中国电视产业集团化的禁区、盲区与误区，本文主要内容关键词为：盲区论文,禁区论文,中国论文,误区论文,产业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
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据说，当年达尔文在太平洋的一个小岛上发现，那里的昆虫要么翅膀特别大，要么非常小，甚至没有翅膀。这是什么原因呢？研究后他发现，这里经常刮台风，昆虫的翅膀如果不能大到足以抵御台风，就得小到可以钻到石缝里，以免被风吹走。
在当今的国际市场上，为了抵御和适应越刮越猛的竞争“台风”，不仅其他行业，就是各国一向把持甚严的广播影视产业，也要么化零为整，将二三流的同行企业并而吞之，“寡头化”市场；要么化整为零，接受其他企业的并购、改造、同化、吸收，以求在市场上自保或再生。在要么以死换生、集小成大、优化图强，要么维持原状、共同贫弱、束手待毙的两难选择下，中国电视产业的经营和管理者们本能地选择了前者。集团化经营就是这一选择的必然结果。这是一个正确的选择，而且中国的电视产业在经过了20多年准市场化的洗礼和磨砺之后（从1979年1月28日上海电视台播出中国第一条电视广告算起），已初步具备了必要的物质基础、技术基础、市场基础。但是，这并不意味着中国电视产业的集团化进程就可以轻装疾进，一路顺风了。
从1999年6月无锡广播电视集团成立，到2001年12月6日中国广播影视集团挂牌，中国电视产业的集团化进程已走过了三年的风雨。但是，中国至今还没有产生一个可以和国际市场上的一个中量级媒介企业交手过招的电视企业集团。更有甚者，有的地方电视机构和当地的广播、电影等电子媒介机构合并成立集团以后，广告收入和节目质量还有所下降。那么，到底是什么原因制约中国电视产业集团化发展的速度和竞争力的呢？笔者认为，原因是多方面的，其中重要的一点就是，中国电视产业在向集团化经营管理模式转变的过程中，还存在着一定的禁区、盲区和误区。
禁区不解，中国电视产业将难以进入发展的快车道；
盲区不明，中国电视产业的素质难有根本性的提高；
误区不出，中国电视产业的资源将被低效率的消耗。
中国电视产业集团化的禁区
所谓禁区，就是依照某种规定，被强制禁止涉足或染指的领域。在任何国家，任何企业都不能超越法律和行业规范设定的范围和标准随心所欲地经营。也就是说，任何国家的任何企业都有它的经营禁区。但实际的问题并不在于企业经营有没有或者应不应该有禁区，而是这些禁区设定得合不合理，是促进还是妨碍了企业的正常发展？
今年初，国家有关部门再次重申，我国的新闻媒体由国家经营，不吸收外资和私人资本。根据事业发展需要，广电集团的新闻宣传部门经批准可在广播影视部门融资，其经营部门经批准可以有限责任公司或股份有限公司的形式，由集团控股，吸收国有大型企事业单位的资金，投资方不参与宣传业务和经营管理。事业单位一律按现行规定执行，不得擅自扩大融资渠道。融资必须严格报批程序。融资的具体办法，由国家广电总局依照国家规定商有关部门制定。
上述规定虽然没有明文宣示，但我们仍然可以从中清楚地窥见中国电视产业集团化过程中的两个禁区：产权多元化和上市经营。
（一）产权多元化
产权问题是困扰我国国有大中型企业改革多年的老问题。以研究产权理论著称的香港经济学家张五常教授常常用广东改革开放20多年的变化来说明产权改革的重要性。“同样的地方、同样的人，产权制度改变了，生活就可以有这么大的变化！”他把中国的国有企业分成两类：一类是亏本的企业，是政府的负担；一类是因为政府垄断而赚钱的企业，如出版、金融、电讯等。前一类企业迟早要被政府放弃，后一类企业一旦失去垄断地位也是要赔钱的。理由是：“用别人的钱不如用自己的钱小心谨慎。”（注：北京娱乐信报，2002年4月24日28版）
经过多年的犹豫，中国其他经济行业中小企业的产权改革今天已经不再是一个问题。但中国媒介产业特别是电视产业领域的产权改革目前还是一个红灯高悬的禁区。道理不难理解，因为中国电视产业的意识形态色彩浓厚，产权问题往往被提高到政治的高度。媒介产权的多元化与政治的多元化密切相关。产权改革现在虽然是中国电视产业集团化的禁区，但并不是思想和学术讨论的禁区。就目前情况而言，至少有三个问题需要政府和业界人士深入思考和研究：电视媒介产权的一元化是否有利于中国电视产业（集团）的发展？电视媒介产权的多元化是不是必须依赖或者必然导致政治的多元化？
（二）上市经营
上市企业倒过来说就是企业上市。再通俗点说，就是企业产权的社会化。这显然是一个和产权多元化密切相关的敏感问题。也正因此，中国虽然至今已经成立了8个广播影视集团，但还没有一家能够或者打算以集团的名义“包装”上市经营的（东方明珠、央视股份、电广传媒和歌华有线都只是各自所属集团的子公司）。但现在的问题不是广播影视集团能不能整体上市经营，而是后果不能上市经营，中国的广播影视集团们依靠自身的资本积累能力能不能迅速壮大？
这里不妨做一个简单的计算。设若某省级广播影视集团的现有资产是2亿美元（我国省级广播影视集团的平均资产规模也只在此上下），年平均资产利润率是20%，那么，即使这家集团不进行任何形式的分配，把资产的全部利润都用于再投资，要实现其总资产规模扩充一倍的目标，至少也得5年的时间（见表一）。而事实是，企业利润一点都不用于非生产目的分配是根本不可能的；而且，广播影视产业的发展受经济和广告业的影响波动很大。也就是说，集团资产规模翻一番的时间实际上可能要八九年以上。以这种发展速度，中国的广播影视集团要达到欧美广播影视集团的规模实力，至少还需要几十年的时间。这么漫长的时间，我们显然是等不起的。
某省级广播影视集团实现资产规模翻番需要的时间（按20%资产利润率计）（表一）
时间（年）12345
资产（万美元） 2000024000288003456041472
不知是巧合还是必然，中国电视产业集团的上述两个禁区恰好是欧美电视产业集团的“闹市”。也就是说，欧美的电视企业在产权多元化（股份制）和上市经营两个方面不存在任何法律或行政的限制，其著名的电视企业集团，几乎无一例外地是股份制上市公司。美国上市经营的195个媒介公司中（2001年），有84个是广播电视企业（集团），总市值达3570亿美元，占上市媒介公司总市值的四分之三以上。
美国电视企业在国内外市场上的很多购并，都是在资本市场的积极参与下完成的，如著名的媒介上市公司：Cablevision（有线电视）市场资本112.33亿美元；Comcast Corp.（有线电视）市场资本339.72亿美元；而在世界范围内不论有线、无线、付费电视还是综合媒体、网络媒体、卫星电视，著名的上市公司资本一般都在100亿美元至500亿美元之间，有的高达3000亿美元。（注：Source:SALOMON SMITH BARNEY.转引自《传媒视野》(Media View)2000年10月刊第20页。）
如此看来，中国电视产业在集团化进程中如果继续自设或者恪守一些对于竞争者来说不利的禁区，要想实现企业的“蛙跳”式发展是不可能的，要在短时间内赶上欧美电视企业的规模和实力，更是难于上青天。
中国电视产业集团化的盲区
所谓盲区，简单地说，就是主体对客体“视觉感知”的缺失。集团化作为中国电视产业经营管理改革过程中的一个新生事物，有很多新的问题需要认识和解决，其中有的问题虽然很重要，但由于认识或思想的局限，一时难识“庐山真面”，从而构成了认识和实践的“盲区”。一般来说，认识主体“视觉缺失”的表现多为视而不见或对某个客体存有偏见。就中国电视产业集团化的进程而言，很多人其实都看到了问题的症结所在和解决办法，但由于体制的僵化或强大惯性使得问题无法解决。这种原因构成的盲区实际上是假盲区。
其中最大的盲区就是：上上下下都把眼睛和气力用在集团本身上了（如规模等），而对集团诞生和成长至关重要的市场环境却几乎没有人注意，更罕有人重视。
这里的市场环境是指企业正常成长不可或缺的各种市场要素的总和。这些要素有：企业所在行业的法制和政策环境、市场结构和运行机制、产业链的构成合理化程度、产业或企业生产要素的市场化程度、企业组织的现代化和社会化程度以及企业经营的自主化程度、与资本市场的关系等。而这些方面，恰恰都是中国电视企业的弱项或缺项，而且得不到各方足够的重视。
在中国电视产业向集团化经营方式转变的过程中，有两个短语最为流行——“打造航空母舰”和“做大做强”。仔细琢磨一下，“打造”和“做”两个动词，其实都不约而同地散发着明显的“人工”气息和急功近利的味道。只不过前者的目光聚集在集团本身规模的大小上，后者的目光是盯在集团的未来上。但不论是前者还是后者，似乎都对如何“打造”和如何才能“做大做强”注意不够，对于“航空母舰”“打造”出来以后如何运行和如何维持“强大”以及更加“强大”等问题则几乎无人关心。许多人只看到了欧美电视企业“强大”的一面，而对其何以“强大”亦即西方电视企业生长发育的市场环境却视而不见。殊不知，西方的电视企业是植根在一种已发展了几百年的市场经济的沃土上的。而我们的市场经济充其量只有20来年的历史，电视产业市场化的历史更是刚刚开始，很多人的思想观念还没有从计划经济和意识形态的时空中转变过来，很多必要的市场环境要素尚付诸阙如，甚至连企业的经营管理水平也还处在“政企不分”的混沌阶段。在这种情况下，我们的“人造”集团盲目地、片面地追求企业规模的“庞大”，恐怕就像一个只盖过泥棚茅舍的泥瓦匠要在沙滩上建百层大楼一样危险。把企业做大是容易的，甚至做强也不难，难的是怎样把企业做好。
看不见、摸不着的市场环境是中国广播影视集团化的盲区，却是集团企业的阳光雨露，有之，弱者可以变强，强者可以更强；无之，强者弱，弱者亡。
中国电视产业集团化的误区
所谓误区，简言之，就是一个似是而非的领域。中国电视产业集团化的过程既然存在着禁区和盲区，也就难免存在着众多的误区了。要而言之即有：
（一）功能的行政化
功能的行政化是指一些电视（或广播影视）企业集团被赋予了行政功能或行政色彩很浓。这主要表现在三个方面：
一是集团套用一定的行政级别（一般都与同级政府的广播电视部门平级）。集团化的过程本应是一个市场化的过程，而市场的真谛在于平等竞争。如果集团被人为地划分为“国家级”、“省级”和“地市级”，在资源的占有和使用上就已“不平等”，还谈什么在市场上平等竞争？没有平等竞争，资源何以能被优化和高效利用？何以能诞生强者？
二是原来的“婆婆”摇身一变成为集团的“老板”。几乎所有地方的广播影视集团都是在同级党委宣传部和广电局的指导下成立的。由于集团成立后，当地的广播影视资源（包括人财物）主要由集团统一支配，管理部门的权力和功能相对缩小，于是，一些管理部门的领导者便放弃了原来的“婆婆”身份，兴趣盎然地挑起了“集团老板”的“重担”。是不是每一个上级行政主管领导都有能力当好企业（集团）的“老板”姑且不论（这毕竟是两种不同的角色，就像总统不一定能当好总经理一样），笔者只是担心“婆婆”们一时难以适应角色的变化，会不经意地把行政部门的那一套管理方式和风格不加选择地带进集团企业的经营管理过程当中，从而使集团企业的行政色彩更浓。
三是有的集团被直接赋予了行政执法的功能。世界上没有行政集团，只有企业集团。因此，无论怎么拐弯抹角，各地成立的广播影视集团都不能回避其企业的性质。既是企业，就要接受政府行政主管部门和社会的监督，也就有可能破产或者被兼并。但是我国有的广播影视集团却被赋予了行政执法的功能。比如，一家全国知名的地市级广播电视集团的章程中就明确规定：广播电视集团是××市主管广播电视宣传和广播电视事业的管理机构和新闻宣传机构，履行广播电视系统行政执法、行政管理和产业主管职能，直接隶属××市人民政府。也许，当事者可以解释说：集团与市广电局是“两块牌子，一套班子”。但问题是，如果该集团在市场上与别的企业发生经济纠纷，到底应当以何种身份应对？市场上不接受似是而非的东西，法庭上更是拒绝一切模棱两可的行为主体。因此，集团的行政化不是改革，而是朝政企合一、党政合一的倒退，其后果更可能是把企业做虚做僵。
（二）管理的集权化
上面曾说到有的地方广播影视业的主管领导放弃了“婆婆”的身份而选择了集团“老板”的角色。但在不少地方，一些领导“婆婆”要当，“老板”也要做。于是，就出现了党、政、企多项职务一身兼的现象。所谓“三个牌子一个门，六顶帽子一个人”、“五星上将”等，都是对这种集权现象的形象表述。集权化的借口往往是简化机构，便于统一和高效管理。其实，这些借口是很勉强的。首先，机构并不是越简化越好；其次，统一管理指的应是战略管理，而非直接干预甚至代替下属企业的经营管理；再次，高效管理的精髓是全员管理，即管理的各个环节高度灵敏、协调、主动和合目的性。而集权化管理是一种自上而下的寡头式管理，或许能保证高效，但难以保证高质。此外，集权化管理往往是建立在集权者是“能人”的基础上的。而中国媒介产业初兴，懂得媒介经营管理特别是电视企业经营管理的“能人”并不多。更何况，即便集权者是一个“能人”，其智慧、精力、经验、能力、时间和生命也是有限的。因此，把一个地方广播影视产业的管理和一个庞大集团的经营委之于某个“能人”一身，是靠不住的，甚至是十分危险的。中国的广播影视产业既然想“做大做强”，并有志与境外的媒介巨头颉颃，那就只有华山一条道，建立一套完善的法人治理结构和科学的经营管理模式。至于集权化可能带来的专制和腐败，那是另外一个值得重视和深入探讨的问题。
与管理集权化误区紧密相邻甚至可以说是其中一个部分的误区是集团财务管理的“集钱化”，也就是集团把成员的主要资财都集中到集团层面统一管理和支配。理由是集中财力办大事。但我们不能说脑袋最重要，就把身体的血液都集中在脑部（那样人不死也是半身不遂）。资金或资本就像企业的血液，如果只集中在集团总部，也一样会使企业运转失灵。
（三）组织的哑铃化
组织的哑铃化是指由于管理权力的上移（集权）和经营权力的下沉，各级广播影视集团的内部机构组织设置和功能整体上呈现出两头粗、中间细的哑铃状结构。
集团组织哑铃化的依据是：集团的机构设置齐全且功能强大；电视台等集团成员的许多权力和功能被上收或下放，一些电视台的法人地位和台长职位以及办事机构已被取消，只剩下一个呼号和台标；电视频道等基层生产单位的权力和功能扩大或被强化，有的频道甚至设有自己的一套组织机构（包括财务），俨然一个小型电视台。
广播影视集团成员特别是电视台的权力和功能被“细化”的原因何在呢？我们不能排除有的地方是出于改善企业经营管理的考虑。但是，一位省级广播影视集团总裁的解释或许更有“说服力”：“电视台是实的则集团就是虚的，集团是实的则电视台必须是虚的。”诚然，弱化电视台的地位和功能可以强化集团的权威，避免原来那种局合关系的紧张。但客观地说，这并不是强者之道。集团的强不应当以成员的弱为前提，而是应该表现在与外部对手的竞争上。事实上，成员弱，集团必弱；成员强，集团必强。至于上下级关系的紧张，更不能靠弱化甚至剥夺下级的存在来解决，而是应该检讨组织权益的分配是否有失衡或不公之处。所谓“公生权”是也。“虚化”或“矮化”成员的地位，或许一时能提高集团在内部成员中的权威，但并不能提高集团在外部市场格局中的地位和实力，更不一定符合集团的整体和长远利益。中国电视产业的集团化是为了优化产业资源，提高产业整体的市场竞争力。离开这一点谈集团的“虚”与“实”或设计企业组织结构，必定会使集团步入误区。
（四）经营的泛多元化
中国电视产业集团化的过程，也是一个跨媒体和跨行业多元化经营的过程。广播影视集团的名号本身即可说明这一点。这无疑可以革除过去行业分割经营的弊端，有利于资源优化整合和充分释放广电行业的能量。但是，一些地方广电集团在跨业经营的尝试中缺乏“节制”，又陷入了“泛多元化”的误区。请看一个地方广电集团《章程》第五条给自己划定的“业务范围”：
“以广电宣传为主，拥有多种媒体兼营相关实业。包括：广播、电视宣传；广播电视报编辑出版；有线电视网络的建设、使用和管理，网络多功能及综合业务的开发；广告兼营业务的承接、发布、设计、制作、创意、策划；商业营销活动（包括电视直销）的承揽、策划、实施；广播电视、电脑设备材料的经营及技术开发、咨询、售后服务；广播、电视、电脑工程的设计、施工、安装及技术开发、咨询和服务；音像制品经营；影视剧、电视节目的制作发行；餐饮、旅馆、娱乐、物业管理、旅游、文化传播、文化出版、百货、五金、化工、机械、医疗器械、针纺织品、工艺美术品（不含金银饰品）、汽车、摩托车配件及修理以及工商行政管理部门批准的其他业务。”
并不是夸张，如果这个集团真的经营了上述这么多业务，恐怕不但是中国，而且是世界上经营范围最广泛的广播电视集团了。要是把这样的广电集团（局）笼统地称作党、政府和人民的“喉舌”，那它发出的声音别说不能令其他工商业集团服气，就是党、政府和人民也难认可，甚至可以说是滥用了“喉舌”的功能。值得说明的是，上面提到的这个集团和同级政府的广播电视局又是“一套班子，两个牌子”，也就是说，广电局不可避免地要被卷入到上述业务和利益竞争之中。这显然与政府赋予广电局的行业管理角色是不相称的，甚至可以说是违法的。
从世界电视产业发展的历史来看，有其他行业经营广电行业成功的大量案例，却罕见广电行业经营其他行业成功的案例。以中国电视产业市场化历史之短暂、经营管理人才之匮乏，本业经营尚觉吃力，何来“余勇可贾”？泛多元化经营可能给集团带来的一个恶果是：分散和浪费了产业的宝贵资源，降低了集团的市场竞争力。也就是，没种好别人的地，还荒了自己的田。
中国电视产业在向集团化经营方式转变的过程中还有不少认识上的误区，如有的人认为：“有线、无线合并实现了广电资源的整合”，“广电集团及网络公司的成立实现了广电管理体制的创新。”（注：聪慧商情广告编：《2001-2002年中国广电行业咨讯大全》，第2页、第3页）
其实，这是一种盲目的乐观。合并不等于整合，成立了集团更不等于“实现”了体制的创新。中国电视产业的问题远没有这么简单。无论是资源整合还是体制创新，没有市场机制的建立和参与，都是“一场游戏一场梦”。中国电视产业的集团化之路也将越走越窄。
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