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作为正在转型的原全球最大PC集成制造商，戴尔的2009年在中国的布局，可谓非常忙碌。
4月，戴尔在中国全面引入直供零售模式。其产品不仅进入国美和苏宁这样的零售连锁店，也进入美承、恒昌，以及和雍旗下的几百家PC零售店渠道。6月，戴尔将全球游戏电脑品牌Alienware引进中国，随后陆续发布了Alienware的6款游戏电脑，这个品牌的电脑专卖店也已经在筹备开业，为的是在中国年轻的游戏人群市场中获得一席之地。9月，戴尔的全球第一家旗舰店在上海百脑汇卖场开业。毫无疑问的是，戴尔已经正式进入IT卖场与惠普、联想贴身肉搏，截至3季度末，戴尔在全国的零售店已经超过了800家。10月，戴尔收购IT服务供应商佩罗系统之后的一个月，就通过佩罗把管理咨询公司毕博旗下的中国业务收入囊中。11月，戴尔的首款智能手机mini3i在中国正式发布。
以上看似零乱的步伐，却都围绕着戴尔在中国长期以来的问题——戴尔缺乏消费市场经验和戴尔软件与服务的短板。
过去几年里，当戴尔的老对手惠普公司已经在中国推行网格化渠道战略，深入到中国四到六级市场的时候，戴尔仍然在直销模式的“变”与“不变”中挣扎；同样，当服务已经占据IBM、惠普大部分收入的时候，戴尔的形象仍然是一个“硬件厂商”，这都让其饱受痛苦。由于79%的营收来自于商业销售，经济不景气使大量企业和政府部门缩减采购开支，戴尔也丧失了更多的市场份额。第三季度财报显示，戴尔大企业业务营收同比下滑23%，中小企业业务营收同比下滑19%，虽然消费和服务收入增长势头不错，但基数太小无法扭转下滑趋势，公司净利润则同比下降了54%。此时，戴尔在全球PC厂商中的座次已经滑向了尴尬的老三，不仅远远落后于老对手惠普，出货量和市场份额也被中国台湾厂商宏碁超越。
为改变下滑趋势，公司创始人迈克尔·戴尔自2007年重任CEO以来，开展了一系列改革，修正了自己开创的直销模式，重建分销渠道，通过并购在数据中心设备市场进行扩张的多元化发展战略。
在戴尔内部，曾经被认为是鸡肋的消费业务，已经成为戴尔转型中最具决定意义的棋子。与此同时，中国区在戴尔全球战略中地位也逐渐凸显，第三季度，戴尔在中国的销售额比上财季增长了20%，同比增长了8%。中国不仅已经成为戴尔收入第二的国家，更是公司创始人迈克尔·戴尔眼中2015年后全球最大的IT市场。另一方面，中国也是其消费业务的最佳试验田，从2007年第4季度至今，戴尔在中国消费市场的份额也连续7个季度保持增长，从不到4%扩大到10.1%。
从渠道做起
杨超是戴尔公司的全球副总裁、大中华区消费业务总经理，2年前，当他从摩托罗拉来到戴尔负责大中华区消费业务时，面临的是一个艰难的开局。戴尔公司的消费类产品在国内市场只有不到4%的份额，销售队伍除了负责直销的五六百人之外，还有一个专门负责体验中心的小团队，没有国内零售渠道的经营经验。
戴尔之前一直是直销，在美国没有IT卖场，不做渠道和分销，那么在中国如何能够以最快的速度改变单一的销售模式？另一方面，中国一二级城市的IT市场接近饱和，戴尔如何找到立足之地？作为PC行业的门外汉，这些都是他必须衡量的问题。
上任后的一个月，杨超首先引进了戴尔在美国直供卖场的模式，通过苏宁和国美的连锁店面进入全国145个城市消费市场。接下来，在占有中国70%以上市场份额的IT卖场，他采取与直供业务没有太大冲突的方式，神州数码作为戴尔的全国总代理，由戴尔直接管理零售店面。“我们同时开店招人，去年一年到现在，我们每天有十几家二十几家的零售店在开业，全国零售店超过了6000家。”杨超回顾整个零售渠道拓展过程时说，“戴尔高层认定IT卖场这块业务是当时市场的主流，在我们去年三四月份正式推动和神州数码的合作，感觉非常顺利。”
但杨超最大的困难是人手短缺，他开始大量招兵买马，抽调体验中心的团队，并且从所有消费行业挖掘有过零售销售和运营经验的人，真正与竞争对手短兵相接。
韩聪就是其抽调负责渠道第一线的销售经理，也是戴尔最早试水零售店的团队成员之一。2007年，她刚来北京负责开设体验中心时，戴尔在这个竞争最残酷激烈的中关村IT卖场里没有一席之地。韩聪把第一家体验店安在中关村e世界的一层，后来，她发现把原来在戴尔做电话销售和客户管理的经验引进了实体店效果非常好，顾客进店咨询之后，店员会马上判断出顾客类型并提供专业咨询，随后尽量留下顾客的联系方式并指导他们在体验店网络专区下单，后台统计数据显示，体验店开业不久就实现盈利，而且他们每天的销售量可以达到相邻品牌专卖店的2倍，像这样全国几十家体验店为戴尔经营零售店提供了基本的经验和数据。
2008年4月之后，戴尔的体验店转给经销商做零售店，韩聪带领市场经理们从头选拔和管理经销商。她在北京销售量最大地100家代理商名单中从头筛选，然后逐一的去找他们谈，后来一度发展了26家大小经销商，其中前10名最大的经销商中有4家与戴尔合作。
现在，戴尔在一二线城市布局主要是抢到最好的店面位置，分给业绩好的经销商，对于在零售规模上有野心的经销商来说，这就是最大的利益，意味着可以借助戴尔在零售渠道的投入迅速扩大规模。而且，目前戴尔在中国只有一级代理，而没有省级代理，因此他们的省级销售经理亲自拓展和管理当地的零售店面，经销商都有对应的区域经理进行支持，包括产品和技术，销售技巧和店面管理等各方面的培训，每当节日促销的时候，他们甚至会统计各经销商的需求亲自跟总代理神州数码协调补货和账期。
在戴尔覆盖能力最差的四到六级市场，杨超也在酝酿符合地域特点的市场方案，他每隔一段时间就会跑到县城里面和经销商交谈，每次都会感到兴奋，他说：“戴尔在那儿的市场潜力太大了，那种感觉远比坐在办公室里看报告更有血有肉，也更清楚我们的差距！”
现在，尝到做戴尔认证经销商甜头的公司越来越多，甚至很多原来的“灰渠”（非认证的经销商）都被“收编”了，他们能够感受到戴尔做零售渠道的决心和力度。2008年第四季度，金融危机加剧后市场一下子冷却了，眼见库存越来越大，很多零售商感到迷茫。经过讨论，杨超决定在成都举办渠道大会，一起寻找度过难关的办法。当时，有近300个经销商到会，他们提出了很尖锐的问题，而杨超在会上承诺戴尔一定会和经销商一起度过难关，他们随即推出了清库存、市场营销和促销等一系列方案。
在去年年底很多厂商纷纷把原定的营销方案撤销的时候，戴尔的销售经理却送来了很多促销品，在卖场里挂上广告条幅，这让他们都非常感动，在接下来的第一季度，货卖得很快。据统计，从2008年第一季度至今，戴尔消费业务收入连续7个季度保持环比100%以上的增长。现在，戴尔的消费业务中直销和零售渠道的比例是1∶4，而杨超相信零售渠道仍然有很大增长空间。
后方炮火支援
在2008年之前，杨超面临的最大问题就是没有合适的产品，只能拿些商用电脑与对手针对消费者的产品拼，就像步兵向前冲却没有炮火支援一样艰难。现在戴尔全球后端的产品部门对中国销售部门给予非常大的支持，杨超每次写邮件提出类似“轻薄，电池时间长，或者特殊尺寸的产品，尽快交货”的需求时，全球产品部的负责人总会在第一时间回答，“什么时候要？”
这种“重视”在两年前是根本无法想象的。中国区在戴尔这部大机器上只是按照既定流程运转的小部件，提出申请获得批复的流程也十分繁琐。更何况，中国的消费业务在全球的销售份额不过10%，戴尔的产品部门怎能集中资源专门为中国定制一系列产品？
2008年初，迈克尔·戴尔对公司进行重新构架，中国区也随之被划分成大型企业事业部、公共事业部、中小企业事业部和消费事业部4个业务部门，并直接向全球总部汇报。从今年开始，戴尔的产品部门更多地考虑中国市场的需求，越来越多的明星新品都已在中国铺开甚至首发，从3.5英寸智能手机到上网本、笔记本到35英寸PC，到高端游戏装备Alienware产品线，至今已经发布了近70款不同型号的新品。
在这背后，正是戴尔幕后提供弹药支持的全球研发设计部门的彻底革命。在2006年以前，全球的戴尔设计中心都是统一的设计风格，总是偏商用的黑色和银色。2006年的圣诞节，迈克尔·戴尔将设计部门进行了分拆，从上至下分为消费者和商用两个团队，从耐克请来的设计总监Ed Boyd开始将颜色暗淡沉闷的戴尔电脑转变成色彩丰富的时尚产品。这引起了内部激烈的争论，因为加入彩色对戴尔的供应链体系是一个巨大的挑战，不仅会增加电脑的成本，而且对一贯的标准化也提出了考验，结果彩壳获得了迈克尔·戴尔的支持，并成为其重塑形象的开始。
从今年开始，戴尔的产品部门更多地考虑中国市场的需求，越来越多的明星新品都已在中国铺开甚至首发
“以前戴尔设计产品首先考虑成本问题，市场销量有多大，不会为了炒作发布概念产品。而现在，戴尔要变成潮流的引导者。”台北设计中心的总经理陈巧凤说。例如当2007年苹果和联想争抢着发布全球最薄笔记本时，戴尔却保持沉默，直到今年11月戴尔发布的全球最薄笔记本电脑Adamo XPS，机身厚度仅有9.9毫米并带有独创的热感应开盖技术。虽然产品有不错的卖点，但是毕竟比人家晚了很长时间。在IT产品越来越时尚化的今天，这种缓慢的节奏必须改变。
两年来，戴尔在研发设计上的投入成倍增加，全球的设计中心已经由原来的5个变成了7个，分布在台北、新加坡、印度、迈阿密、硅谷、奥斯汀和上海各地，其中仅负责全球笔记本研发设计的台北中心人数就增长了两倍，超过了600人。
陈巧凤也没想到后端设计部门和中国区前端销售部门配合得如此紧密。在她的经验中，“以前戴尔的设计都是以美国为主，再其他地区做适度调整，现在倒过来，以中国为主，然后调整给其他国家。”如今，她每两个月来大陆一次，与市场部门一起讨论产品趋势和市场变化，杨超会推动核心团队给她直接而清晰的反馈，这使得沟通讨论效率特别高，戴尔的产品从需求到设计再到上市的周期也大大缩短。会后，她就直奔中关村卖场去成批地购买各品牌最新的和热卖的机型，带回去进行解构，了解对手产品设计的重点。
2008年11月，陈巧凤拿到了令整个销售团队兴奋不已的产品Inspiron 1320，这是一款从头到尾针对中国设计制造的笔记本产品。这一款符合中国消费者需要的“合理价位的轻薄”，具有彩色的外壳和手感舒服的边角，很快成为市场的热卖产品。三个星期后，Inspiron 1320开始在亚洲其他地区上市。这款产品的成功打消了戴尔公司“为中国单独设计产品成本太高”的担心，而越来越多属于中国的产品系列，使戴尔中国的销售经理们也能轻松地调配资源挤占对手的阵地了。
“戴尔的设计不仅只跟随，更重要的是利用我们自己的优点，”陈巧凤说，“戴尔的最长处就是直销，网上个性化定制只有戴尔能够做到。”比如彩壳，戴尔公司的技术可以像打印机一样把任何个性的图案定制成电脑的外壳形象，却不花费很多时间和成本。顾客可以在网上的Design studio挑选由顶级艺术家创作的图案，也可以将自己拍出来的照片传给戴尔公司，“戴尔给你能够负担得起的个性化和更有乐趣的产品，这很重要。”她说。
消费领域的软实力
戴尔渴望改变中规中矩的商务形象。事实上，戴尔的广告形象已经从黑盒子变身成为时尚达人，一则PC广告里戴尔的电脑就像在巧克力工厂里面生产出五颜六色的糖果，而在戴尔智能手机的广告里甚至有最热播的时尚美剧《绯闻女孩》的镜头。除了广告形象，产品才是真正的杀手锏。
今年6月，戴尔将全球顶级游戏电脑品牌Alienware引进中国。这个品牌在全球游戏和硬件发烧友中拥有很强的号召力，也是第一个让迈克尔·戴尔下定决心收购的电脑品牌。
负责Alienware的产品经理蒋成斌透露，戴尔在中国将以专卖店的形式独立运营。他介绍说，Alienware在美国的专卖店总是开在苹果专卖店的旁边，而且根据戴尔公司的调查，尽管Alienware游戏的受众不如苹果的粉丝多，但其零售店的生意总是比苹果零售店的生意好，售价上千美元的游戏电脑日销量超过200台。另外一点，他们发现苹果专卖店的产品附件是非常赚钱的，同样标有Alienware Logo的附件，包括鼠标、键盘、显示器、耳机，甚至衣服、背包也是非常畅销的，而且Alienware的品牌价值非常高，如果一个微软的游戏鼠标标价200多元，而Alienware的鼠标可能卖到1500元，这就是游戏文化的魅力。
为了在中国强化顶级游戏电脑品牌文化，Alienware的专卖店IT卖场都设有40～50平米左右的独立空间，店里甚至没有戴尔的Logo。蒋成斌希望这里就像游戏迷俱乐部一样，顾客可以跟店员讨论最新的产品之类的专业话题，店里还会有一面特别的墙（电子或贴纸），每个购买了产品的顾客都可以把自己的笑脸留在上面。在中国，Alienware并不追求出货量或者专卖店的扩张，而是以销售顶级游戏电脑品牌的附件为主。
事实上，这与戴尔在消费领域打造自己的“软实力”的策略相符。如今苹果、诺基亚等终端厂商都认识到卖产品也要卖应用，打造自己的互联网平台，如果戴尔还停留在卖产品的身份显然会落伍。当然，戴尔仿效苹果做一个在线商店的想法似乎还太早，但Alienware可以算做试水。Alienware在美国的产品都是和顶尖的游戏厂商合作做内置的，但由于海外游戏在中国落地的种种限制，Alienware正在尝试与国内游戏制作和代理商合作，这对其在国内迅速拓展渠道也很有意义。
如今，戴尔已经把目光投向了所有电子消费产品领域，特别是与移动互联网相关的领域。“凡是消费者目前喜欢的东西，戴尔都在考虑，戴尔目前的远景就是成为最符合大家需求的电子消费产品供应商。”戴尔大中华区消费事业部总经理杨超这样表示，戴尔的手机已经上市，而其他产品的出炉，“也不会太久。”他说。
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