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虽然理论界对大企业存在管理上的诟病一向颇多微词，但跨国公司在各自的王国仍然演绎了一套与众不同的屠龙术。它们有的在保护核心业务不受侵犯的前提下对公司的旁枝末节做了修整，有的“一把手”则将权力下放，把事务性的工作交给副手，自己专注于企业发展战略和公共关系，但在以下大公司中，更多的还是信息技术在大企业管理中的应用，我们看到，信息技术的到来不仅使得生产率有所增长，而且大大提高了管理水平和效率。
伊梅尔特：规模法则不适合我
通用电器是跨国公司中的王中王，它的经营版图包括能源生产、制药器械、航天发动机以及有线电视网和金融服务等，每年盈利高达１３００亿美元，总裁韦尔奇的管理战略是，在公司日益扩张和膨胀的同时，不停地做减法，剔除公司中缺乏效益的业务，集中力量做好有效的核心业务。从规模上，通用电器是最大最难管理的家族，但恰在这一点上，它在各个业务部分成功地利用了自身大强大的优势，迫使它的供应商在价格方面作出让步，同时凭借其实力大肆收购实业和技术。在过去１０年中，通用电器通过这一手段使公司规模飞速发展，市值达４７００亿美元，成为美国企业的大哥大。
在韦尔奇之后，将于年内上任的通用新总裁伊梅尔特表示将延续管理与企业规模同步发展的思路，伊梅尔特去年曾在新闻发布会上表示，“我认为所谓的企业规模法则不完全适合通用电器”。拉弗利：大有大的好布洛克曾取笑Ｐ＆Ｇ，说它就像一个刷海报的报童，到处张贴。意思是说它摊子铺得大，但缺乏改革和创新精神。事实上，Ｐ＆Ｇ的上述毛病近年已开始暴露，业务滑坡，机构调整缓慢。在技术上，它聊以自得的资本还是十几年前的那几样家伙，什么清洁剂、牙膏、洗衣粉以及婴儿尿布。虽然它也曾尝试改革，但并不成功。
现任总裁拉弗利的前任杜克、杰格曾尝试过在公司来一次彻底的改革，但结果是不但没有成功，反而把自己弄下了台，在这次改革中，杜克、杰格几乎得罪了所有的部门经理，他们认为总裁的改革步子太快，震动太大，影响了公司的正常运转。在这种压力下，杰格被迫在去年６月辞职，在ＣＥＯ位置上，他只呆了１７个月。
接任后的拉弗利虽然也承认Ｐ＆Ｇ的改革步伐是慢了些，特别是在决策时的初期阶段。但他坚持认为任何改革都应当保持企业特有文化的精华，在裁员和进行人员调整时保持相对的稳定性。他同时宣称大公司有大的好处，并以当年他在处理日本神户地震时的情形为例。在地震之后，他面临着一大堆棘手的事情：员工的家属要安置、工人要救济、厂房要重建、设备要补充……。他说，如果不是像Ｐ＆Ｇ这样具有实力的大公司，要迅速地处理好这类突发事件，几乎是不可能的。现在，Ｐ＆Ｇ正在进行的改革包括利用网络检测产品，以降低成本和节省时间。
瓦格纳：网络“遥控”管理
通用汽车新总裁瓦格纳去年年中上台之后，以公司的通联为突破口对管理进行整改。在此之前，通用汽车的海外分部相对于总部来说，简直就像一个个各自为政的孤立小岛，上任之后，瓦格纳对公司的收益状况每个季度都实行电视广播，通过电子邮件系统了解新产品在全球各地市场的销售情况，在信息技术的管理应用上，通用汽车公司甚至还采用了同步语音翻译系统，以保持与各地分公司的联络。通过电视会议，瓦格纳定期与全球２０个分公司的负责人会面，对全球业务进行“遥控”，在此之前，这种联络方式是通用汽车从未有过的事。
在办公室里，瓦格纳还有一套全天候的网络联络系统，既可以及时获取信息，又能够发号施令。在办公室，他每天要看６张报纸，浏览天下杂志。瓦格纳说：“作为总裁，你每天必须了解公司的业务状况，还要掌握市场动态，只有这样，你才知道问题何在、机会何在、陷阱何在”。
康帝特：我只重复说一句话
波音总裁康帝特曾经抱怨说，自从１９９７年兼并了老对手麦道之后，并发现自己上台演讲的机会越来越多，而下台之后与员工聊天的时间却越来越少，在这一情况下，他将自己的工作理念重新定义为最简洁的信条：掌握核心业务、调控开发新产品、开拓新领域。对于一个公司总裁的工作理念，康帝特认为是越简洁越好，他说，如果一个老总讲话喋喋不休，一时这样说，一时又那样讲，必然令手下无所适从。所以，我学会了用一句话表达我的意思，对于一样事情，你只需要反复不停地讲。
像通用汽车一样，信息技术在波音公司的高层管理占了一大块，虽然已年近６０，但康帝特本人却是一个信息技术管理的忠实信徒。在他１７万多员工中，只有３０００人没有配置电脑，康帝特坚持定期不停地给他的１６万员工发电子邮件，并要求对方的回复。他还说，公司的总裁太容易被孤立，被架空，通过这些邮件反馈得来的信息，我便可以从这些数据的分析中了解公司的运行状况，知道我是谁，我要干什么。
钱伯斯：不用网络的ＣＥＯ是只恐龙
信息技术对大公司的作用，网络公司自有其更深的理解。网络技术服务商思科总裁钱伯斯认为，大公司不光对技术工具的运用越来越倚重，而且技术工具的运用，反过来将使大公司比以往变得更为强大。钱伯斯说“一个不懂得利用网络的ＣＥＯ是一个实实在在的恐龙”，离开网络，你就不可能与你的顾客、员工和供应商保持最亲密的联系。盲人摸象，你如何能够管好你的公司？
众所周知，思科公司虽然只有１５年的历史，但目前却已拥有４万员工，每年盈利达到２００亿美元，对于这样一个高科技公司，信息技术的管理更显重要。在思科，网络每天监控着销售、员工人数变化、利差、生产率等公司运行的各个方面。据调查，思科公司９０％的联络通讯是通过电子邮件或有声邮件，科技通讯手段的应用，使钱伯斯可以根据市场情况及时作出决策，并藉此对发现的目标进行收购。
在追求公司规模上，钱伯斯毫不掩饰自己好大喜功的心态。今年以来，思科的业绩不尽人意，面对批评者的指责，钱伯斯这样解释：“我从不认为公司规模会造成管理上的困难，必须指出一点的是，在我看来，如果面对同样的市场机会，大公司将比小公司更为有利”。对于企业规模，钱伯斯的一贯观点是：在信息充分的前提下，快迅发展的公司更有利于进入到新的领域，更容兼并对手和更具竞争力。
罗斯：边吃边减肥
作为思科最大的竞争对手，北电集团走着一条与思科截然不同的管理路径。假如说思科的兼并是无论萝卜青菜都兼收并蓄的话，北电采取的则是边吃边减肥的策略，即通过不断地清出非核心业务达到保持“良好身材”的效果。
近年来，在总裁罗斯的带领下，北电通过不断兼并而迅速扩大，几年下来，兼并额高达３００亿美元，但与此同时，它又通过削减不具竞争力的业务使自己由过去的一个大杂烩，转变为专注于光纤设备、光纤网络监测和经营无线电网络的电讯公司。北电的雇员已由１９９６年的６万人增加到现在的近１０万人，营业额增加了两倍，据罗斯透露，公司今年的每股盈利和净收入将增长３０％。
北电吃而不肥的原因完全在于有良好的“节食计划”。在高速发展的这几年当中，它根据自己对市场的预测，不停地卖掉了数十亿计的资产。罗斯这样总结经验说：“任何一家公司从创业到发展总是越砌越大，表面上看似乎也越来越具竞争力。但有天你一觉醒来，资产徒然变成了债务，因为你发现时代变了，从前的优势不期然成了劣势，这就像你死撑着帆船的时候，突然轰的一声铁路通了，你终于变成了资产的俘虏。”所以罗斯的经验就是：当公司发展做大之后，一个公司的ＣＥＯ应当对自己的角色重新定位，他应当从繁琐的事务中抽身而出，专注于企业的战略计划和与客户的交流方面。罗斯说，一个不会偷懒的ＣＥＯ不是一个好舵手。
戴尔：“家务活”，我不干
除了大学生活是戴尔嘴上津津乐道的话题之外，它的管理经验也时常为外人道。戴尔的经验与北电有许多相似之处：将ＣＥＯ解放出来。他说：“公司乱七八糟的事情太多，好在我没被它们套住，否则早完蛋了。”
虽然戴尔目前还担任着公司主席和ＣＥＯ两重角色，但他于１９９７年和１９９９年分别任命了两名副主席作助手，这两个副主席的主要职责就是帮他打理“家务”：在戴尔专注于与顾客打交道或拟定公司战略时，他们负责处理公司的日常事务。当然这种分工并不是截然分开，戴尔说：我仨也不时在一起碰头，共商公司的发展战略，而事实证明，三个人的脑袋加在一起比一个脑袋好用，但是“家务活”，我不干。
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