政府投融资模式的惯性思维。而“五棵松文化体育中心”采取商业开发运作模式也有很强的借鉴意义，即首先对项目进行包装，将预期盈利弱的体育设施搭配一定面积的商业设施，然后对国内外公开招标确定项目法人，并负责整个项目的投融资、设计、建设、经营和管理。另外，国家体育馆采取的盈利项目同体育设施捆绑运作模式，即把有盈利预期的高档住宅奥运村与具有公益性的国家体育馆在一起捆绑招标，通过政府给予项目在土地、基础设施配套、特许经营权等方面的优惠条件和支持而投标人负责国家体育馆和奥运村的投资、设计、建设和运营等方式，实现了招标人和投标人的“双赢”。
总的来说，北京2008年新建奥运场(馆)进行融资渠道的拓展、探索和创新，是顺应社会改革和投融资改革的大趋势。PPP、BOT模式和社会捐赠方式的灵活结合，能将民间资金引入奥运会融资领域，提高了奥运场(馆)设施服务的效率和效益，避免了北京奥运会基础设施项目建设超额投资、工期拖延、服务质量差等弊端。同时，新型融资模式的采用，有效地控制了政府投入，减轻了政府的财政负担，分散了投资风险[5]，且增强了社会资金的活力，充分调动了社会各界参与奥运场(馆)及相关基础设施建设的积极性，实现了全民办奥运。
3.2 审慎选择：投融资模式主导赛后运营模式
其实在北京奥运场(馆)建设初期，其投融资模式就为赛后的运营管理埋下了伏笔。北京奥运会体育场(馆)建设的融资模式是在创新中发展起来的，其赛后产业化运作模式与其融资模式有着密切的联系，选择不同的融资模式也就意味着赛后选择不同的产业化运作模式。
以北京射击馆和老山自行车馆为代表的中央财政拨款模式因业主单位是国家体育总局，所以，赛后运营不以产业化运营为主，而以保证国家队训练为首要工作，在此基础上，定期举办国际邀请赛和全国锦标赛，并充分发挥公共体育场(馆)的社会效益，将训练场(馆)的羽毛球场、游泳池等健身馆对外开放，供市民低价、免费使用。
以高校体育场(馆)为代表的财政补贴加自筹模式整合了自主经营的元素，普遍由各高校成立专门的场(馆)管理中心，对场(馆)进行统一规划和管理，并加以综合利用，在满足校内师生活动需求的基础上，面向社会为公众服务，使场(馆)的利用充分体现公众性、公益性。
以国家游泳馆(水立方)为代表的社会捐助型模式在赛后主要采取企业化运营的模式，由北京水立方有限责任公司负责全面的商业运营。但由于水立方同时还承担着公益开放的职责，集公益性与经营性于一身，非常特殊，因此，其赛后运营面临着既要提高经济效益，又要考虑如何在商业性和公益性之间取得平衡的问题。
以国家体育馆、奥林匹克水上公园、五棵松文化体育中心为代表的BOT模式，按照特许经营权协议的要求，在赛后秉承“谁投资，谁经营，谁获利”的原则，采取纯企业化运作的模式开展赛后运营。虽然如此，由于承担巨额的商业运营成本开支，这些场(馆)探索市场化运营模式的道路并非坦途。
以政府参与型模式为代表的国家体育场，虽然承诺将赛后30年运营权交由中信联合体，但在经历了一年的赛后运营后，在2009年8月进行股份改造，将中信联合体独立运营30年调整为以新国家体育场公司为主体持有和长期运营鸟巢。从市场化运营、强调经济效益到政府主导、强调社会效益的转变，体现了政府参与型投融资模式对赛后运营模式的直接影响。换言之，政府参与模式直接制约了场(馆)的赛后运营模式，由于是政府与私人合伙的融资模式，在赛后运营中，民间资本势必要追求商业利益并设法收回巨大的投资成本直至获利，而政府则要考虑场(馆)的公益性质和社会效益，二者之间的矛盾很难平衡，博弈的结果表现为政府收回对场(馆)的运营权，走上以社会效益为主，经济效益为辅的运营之路。
从北京新建奥运场(馆)的赛后运营模式反观其建设过程中的投融资模式，不难看出，场(馆)建设投融资模式的选择将直接影响赛后运营模式和运营效益。因此，从奥运场(馆)赛后利用和可持续发展的角度看，在选择奥运场(馆)建设的投融资模式时一定要慎重，否则会因为解短期建设资金缺口之燃眉之急而影响到场(馆)赛后的长期运营。
4 北京新建奥运场(馆)投融资模式引发的赛后运营现实困境
赛后运营是每一个奥运场(馆)都要面对的一个关键问题，早在奥运会尚未结束之前，业主们就迫不及待地开始备战奥运后的营销大战。然而，综观北京奥运会新建场(馆)的赛后运营，盈利成难题已是不争的事实，奥运场(馆)的业主们普遍面临着投资回收和运营成本高昂等问题。
4.1 PPP模式：不可调和的利益冲突
国家体育场作为第一个尝试PPP模式的项目，一经开始后奥运时期的运营就面临着一系列的问题。
首先，该模式在执行过程中，遇到了与中国财务、法律制度的冲突，而且很难协调。例如折旧，按照现行财务制度计提折旧，在30年的运营期内，体育场项目的账面总是亏的，股东无法分红。同时，按照公司清算办法，公司必须按照股权来清算，本来政府承诺了30年内不拿钱，但是这样做是违反《清算法》的，而且对于国有资产，谁也无权放弃。为此，在投资协议中有一个兜底条款：北京市发改委会协调各部门帮助联合体取得利润。但如何协调，至今仍是一个令中国乃至国际顶级律师都无法解决的问题[9]。
其次，运营期间面临着巨大的投资成本和运营成本回收压力。根据对国家体育场投资和运营成本的估算，30年内要把中信集团联合体投资的15亿元收回来，每年连本带息要还8 000多万，此外还要负担人员以及设备维护的成本5 000万，年净支出高达1.3个亿[2]。这意味着，国家体育场年净收益必须至少达到1.3亿元才能保证赛后运营不亏损。现实的运营压力要求场(馆)业主在赛后运营期内充分进行商业开发，挖掘国家体育场在经济效益方面的最大潜力。而作为PPP模式重要参与方的政府不可能无视业主单位的全部商业开发行为，考虑到“鸟巢”的特殊地位和形象，北京市政府要求对“鸟巢”的开发不能过度商业化，要突出它的社会性和公益性，这直接影响了国家体育场赛后运营的经济效益，使体育场的运营更加举步维艰。在这种冲突下，经过一年多的运营实践，2009年8月20日，北京市人民政府与中信联合体签署了《关于进一步加强国家体育场运营维护管理协议》，决定调整国家体育场“鸟巢”的运营维护管理模式，对国家体育场进行股份制改造，北京市政府所属的国有企业持有58％股权，原中信联合体成员共持有42％股权，调整中信联合体独立运营30年的管理体制，成立国家体育场运营维护协调小组，形成在中共北京市委、北京市人民政府主导下，由国家体育场公司负责运营，北京市各相关部门、属地政府全力配合，充分调动和发挥各方积极性的运营管理新体制[13]。
国家体育场运营维护管理模式的调整，即宣告着PPP投融资模式在我国首次尝试和应用的破产，也给我们带来了更多的思索：体育场(馆)的投融资模式与赛后运营模式之间如何实现顺畅的对接？
4.2 BOT模式：巨大压力中行进
国家体育馆在项目法人招标过程中采取“捆绑招标”的策略，随着奥运村公寓在短时期内就销售一空，据国家体育馆的业主透露：“仅靠开发奥运村房地产赚的钱，就能够回收国家体育馆的投资费用，而且还会有一定盈余。”据此，国奥投资发展有限公司就成为投资回收最快的业主。但像国奥投资这样的情况并不多，多数场(馆)的盈利能力还要打上问号。
对于同样引入BOT模式的五棵松体育馆而言，则面临着巨大的经营压力。2006年初，华熙集团通过旗下民航房地产开发公司从北京市政府取得五棵松体育文化中心有限公司65％的股份，成为五棵松体育馆的业主。2010年初，民航房地产开发公司又以3.3亿元的价格收购了北京城建股份公司所持的另外25％的股份，将控股比例提升到90％。如此，五棵松体育馆成为中国唯一一个由民营企业运营的体育场(馆)。虽然五棵松体育馆曾上演了碧昂斯、王菲等众多歌星的梦幻演出和NBA中国赛等赛事，但热闹的背后却是巨额的亏损。以2010年底为例，计划中的67场活动估计可以为五棵松公司带来大约1 500万元的收入，但场(馆)每年光运营维护就需要3 000万元[7]。
作为北京新建奥运场(馆)第3家应用BOT模式的顺义奥林匹克水上公园，场(馆)业主的日子也并不好过。顺义奥林匹克水上公园的业主单位是北京顺义水上公园投资发展中心，该中心属于顺义区属企业。虽然自2009年5月1日场(馆)开放以来，陆续举办了不少赛事，如中美滑水明星对抗赛、全国摩托艇超级联赛、北京市龙舟大赛以及全国皮划艇青年锦标赛等，但由于维持赛场的费用也相当可观，如仅一处用于制造浪花的发电机组1小时的发电量就要花去人民币2 000～3 000元，整个水上公园一天的水蒸发量更多达20吨左右。上述问题直接影响着水上公园的赛后运营效益。另外，2011年11月10日，北京首都开发控股(集团)有限公司和北京建工集团有限责任公司联合在北京市产权交易所转让所持有的北京顺鸿金建水上公园综合开发有限责任公司75％股权，挂牌金额只有2元[1]。从转让公告上看，北京顺鸿金建水上公园综合开发有限责任公司成立于2005年5月30日，应该是专门为北京奥运会场(馆)建设准备的，注册资本为100万元人民币。但如今，北京华荣建资产评估事务所的评估结果显示，其资产总计224.75万元，负债总计643.03万元，所有者权益－418.28万元。北京首开和北京建工转让的75％的股权对应的资产评估值为－313.72万元，亏损明显。这一数据无疑会让我们对奥运场(馆)的运营问题产生更多的担忧。
4.3 社会捐赠加自筹模式：商业性和公益性难平衡
以社会捐赠加自筹模式建设的国家游泳中心，虽然在正式启动赛后运营的招商之前，就已经实现了现金流平衡。如截至2009年10月，其赛后运营共取得约1.5亿元收入。但据业主方北京国有资产经营有限责任公司内部人士透露：“‘水立方’的运营成本也要以千万数字计算”。虽然现有收入已可以覆盖运行维护成本，但距离回收建设成本，仍相当遥远。分析“水立方”的收入结构不难发现，门票收入和商业运营(含大型活动、场地出租、特许商品开发等)收入之比是7∶3[10]，商业运营收入还不能成为其收入主体。
另外，由于“水立方”社会捐赠的特殊性，使得这个身份独特的场(馆)在赛后商业运作中不得不考虑其公益性，不得不考虑如何在商业性和公益性之间取得平衡。
4.4 财政补贴加单位自筹模式：缺乏运营经验
作为北京奥运会重要参与单位的高校奥运场(馆)，在完成奥运会比赛的重要使命后，都将改造成为优先满足学生需求、兼具商业运营功能的大学生体育文化活动中心作为自己的赛后运营目标。但是，高校奥运场(馆)在赛后运营中普遍面临着如下困扰：专业管理人才短缺。目前，高校奥运场(馆)基本上由体育老师负责，不具备专业的场(馆)管理和市场开发经验。目前亟待解决的问题是，如何组建一支专业运营队伍，对场(馆)进行科学化、企业化管理和深度市场开发[12]。这种大型场(馆)专业管理人才和运营经验的缺乏，甚至成为一些高校迟迟没有出台奥运场(馆)改造方案的重要原因之一。
5 关于投融资模式选择及赛后运营的几点建议
客观地评价新建奥运场(馆)的投融资模式选择，规避其对赛后运营的不利影响对于未来国内其他大型体育场(馆)建设具有重要借鉴意义，对于大型体育场(馆)开展赛后运营则具有直接的操作导向作用。
5.1 实现投融资模式与赛后运营的无缝对接
虽然投融资模式创新的最大动因是场(馆)建设，但本质上，场(馆)建设与赛后综合利用应该是一体化的行为。社会资金参与场(馆)的前期建设为政府减轻了财政负担，但社会资金具有逐利性，相应的投入需要实现更多的产出，作为业主单位，他们需要在运营期内收回投资成本并实现合理的利润。因此，从这一角度说，政府应当适度地给予业主单位一定的政策支持或税收优惠，为奥运场(馆)的赛后运营创造宽松的环境和良性的约束机制[3]，使业主单位能在运营期内尽快地收回成本并实现利润。反之，诸如目前PPP模式运营期内的夭折，BOT模式后期运营的举步维艰，将直接影响社会资金或民间资本参与公益性体育场(馆)建设的积极性。同时，也需要社会对场(馆)多元化经营的理解和宽容，容许奥运场(馆)进行市场化的深入探索，实现场(馆)的可持续发展。
5.2 选择合适的运营合作伙伴
北京新建奥运场(馆)虽然大都组建了专门的运营公司负责赛后市场开发和运营管理工作，但由于种种原因，一些场(馆)在实际运营过程面临着很尴尬的市场局面。但是，如果能在现有投融资模式下创新场(馆)的运营管理模式，比如，选择合适的场(馆)运营伙伴，则可以为场(馆)的赛后运营带来无限生机，反之，会使场(馆)运营效益大打折扣甚至陷入僵局。
以五棵松体育馆为例，其业主华熙集团早在2006年初就试图找到一家有实力且有场(馆)运营经验的合作伙伴，承担高昂的场(馆)运营费用，但却一路波折。他们最先接触到的是没有场(馆)运营经验的NBA，双方于2007年初签订战略合作协议后，体育馆按照NBA的比赛标准进行全面改造，使得预算从6亿增加到12亿元，但由于NBA与中国篮球协会在最后时刻无法就NBA中国超级联赛达成一致，场(馆)运营面临告急。作为补救，NBA拉来了自己的全球合作伙伴——全球第2大现场演出和场(馆)运营商AEG，2008年，华熙集团与AEG签约。虽然在这次合作中，五棵松公司不承担场(馆)的运营费用也不享受运营分成，而可以从招商收入中获得超过50％的分成，但华熙集团为此又投入近2亿元用于场(馆)改造。但是与AEG的合作也并不顺利，2010年初，AEG与华熙集团商讨后修正了此前签订的五棵松体育馆10年独资运营合同，AEG转而成为华熙集团专门成立的五棵松公司的运营顾问和商业推广合作伙伴，双方继续合作，这意味着AEG中国公司已经将北京的团队交割给五棵松公司。缺乏场(馆)运营经验，对演出市场也缺乏了解的五棵松公司处处碰壁，直到2011年五棵松体育馆才有了转机。2011年1月6日，北京万事达卡国际组织(MasterCard Worldwide)获得北京五棵松体育馆5年的冠名权。这是第一家获得冠名的北京奥运场(馆)。作为业主华熙国际投资集团有限公司的重要战略伙伴，NBA和AEG将继续与业主的场(馆)运营公司合作，为“万事达中心”的管理和赞助提供全方位的咨询和支持服务。由此，五棵松体育馆的运营合作伙伴最终得以确定。
由此，作为奥运场(馆)的业主，可以采取与国内外专业场(馆)运营商合作的方式开展场(馆)的赛后商业运营，通过将中国本土所有权及实际经验、国际活动管理专业技能与国际级赞助商的完美结合，获得场(馆)运营的多重效益。
5.3 合理配置奥运场(馆)专业管理人才
一方面，我国存在体育场(馆)管理人员配置低效率的问题。目前，体育场(馆)管理人员基本上是按体育场(馆)在举办大型赛事、活动期所需的人员进行配置的，而非大型赛事、活动期则存在大量人员闲置，这直接导致了体育场(馆)的规模与场(馆)管理人才的不匹配(表3)。由此，北京新建奥运场(馆)要节约成本，精简配置场(馆)管理人员，尤其是非技术工作人员不能超编，否则就会增加场(馆)运营成本，降低整体服务水平，直接影响体育场(馆)的经营管理效益，在一定程度上会限制体育场(馆)的长远发展。
另一方面，目前体育场(馆)专业管理人才的缺乏已经成为制约北京奥运场(馆)开发与利用的瓶颈，无论是以社会效益为主的公共场(馆)，还是以经济效益为主的经营性场(馆)，抑或是两者兼具的特殊场(馆)，都面临着场(馆)运营管理人才缺乏、市场开发经验不足的问题。由此，有关教育机构应当积极鼓励创建体育场(馆)运营管理专业，北京市政府应当投入一定的资源在一些开设体育经济管理专业的高校，设置体育场(馆)运营管理专业或专业方向。在条件成熟的高校也可以设置体育场(馆)运营管理研究生专业或专业方向，为北京市提供中高级体育场(馆)运营管理人才。在体育场(馆)专业人才培养过程中必须注重人才培养的针对性和实践性，培养掌握体育场(馆)运营管理基本理论与技术，了解国际体育产业运作规则与规范的高级应用型人才[8]。
5.4 尝试探索集团化托管运营模式
集团化托管就是对同类项目进行集中托管，在设置目标、项目选择、人员聘用、财务管理、运营机制等方面实行独立运营、独立托管。集团化托管的最大优势就是利用规模化的专业优势对企业利益主体进行改造，从而将资源有效配置，达到效益最大化。
在体育场(馆)运营领域，较早引入集团化托管的运营模式的是成立于1 988年的英国谢菲尔德国际设施管理集团(SIV－Sheffield International Venues)。SIV是英国管理体育休闲场(馆)设施的专业公司，完全隶属于独立的基金组织——谢菲尔德城市基金会。SIV管理着谢菲尔德市的14所大型体育、休闲及娱乐设施，它拥有2.5亿英镑(约合37.5亿人民币)的固定资产以及超过700名的员工以及每年超过400万的顾客。尤其在近5年，SIV得到迅速发展，成为英格兰北部地区最大的体育休闲项目管理公司，每年承接超过1500个各种类型的活动。SIV实行集团化托管的运营优势尽显无疑：第一，SIV拥有大量专业人才，近20年的运营历史，在专业的基础上，总结大量经验，不断使专业性得到升华；第二，SIV将整座城市的体育休闲娱乐资源加以合理、优化整合，形成竞争优势才能决胜市场，从而为客户提供最为全方位、高效的服务；第三，项目托管模式为投资者提供优质服务、分解风险，从而使投资者实现利益的最大化，进而在盈利困难的体育休闲设施市场中成就辉煌，双赢是这一领域的价值总则。在SIV的规划、设计之下，谢菲尔德的各类活动资源(体育休闲资源、赛事资源、娱乐资源、商务资源)得到了最大限度的挖掘，该市14座大型设施资源得到了充分合理的开发运用。SIV的集团化托管保证了谢菲尔德的设施资源与活动资源高度对接。目前，14座大型设施整体运营态势良好，经济、社会效益凸显，明显好于世界其他城市大型设施的运营现状(图2)。
图2 集团化托管体育场(馆)运营发展模式演进示意图
SIV的集团化托管运营模式值得我国新建奥运场(馆)借鉴。从设施资源来看，北京奥运场(馆)设施整体水平与谢菲尔德市不分伯仲；从赛事、娱乐活动资源数量来看，北京与谢菲尔德市相比存在落差。但从实际运营效益来看，北京与谢菲尔德差距较大。效益差距背后有资源数量差距的客观因素，但是另一因素是资源的合理配置、整合。
北京新建奥运场(馆)体育设施目前基本还都处于独立管理，资源配置难以真正做到专业化的统筹安排，这在很大程度上制约了整座城市体育产业的发展。因而，我们有必要向SIV学习，考虑采用集团化托管模式，选择北京或者体育设施资源、赛事活动资源较为充裕的城市进行试点。
收稿日期：2011-12-16；修订日期：2012-02-25
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