基于调节焦点理论的领导对下属影响机制研究，本文主要内容关键词为：下属论文,机制论文,理论论文,领导论文,焦点论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
近几十年来，尤其是进入21世纪以来，人类经济和社会的迅猛发展，使得组织内外部环境的复杂性和不确定性日益提升，对组织中的管理要素——人的不确定性的管理更突出地成为当代多数组织管理的核心所在。面对组织中的人，特别是员工的不确定性，领导者应如何有效地施加其影响，是组织实践活动关注的重点。同样，学术界对领导影响机制问题也给予了高度关注，相关研究主要基于变革型/魅力型领导理论[1]和LMX(领导—成员交换)理论[2]展开，具体探讨领导通过影响下属心理授权(如李超平、田宝和时勘，2006；丁琳和席酉民，2007；Gumusluoglu和Ilsev，2009)、认同(如Kark和Chen，2003)、动机(如Jaussi和Dionne，2003；Fry、Vitucci和Cedillo，2005；Mitchell等，2008)、信任(如Asgari等，2008)、组织承诺(如Steyrer、Schiffinger和Lang，2008)、关系(如Wang等，2005)、公平感知(如Walumbwa、Wu和Orwa，2008)和工作特点(如Piccolo和Colquitt，2006)等因素来作用于下属态度及行为的过程。目前，这一领域的研究尚存在两方面不足：一方面，在考察领导发挥作用的方式时，现有研究主要围绕某种特定的领导行为或特征(如变革型领导行为)进行探讨，这种考察形式比较单一，缺乏对领导行为特征的系统刻画；另一方面，在揭示领导作用机制方面，相关研究还不够深入，且缺乏系统性(于博和刘新梅，2008)。为了更好地揭示领导对下属态度和行为的作用规律，有必要用一种更为系统的方式去解读领导，并采用一个更具解释力的视角来探讨领导影响下属的作用过程，唯有如此，才可能更好地阐述领导影响下属的作用路径和作用规律。
在领导影响机制研究中，研究者们已经明确提出领导行为是通过影响动机来影响下属的。[1，3]尽管近些年来很多研究聚焦于领导影响下属过程中动机激发的重要性，但是这些研究没有充分探讨领导激发下属动机的深层心理作用过程和机制。[4]自我调节焦点作为影响个体动机和行为的核心因素，成为动机理论研究前沿[5，6]，学者们认为，领导是通过唤起下属不同的自我调节焦点来施加影响的。[4]Brockner和Higgins(2001)首先指出，领导作为“意义制造者”，可能通过使用特定类型语言和符号来影响其下属的调节焦点。[7]Kark和Van Dijk(2007)最近的研究同样给出了一个关于领导如何影响下属的理论框架，他们认为领导者能够通过激发下属的促进型或防御型调节焦点，来影响下属认知策略、情绪体验、决策行为等方面的结果。可见，调节焦点理论无疑有助于我们更好地理解领导影响下属的过程，即领导如何通过唤起下属不同类型的调节焦点来影响下属的态度及行为。Brockner和Higgins(2001)指出了领导影响下属自我调节焦点的三个途径，即领导的行为示范、语言和符号的使用以及领导反馈。本文依据其观点，把领导日常表现从领导行为、领导语言、领导与下属互动这三个方面来进行整体刻画，即系统地从领导行为(行为示范)、领导语言(语言和符号的使用)以及领导与下属的互动(反馈)三个方面来揭示领导影响下属的过程。所以，本研究在分析领导对下属的影响作用时，通过对领导行为特征的系统刻画，突破了现有研究对领导行为特征考察过于单一的不足。
本文拟以调节焦点理论为切入点，通过整合已有的相关研究，来构建一个更为系统和深入的领导影响力模型，以更好地解释领导对下属的影响作用。本文研究思路如图1所示。
图1 本文的研究思路
二、调节焦点理论及其在领导领域的应用
(一)调节焦点理论
Higgins(1997和1998)提出了调节焦点理论(regulatory focuses theory)，他用调节焦点理论来解释个体趋利避害的特性，并描述由于调节焦点的不同，个体在行事过程中的重要差异。[5，6]自我调节是指个体寻求自我(包括行为和自我概念)与适当的目标或标准相结合的过程。人们拥有两套基本的自我调节体系，一套是促进型调节体系，它对奖励获取行为进行正向调节，使得个体关注积极的目标；另一套是防御型调节体系，它对惩罚规避行为进行正向调节，使得个体关注消极的目标。拥有促进型调节焦点的个体追求“理想”自我，关心希望和愿望；拥有防御型调节焦点的个体固守“应该”自我，关心职责、义务和责任。[5]Higgins(1997)认为，促进型调节焦点源自强烈的理想、“获得—无获得”情境构成以及培养需要的激活，而防御型调节焦点则源自强烈的义务、“无损失—损失”情境构成以及安全需要的激活。
调节焦点不同的个体可能会有不同的感知、决策和情绪表现，以及不同的行为和绩效结果(参见表1)。促进型调节焦点占主导的个体更关心成绩和愿望，他们对是否能获得奖励更敏感，会采取促进型目标实现策略，在解决问题的过程中更富创造性，面对风险时表现得更加积极，其情绪跨度是“高兴—沮丧”；相反，防御型调节焦点占主导的个体更关心职责和义务，他们对是否会受到惩罚更敏感，会采取防御型目标实现策略，其情绪跨度是“激动—平静”。[7-9]最近关于自我调节焦点的研究表明，调节焦点可以被认为是由多种不同的变量所组成的综合体。[10，11]促进型和防御型这两种调节焦点的基本动机分别是变革动机和稳定动机。这两种动机是相对的，但对于个体的生存来说都非常重要。[12]稳定动机使个体关注安全和保障，倾向于维持常规，保持现状；相反，变革动机使个体追求发展和变革，注重创造性优势和新颖性行为。
调节焦点既表现为个体的一种特质，又可以通过即时情境来加以引导。[8，9]已有研究表明，反馈和“任务偶然性”可以短暂地激发个体的促进型或防御型调节焦点，进而影响个体执行任务时的持续动机。[13]因此，调节焦点并不仅仅是一个与个性倾向相关的个体差异变量，它更是一种状态变量。Crowe和Higgins(1997)的研究表明，监护人在与儿童即时交流过程中对情境的操控能引导儿童的调节焦点，并且这种情况不只会发生在监护人与儿童之间，老师和学生以及领导和下属之间也会发生这种情况。
(二)调节焦点理论在领导领域的应用
最近，研究者们越来越多地把领导对下属的影响理解成与下属自我认同和自我概念相关的一个过程。依据基于下属自我概念的魅力型领导研究，学者们认为领导通过唤起下属不同的自我概念来施加影响(如Lord、Brown和Feiberg，1999；Kark和Shamir，2002；Van Knippenberg和Hogg，2003；Lord和Brown，2004)。这种用来理解领导和下属自我之间关系的观点认为自我概念是动态的和多样的。[14]依据这一观点，下属的自我概念是由多个方面组成的，不同方面的因素(如个性特点、组织文化等)会对特定的自我概念认知产生影响，进而影响个体特定时间和空间上的自我认同水平(Brickson，2000)。因此，不同的影响因素可能导致不同的自我概念，当受到不同的外界刺激时，个体的自我概念会发生变化，相关外界刺激也包括领导风格和行为(Kark和Shamir，2002；Lord和Brown，2004)。所以，领导者可能通过激发下属不同的自我概念来影响他们的自我表现。
在领导研究领域，自我调节焦点是下属自我概念研究关注的一个方面。Higgins(1997)的调节焦点理论能够解释领导动机和领导自身的行为，同样也可以用来探析领导影响下属的方式，即领导对下属自我调节焦点的引导。Brockner和Higgins(2001)首先指出，领导作为“意义制造者”，可能通过使用特定类型的语言和符号来影响下属的调节焦点。领导的言辞越多地聚焦于理想，越可能激发下属的促进型调节焦点，促使下属更多地追求“理想”自我；言辞越多地聚焦于责任、义务和精度，越可能激发下属的防御型调节焦点，促使下属更多地追求“应该”自我。Kark和Van Dijk(2007)最近的研究给出了一个领导如何影响下属的理论框架，他们认为变革型领导和魅力型领导可能更多地激发下属的促进型调节焦点，而交易型领导则可能更多地激发下属的防御型调节焦点。
本文认为，领导能够通过自身的表现来有效地引导下属的调节焦点，进而影响下属的行为。本文接下来将详细探讨领导通过行为示范、语言和符号的使用以及反馈三个方面来引导下属的调节焦点，进而影响下属认知策略、情绪体验、决策行为等方面结果的过程。
三、基于调节焦点理论的领导对下属影响机制
领导如何对下属施加影响，一直以来都是学者们研究的热点问题，基于前文的讨论，本文接下来将以调节焦点理论为切入点来探讨领导影响下属的过程，并在对已有相关研究进行整合的基础上，构建一个基于调节焦点理论的领导影响力模型(参见图2)。本文将基于该模型，深入讨论领导施加影响的过程，即领导如何通过唤起下属不同的自我调节焦点(促进型或防御型)来对下属施加影响，不同的领导风格或特征如何激发下属不同类型的调节焦点，进而导致下属不同的认知策略、情绪体验和决策行为等方面的结果。
具体来说，本文的核心理论观点包括如下两个方面：(1)领导通过促进型聚焦行为示范、促进型框架的语言和符号和积极反馈来激发下属的促进型调节焦点，进而使下属对积极结果敏感、偏好变革，并产生积极情感、情感承诺以及冒险倾向；(2)领导通过防御型聚焦行为示范、防御型框架的语言和符号和消极反馈来激发下属的防御型调节焦点，进而使下属对消极结果敏感、偏好稳定，并产生消极情感、规范或持续承诺以及风险规避倾向。
图2 基于调节焦点理论的领导对下属影响机制
(一)领导对下属调节焦点的引导
1.领导的行为示范与下属调节焦点。社会认知理论认为个体通过观察榜样以及调整自身认知来进行学习，榜样的地位越高、权力越大，其行为就越是承载着他人对正统性规范的期许，所以就越可能被关注和模仿。在现实工作场所，领导作为一种榜样，有能力通过行为示范来引导下属的调节焦点，领导越是表现出促进型或防御型聚焦行为，下属就越可能去模仿。[7]促进型聚焦行为能够激发下属对成功的渴望，领导的积极榜样作用让下属认为成功是真实且可实现的，从而激励他们去取得同样的成就，因此，积极的行为示范能够促进个体对成功的追求，从而导致促进型调节焦点的提升；相反，防御型聚焦行为则会促进个体对失败的规避，领导的消极榜样作用使得个体联想到自己未来不好的情境，这种对“消极自我”的关注会增强个体的规避动机，可能导致防御型调节焦点的提升。[15]
尽管现在还没有研究直接证实领导的行为会通过示范作用对下属的调节焦点产生影响，但有些研究从理论上论证了领导的促进型聚焦(积极)或防御型聚焦(消极)行为能够对下属的动机产生影响，从而间接支持了领导的行为会通过示范作用对下属的调节焦点产生影响的观点。如Lockwood(2002)的研究直观地说明了防御型聚焦(消极)行为的示范作用对个体失败规避动机的引导：当要求学生们向一位失败的学长学习并让他们想象自己将成为那样的学生时，学生们的规避动机会提升，这种“消极自我”的激活会增强他们采用失败规避策略的意愿，因此，榜样的防御型聚焦(消极)行为可能会增强个体避免失败的倾向，促进个体防御型调节焦点的提升。Higgins和Silberman(1998)的研究表明，监护人的行为会影响儿童调节焦点的开发，如果监护人是促进型的，他们会倾向于通过给予赞扬和不给赞扬的方式来教育儿童，这样会激发儿童的促进型调节焦点；相反，如果监护人是防御型的，他们会倾向于通过给予责罚和承诺不进行责罚的方式来教育儿童，这样则会激发儿童的防御型调节焦点。与监护人—儿童关系类似，领导在日常工作中也要引导、保护和帮助下属，而且下属经常与领导分享同样的目标，并且往往倾向于根据领导的权威和地位来判断组织的价值导向，[7]因此组织领导也可以通过行为示范来引导下属的调节焦点。在组织中，员工通常会去观察组织期望怎样的行为以及特定的行为可能导致的结果(Scott和Bruce，1994)，领导的促进型或防御型聚焦行为实际上反映了组织对促进型或防御型聚焦行为的认同。如果领导持续地通过创新寻求发展，而较少依照组织常规行事，较少谨慎地避免犯错，这时领导就通过自己的行为向下属传递了促进型聚焦倾向。相反，如果领导一贯依照程序办事，为了避免来自上层的批评，即使只有违背程序才可能获得成功，也严格遵守程序，那么领导就通过自己的行为向下属传递了防御型聚焦倾向。下属为了获得组织的承认或促进组织的发展，会接受和模仿领导的促进型或防御型聚焦行为。
综上所述，本文认为，领导行为示范能够有效地影响下属的调节焦点，当领导表现出促进型聚焦行为时，下属的促进型调节焦点会得到提升，而当领导表现出防御型聚焦行为时，下属的防御型调节焦点会得到提升。
2.领导语言和符号的使用与下属调节焦点。Brockner和Higgins(2001)首先指出，领导作为“意义制造者”，能够通过使用特定类型的语言和符号来影响下属的调节焦点，领导的言辞越多地聚焦于理想，越可能激发下属的促进型调节焦点；领导的言辞越多地聚焦于责任、义务和精度，下属越可能产生防御型调节焦点。本文结合Higgins(1997)对个体自我调节焦点来源的探讨，对Brockner和Higgins(2001)的观点进行了扩展，区分了工作情境中的促进型框架和防御型框架两种不同的领导语言和符号使用策略。促进型框架是指领导在向下属阐述某一问题或任务时，其语言表述偏重于唤起下属强烈的理想(例如“如果成功，你们将成为公司发展史上的功臣”)、为下属构建“获得—无获得”情境(例如“如果项目顺利完成，你们会得到公司的器重，收入也会增加”)和激发下属的成长需要(例如“这项工作可以让大家得到锻炼，积累更多的工作经验”)；而防御型框架是指领导在向下属阐述某一问题或任务时，其语言表述偏重于唤起下属强烈的义务感(例如“这是公司下达的任务，大家务必认真完成”)、为下属构建“损失—无损失”情境(例如“如果项目失败，你们个人和公司都会遭受巨大的损失”)和激发下属的安全需要(例如“这项任务事关重大，大家千万不要出什么差错”)。
如果领导在向下属阐述某一问题或任务时，通过唤起下属更高的价值观、运用形象化的言辞以及为下属描绘吸引人的愿景，来鼓励下属追求自己渴望的未来，则能唤起下属强烈的理想，进而激发下属的促进型调节焦点。例如，变革型和魅力型领导通过将鼓舞人心的信息传递给下属来施加其影响(Gardner和Avolio，1998)，这些信息都聚焦于下属的“理想”自我，能够激发下属的促进型调节焦点。一些有关信息框架效应的研究(如Lee和Aaker，2004；Holler等，2008)表明，促进型聚焦(promotion-focused)信息倾向于强调“获得—无获得”方面，防御型聚焦(prevention-focused)信息则倾向于强调“损失—无损失”方面。如果领导在向下属阐述问题或任务时，其言辞强调“获得—无获得”方面(例如“如果项目顺利完成，你们会得到公司的器重，收入也会增加”)，则可能激发下属的促进型调节焦点。促进型聚焦的个体主要受成长、发展和自我实现等内在动机的驱动，他们往往寻求去做一些自己想做的事情，因此，领导言辞中表现出对下属成长和发展需要的关注(例如“这项工作可以让大家得到锻炼，积累更多的工作经验”)，也可能激发下属的促进型调节焦点。鉴于此，本文认为，领导促进型框架的语言表述能够有效地激发下属的促进型调节焦点。
如果领导在向下属阐述某一问题或任务时，强调下属要怎样做才不会偏离正确的方向，则将使下属意识到工作责任、义务或应该做的事情，使得他们很可能去关注“应该”自我，进而产生防御型聚焦倾向。例如，交易型或监控型领导言辞较注重实际而非理想，他们会命令下属去完成已经安排好的、不得不执行的任务，最终把下属的注意力集中到工作义务方面，导致下属工作警惕性提升，从而激发下属的防御型调节焦点。防御型聚焦信息强调“损失—无损失”方面，因此，如果领导在向下属阐述问题或任务时，其言辞强调“损失—无损失”方面(例如“如果项目失败，你们个人和公司都会遭受巨大损失”)，则可能激发下属的防御型调节焦点。防御型聚焦的个体主要受安全、保障、义务等外在动机的驱动，他们所做的事，有些并不是他们想要做的，而是他们认为必须做的，因此，领导言辞中表现出对下属义务和安全需要的关心(例如“这项任务事关重大，大家千万不要出什么差错”)，也可能激发下属的防御型调节焦点。鉴于此，本文认为，领导防御型框架的言辞能够有效地激发下属的防御型调节焦点。
综上所述，领导对语言和符号的使用能够有效地引导下属的调节焦点。具体地，领导促进型框架的言辞能够有效地激发下属的促进型调节焦点，而领导防御型框架的言辞则能够有效地激发下属的防御型调节焦点。
3.领导反馈与下属调节焦点。领导的反馈同样可能影响下属的调节焦点。[7]领导提供给下属的反馈可以分为积极反馈和消极反馈两类：当下属表现出色时，领导一般会给予积极反馈；当下属表现糟糕时，领导一般会给予消极反馈。有些领导可能注重积极反馈(如赞扬)的使用，他们在下属成功时给予积极反馈，而在下属表现不好时不提供反馈，这种提供反馈的风格可能会激发下属的促进型调节焦点。相反，有些领导可能更注重消极反馈(如批评)的使用，他们在下属表现不好时给予消极反馈，而在下属成功时不进行反馈，这种提供反馈的风格可能激发下属的防御型调节焦点。因为收到积极反馈，会使员工对高绩效所带来的奖励(赞扬)更加敏感，从而更加倾向于追求奖励或成功，进而实现促进型调节焦点的提升；相反，收到消极反馈，会使员工对低绩效所导致的惩罚(批评)更加敏感，从而更加倾向于避免惩罚或失败，进而实现防御型调节焦点的提升。
一些关于“家长—小孩”或“老师—学生”关系的研究也同样间接证实了领导反馈对下属调节焦点的引导作用。如Higgins和Silberman(1998)的研究表明，家长可以通过提供不同类型的反馈来激发孩子不同类型的调节焦点，家长的积极(促进型聚焦)反馈(如“奖励—不奖励”)可能激发孩子的促进型调节焦点，而家长的消极(防御型聚焦)反馈(如“批评—不批评”)可能激发孩子的防御型调节焦点。Lee等(2000)探讨了老师的反馈对学生动机的影响，老师在与学生沟通时会采取促进型聚焦和防御型聚焦两种不同的反馈形式，这会相应地激发学生的促进型或防御型调节焦点。
综上所述，领导的反馈能够有效地影响下属的调节焦点。具体地，领导的积极(促进型聚焦)反馈能够有效地激发下属的促进型调节焦点，而领导的消极(防御型聚焦)反馈则能够有效地激发下属的防御型调节焦点。
(二)下属不同调节焦点的不同影响结果
已有研究表明，不同调节焦点可能导致个体认知、情绪和决策方面的不同结果。[4]当个体受到防御型调节焦点的支配时，他们更可能对消极结果(是否会受到惩罚)更加敏感，而倾向于采取规避型策略，并产生消极情绪体验。相反，当促进型调节焦点占主导时，个体更可能对积极结果(能否获得奖励)更加敏感，从而倾向于采取接近型策略，并产生积极情绪体验。[7]在工作情境中，领导对下属不同调节焦点的激发也会导致下属不同的态度及行为。下面我们将详细阐述领导对下属不同调节焦点的激发在下属认知策略、情绪体验和决策行为三个方面导致的结果。
1.认知策略。不同的调节焦点会导致个体对积极结果和消极结果的敏感程度不同，促进型聚焦的个体对积极结果更敏感，而防御型聚焦的个体则对消极结果更敏感。已有一些研究验证了这一观点，如Idson和Higgins(2000)发现，促进型调节焦点占主导的个体在积极反馈下比在消极反馈下具有更高的工作绩效；防御型调节焦点占主导的个体则刚好相反。[16]Van Dijk和Kluger(2004)也发现，促进型聚焦的个体更加留意积极反馈，防御型聚焦的个体则比较留意消极反馈。[11]所以，本文认为，领导能够通过对下属调节焦点的引导来影响其对积极或消极结果的反应：激发下属的促进型调节焦点，能够使下属对工作或任务的积极结果(如项目的成功)更加敏感，使得工作中的积极反馈(如表扬、奖励)更可能激发其工作积极性；激发下属的防御型调节焦点，则能够使下属对工作或任务的消极结果(如项目的失败)更加敏感，使得工作中的消极反馈(如批评、惩罚)更可能激发其工作积极性。
防御型聚焦的个体倾向于去维持一项任务的延续与稳定，而促进型聚焦的个体则倾向于去完成一件新任务或替代性任务，而且在任务完成过程中，防御型聚焦的个体对调换自己当前拥有的东西表现出不情愿(Liberman等，1999)，这表明促进型调节焦点与个体的变革偏好相一致，而防御型调节焦点则与个体的稳定偏好相一致。因此，工作中领导对下属调节焦点的引导会影响下属的变革或稳定偏好。激发下属的促进型调节焦点能够使下属在工作中更具灵活性，容易适应复杂多变的工作环境，从而有利于组织变革及创新；而激发下属的防御型调节焦点则会使下属在工作中更加谨慎和规矩，偏好稳定和可预测的工作环境，因此不利于组织变革及创新。
2.情绪体验。个体调节焦点与其情感表现相关联。[5，7]调节焦点理论认为，促进型目标的成功和失败分别会引发个体积极情感维度下的兴奋和沮丧情绪；防御型目标的成功和失败则分别会引发个体消极情感维度下的平静和激动情绪。[17]因此，积极情感系统与促进型调节焦点相关，而消极情感系统则与防御型调节焦点相关。本文认为，领导能够通过引导下属的调节焦点来影响下属的情感状态：激发下属的促进型调节焦点，可以使下属在工作中产生积极情感，使他们认为工作本身与自己的目标、自我价值等内在驱动因素相关联，感到想去完成工作任务，从而产生较高的工作欲望和工作积极性；激发下属的防御型调节焦点，则会使下属在工作中产生消极情感，使他们更多地意识到工作责任、义务等外在驱动因素，觉得自己是被迫执行工作任务的，从而表现出较低的工作欲望和工作积极性。
组织承诺是约束个体及其与组织相关行为的一种力量(Meyer、Becker和Van Dick，2006)。Meyer和Allen(1997)把组织承诺分成情感承诺(对组织的情感依恋)、规范承诺(义务的维持)和持续承诺(感知的成本投入)三个维度。已有很多研究探讨了工作情境中员工的调节焦点与组织承诺的关系。Meyer等(2004)有关员工工作动机的理论指出，那些对组织有着高情感承诺的个体可能有着较高的促进型调节焦点，而那些对组织有着强烈的规范承诺或持续承诺的个体，则可能更多地受防御型调节焦点的支配。Kark和Van Dijk(2007)认为，促进型聚焦的个体受内在动机及内心理想而不是外部压力的驱动，因此其组织承诺可能表现为自发形式(情感承诺)；相反，防御型聚焦的个体更多地受到外部或社会压力的影响，他们要履行责任、避免损失，因而他们的组织承诺更多地表现出义务性或必须性(规范承诺或持续承诺)。Markovits等(2008)的实证研究表明，促进型调节焦点与下属的情感承诺更相关，而防御型调节焦点与下属的持续承诺更相关。综上所述，本文认为，激发下属的促进型调节焦点，能够增强下属的情感承诺；而激发下属的防御型调节焦点，则会增强下属的规范承诺和持续承诺。
3.决策行为。Higgins(1997)认为，促进型聚焦的个体倾向于采用接近型策略，而防御型聚焦的个体则倾向于采用规避型策略。这是因为与这两种调节焦点相关的策略动机存在显著差异，促进型聚焦个体的接近型策略动机(渴望)更明显，而防御型聚焦个体的规避型策略动机(警惕)更明显。[18]所以促进型聚焦的个体倾向于冒险，而防御型聚焦的个体倾向于规避风险。现有的一些研究已经证实了这一观点。如Crowe和Higgins(1997)研究发现，在再认任务中，促进型聚焦的个体倾向于认为事情可能发生，因此在不确定的情形下，他们会做出“肯定”反应(风险偏好)；防御型聚焦的个体则倾向于避免犯错，因此会做出“否定”反应(保守偏好)。Friedman和F
rster(2001)对Crowe和Higgins(1997)的研究进行了拓展，也发现促进型聚焦的个体比防御型聚焦的个体更偏好冒险。所以本研究认为，领导可以通过引导下属的调节焦点来影响下属工作中的决策行为偏好：激发下属的促进型调节焦点，可能使下属在工作中勇于冒险和创新，甚至不惜以可能犯错为代价；而激发下属的防御型调节焦点，则可能使得下属倾向于“保守地工作”和“依照书本工作”，使得他们更加依赖于领导的指示和组织的规章，而缺乏冒险精神。
四、结束语
领导如何对下属施加影响，一直以来都是学者们研究的热点问题，本文通过把调节焦点理论应用于领导研究领域，并通过对已有相关研究进行整合，构建了一个描述领导如何通过引导下属调节焦点来影响下属态度及行为的概念模型，深入讨论了领导施加影响的过程。将调节焦点理论应用于领导影响机制研究，有助于从更深层的心理作用机制角度揭示领导影响下属的过程，从而更好地解释不同领导风格和行为对下属的影响。本文的主要贡献在于通过对现有相关研究的整合，构建了一个基于调节焦点理论的较为系统和全面的领导影响力模型，从而为企业领导实践提供了一定的启示，也为后续实证研究奠定了理论基础。
由于在组织中，除了领导行为外，组织环境(如组织的奖励体系、文化氛围等)也会影响个体的调节焦点，[7]因此在实际领导过程中，领导在引导下属的调节焦点时，还应考虑组织环境因素的影响，这样才会取得较好的领导效果和绩效结果。另外，个体在特质上也存在调节焦点倾向差异[4，5，8]，这也是领导在管理实践中应该注意的问题。领导者应根据下属不同的调节焦点倾向来选择合适的领导行为和策略。所以，未来的研究应关注实际组织环境下不同类型的领导对下属调节焦点的引导作用、领导的不同策略和行为与下属特质性调节焦点的匹配以及这种匹配对管理效果的影响。
需要说明的是，本文只是阐述了领导通过引导下属调节焦点来施加其影响的过程，以及由于不同调节焦点的激发下属所可能表现出的态度及行为倾向。本文并没有试图说明促进型和防御型这两种调节焦点哪种更好，哪种所导致的个体行为倾向对企业更为有利。事实上，领导应该根据具体的行业特性及任务特点来引导下属的调节焦点。比如，对于需要创新特质和灵活特质的工作(如研发和销售工作)来说，激发下属的促进型调节焦点可能更有助于提高下属的个人绩效和组织绩效。而对于那些需要防范风险或缜密、严谨的工作(如精密仪器制造行业的生产工作)，则应激发下属的防御型调节焦点，这样下属的工作绩效可能会更好。行业特性及任务特点与个体调节焦点的匹配也是有待进一步探讨的问题。