跨国公司战略转移与我国企业转制，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,战略论文,我国论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
技术的日新月异，信息的突破性发展，世界消费倾向的趋同，以及资本国际间的无阻流动，使跨国公司之间以及其他企业之间的竞争日趋激烈而复杂，竞争的格局不再是以一国或一个地区为局限。因此，许多跨国公司在组织结构、投资和经营管理战略上进行了变革和调整。使面对着400多家跨国公司大举进入的中国企业界， 既要研究跨国公司的战略转移规律，更要研究中国企业所应作出的战略调整。
跨国公司战略转移规律分析
一、在组织战略上。首先是由跨国公司向全球公司转移。组织结构也由高度集中控制的U型结构（Unitary Structure）变为威廉姆森（O.E. Williamson ）的企业理论所总结的M 型结构（MultidivisionalStructure），其主要标志有：（1）跨国化指数高。根据联合国贸发会制订的综合跨国化指数计算，目前已达到很高的水平。如1995年在所有4万家的跨国公司中， 整个化工行业平均跨国化指数达到60 %， 而在1965年，在美国《幸福》杂志所列500家大公司中，达到50 %以上的只有11家。（2）海外公司当地化。 一方面是母公司向区域统管公司转移，以区域统管公司代行母公司的职能和投资控股公司、利润中心、研究开发总部等诸多功能，从而淡化了母公司的界限。如日立、松下、本田推行全球四总社（日本、北美、西欧、亚洲）制。另一方面是经营当地化。从技术开发、生产、销售到出口，甚至对外再投资全过程都在当地完成。不仅加大了当地获利分配比率，也带来了产业连锁所引起的就业和产业扩散效应。
其次是向开放性组织结构转移。资本流动的空前便利表明跨国公司想依赖资本规模带来优势是靠不住的，加上市场竞争不完全，各种投机行为泛滥，不确定性因素太多，于是一些跨国公司组织“虚拟企业”，如战略联盟（ Strategic alliance ）与网络组织（ Network
inmultinational enterprises ）就是一种实现某一战略而建立的互为补充、相互衔接的合作关系。其思维方法已经不是就跨国公司论跨国公司，也不是单纯讨论跨国公司母子公司之间的问题，而是既包容不同国家的一群企业，也包容它们的员工之间所形成的群体行为，以致于模糊了企业的边界、国家的边界。使得联合国跨国公司中心高级顾问、英国里丁大学教授邓宁（J.H.Dunning），在1993及1995 年的有关论著中指出，战略联盟和网络组织的潜力巨大，势将引起跨国公司理论的根本变革，并表示：他的《国际生产折衷理论》必须作出相应的修改，纳入战略这一独立的动态变量，以便更准确地反映跨国公司的活动。
二、在投资战略上。主要表现为跨国并购、投资区位的战略转移和伞形公司的兴起。
（一）跨国并购由金融投机式向战略驱动式转移。从宏观上，美国经济分析家测算指出：企业并购的冷热曲线与宏观经济的起伏曲线基本吻合。那么随着世界经济形势的好转，企业间竞争的进一步激化，必然导致并购浪潮的汹涌澎湃，也必然得到政府的支持。据联合国贸发会的’95世界投资报告称：91年至94年间，373 项国家外国直接投资法律和管理规定中，有368项是朝着投资自由化的方向发展的。 并购交易额全球平均每年约增长30%以上。从微观上，企业并购的主要方式是降低成本和扩大市场份额的战略驱动式，而早期并购那种只在资金运作上玩把戏的金融投机式在发达国家已经行不通了。香港中策兼并泉州37家国有企业，成立中侨（集团）股份有限公司，是典型的金融投机式。韩三星并购美AST电脑公司则是为了将AST在世界各地的供应渠道都拉过来，创造了一个稳定的主要买家。
（二）投资区位向亚洲转移，形成欧、亚、美三大区域集团经济。据UNCTAD的’96世界投资报告，亚洲吸引外国直接投资占发展中国家吸收总额的65%，其次是拉美占27%。在发达国家之间的相互投资，抢占成熟市场。而以东亚为代表的亚洲市场则是一个远未成熟，有待开发的新兴大市场。有人预计，在今后20年内，东亚将是世界上最有经济活力的地区。以致美、日、欧盟争先制订新亚洲战略计划，东亚各国力图成为金融中心、航运中心、贸易中心的争夺也十分激烈。
（三）投资性公司的兴起。90年代以来，跨国经营行业由硬向软转移，金融、保险业已成为跨国公司发展的战略重点。近来投资控股公司、外资金融机构已遍布新加坡、香港和中国，获准进入中国的外资金融机构已有600多家，中国第一家中外合资银行——厦门国际银行， 开业仅10年就跃入亚洲500家大银行之列， 其业务量及盈利水平年均增幅均超过20%。
三、在经营管理战略上，主要表现为由抢占产品市场向抢占要素市场转移，以及由传播技术向联合开发转移。
（一）一揽子推进，抢占要素市场。随着跨国经营的发展，跨国公司已经越来越意识到市场机制的作用是全方位的，绝不只是商品市场，而且在资金、技术、劳务、信息、地产，甚至管理技能等生产要素市场的争夺也是十分激烈的；意识到让资产区位进行合理组合，并与技术和管理结合，将是竞争力的主要源泉。譬如美国之所以对外投资和吸引外资持续居世界首位，根本原因在于发达的美国市场及世界领先的美国技术。除了上述抢占资本市场外，生产要素整体推进也可实现对重大经营要素的控制权和支配权，从而在全球范围内选择适宜的生产技术、生产区位和产品目标市场，构筑进入壁垒，获得比较利益。同时也为东道国带去了创造性资产——资金、技术、管理技能、研究开发能力、人力资源开发和世界贸易网络。
（二）由传播技术向联合开发转移。跨国公司是世界先进技术的主要发明者、垄断者和传播者，然而，当今技术进步和技术转移，也带来了许多的机会和问题：一是许多当代新技术，要求复杂，研究耗资巨大，风险也大，一家企业难以独立承担；二是随着技术的进步，某些自然垄断行业，已逐渐丧失继续垄断的基础，如国防、电讯、航空、电力、铁路等等，使技术市场范围加大；三是在科技日新月异的年代，任何一家公司，甚至一个国家，都不可能掌握某种产品的全部技术，而多国合作有利于技术互补，开发新技术。
传统观念的技术转移，主要是通过许可证贸易转让，这种转让的技术，往往是成熟技术。即使采用合资嫁接转让，由于技术差距的存在，只能是单方向的转移，而且不可能是全新的技术。而对于全新的技术或者尚未开发出来的技术，不论是许可证贸易或合资嫁接，均难以达到技术水平和时效的要求。因此许多跨国公司为了节省开发费用、节约开发时间、加速更新换代，从技术的研究开发阶段就转移出去，将研究设想的最新技术，连同资本，在世界上最有利的地方投资设立研究所、实验室、培训中心、信息中心、工厂或几个地方同步进行。开发研制出来的产品，成为真正意义的国际产品。如福特公司的“世界车”。
我国企业的协同转制
随着跨国公司的战略转移，以及我国加入WTO的进程和在APEC 的承诺和行动计划的执行，竞争的格局已不再是一家企业对一家企业；或一个国家对另一个国家。跨国公司也不可能象“八国联军”打开中国大门一样，只针对一个中国市场进行串谋垄断，它们之间的竞争也是空前激烈的。就是说，对跨国公司是竞争，也是合作，对我国企业是压力，也是机遇，基于这个全球战略观念，我国企业应积极进行协同转制：
一、通过并购，国内强强合作
当前我国多数行业的突出问题是市场集中度太低，大多数企业甚至包括领先企业都处在规模收益递增的区段，交易成本远高于企业行政协调成本。因此企业必然会扩大规模。而扩大规模最时髦的模式是并购。
（一）建立托拉斯式的大企业。目的是迅速提高市场集中度，以抗衡跨国公司的垄断企图。原则是：对市场集中度低的或我国企业掌握关键技术或国际名牌的行业首先打破条块分割进行内内、强强合并。在组织形式上宜采取U型结构，强化集权。 即对应于跨国公司的经营当地化和分权化组织变迁，趁“散”而入，搞差别产品、民族产品或种族产品。同时强化金融后盾，如金融机构参股、增加金融服务品种等，争取在国内市场处于领先地位。
（二）发展外向型企业集团。随着世界性技术扩散的加快，信息传递的加速，工业品档次的接近和替代性的增强，消费倾向的趋同，我国外向型企业也应从“创汇”和“外销比例”的目标转移到成本——效益目标上。对应于跨国公司的由产品市场向要素市场的转移战略，应组织以外贸、外经为核心的商业资本与产业资本和金融资本三位一体的综合商社式或工业型的外向型企业集团，充分利用我国外贸进出口公司和国际经济技术合作公司的智力集团、国际天线、多边贸易、技术中介的功能，通过集团化，抢先占领要素市场。集团组织结构宜采用以资本为纽带的多核心企业和母子公司的多法人联合体；管理结构则宜采取带有国际事业部的M型结构，而不是全球性结构。 这样才能既保持组织间的稳定，又能灵活经营国际业务，减少组织层次，保持信息的畅通，提高组织效率。
在导向策略上，考虑到我国的资源大国和市场大国的条件，实在没有必要像市场狭小国家一样，实施出口导向型经济。就是说不宜过份强调外向度而放弃自己在国内市场的竞争优势。实际上像美国那样国际化程度很高的国家，在42个主要工业部门中，有28个部门的一半产品是由本国8大公司生产的。在产品生命周期战略上， 由于我国外向型企业集团发展时间短，进入市场迟，市场占有率较低，且大部分技术是模仿、引进，而非创新，即使有些自己创新的产品，其优势主要在于适用技术，寿命更短，也难以保密。因此，不宜完全按照维农（R.Vernon）的产品生命周期理论进行操作，可采取接近日本的做法，不须等到产品在中国市场进入成熟期才出口或对外投资生产，而是在成长期就迅速向国内外市场、发达国家、发展中国家同时输出，以抢占市场和企业成长为主要目的。在投资战略上由于没有明显的战略优势，不宜采取紧跟战略或投资多元化。笔者认为，可以按照邓宁教授的国际生产折衷理论中的竞争优势判别法进行操作，即使外向型企业集团具备了所有权优势和一定的集团内部化优势，仍然需要强调区位优势，即应以国内直接投资为主。
（三）由救济式兼并向战略型并购转移。就我国现阶段来说，一方面要防止国有资产流失，盘活存量，化解企业债务，进而优化资源配置，扩张企业规模，调整产业结构，达到提高国际竞争力的目的；另一方面我国股市尚处于发展的初级阶段，投资银行、信托投资公司及证券商或由于机制原因或本身缺乏运作能力而未能进入并购领域，社会保障体系尚不完善，冲销银行债务受到国家经济承受能力和银行坏帐准备金总额的限制等条件的制约，因而战略型并购尚不成熟。实行救济式兼并不仅具有现实意义，且往往能打开工业发展的瓶颈，使工业结构发生良性的变化。然而救济式兼并在微观操作上或由于债台高筑或为了短期利益，往往减少研究开发和技术投入，技术改造力度下降，甚至拖垮“救济者”；在宏观操作上往往把注意力放到扶植贫困企业而忽视兼并方的利益，只重视盘活存量而忽视优胜劣汰机制激活增量。显然，这是不利于国际竞争力的。事实上，任何事物的发展，都必须遵循“关键的少数，无关紧要的多数”这一原则。要提高国际竞争力，发展社会主义市场经济，在于抓关键的少数大企业的资本经营。这种资本经营绝不能是福利事业，绝不能长期停滞在救济式兼并的初级水平，而要尽快走上一条战略型的企业并购之路。
二、与跨国公司的联合机制
这类合作的主要目的在于充分利用跨国公司一揽子推进，抢占要素市场的技术竞争心态和蜂拥效应。在技术寿命迅速缩短和技术垄断困难重重的今天，跨国公司不仅不敢把关键技术留在国内，甚至纷纷将科研和设计搬到国外。因此，笔者建议，我国企业可采取如下模式：
（一）技术边际转移模式。即由技术素质高，研究开发能力接近跨国公司的企业，与对应的跨国公司合并或联合，纳入国际动态技术进步的体系中，然后通过示范、溢出等效应而扩散，建立一种国内、外优势企业之间的相生相克的平衡制约机制。根据日本学者小岛清的比较优势理论，合并双方技术差距越小，合并效果越好。但是这种合并并非一定有利于我方，因此应坚持：（1）控股地位；（2）加速“三资”企业的当地化步伐；（3）“货比三家”，避免一对一的谈判；（4）避免政府出面代表中方。
（二）战略联盟与网络组织模式。对应跨国公司向开放性组织结构转移和投资区位向亚洲转移的战略，积极纳入战略联盟和网络组织范畴，应是我国企业合作战略的重要方向之一。因为，参与者可以共享行政权威或共同拥有股权，可以构成社会性联系，可以通过契约或股权获益，可以不需高投入而进入所需技术领域，或联合进入市场。然而，联盟同样存在风险，如丧失技术，自主权被吞掉，等等。因此，联盟必须要有一个共同的长期战略，合作关系是平等关系，各方仍保持经营自主权，在合作范围之外的市场依然是竞争关系。
（三）拾遗补缺模式。在国际产业组织中，往往呈现为二元市场结构，一元是市场主体为少数占支配地位的大跨国公司，它们的产品既相似又略有差异，彼此相互竞争、相互排挤，又合作共存，占领了所处行业的绝大部分市场份额；另一元是处在还未被大公司发掘或侵蚀的一个个子市场上的中小企业。由于子市场容量有限，它们没法达到经济规模，但产品差异度大，需求相对稳定专一，价格弹性较小，因而得以继续生存和一定程度的发展，有的甚至进行了新兴工业的风险创新，从而在新技术领域占有一席之地。可以说，我国大量的企业将是这一类企业。然而，它们的优势在于专业化分工，填补空缺，而不是规模经济。如果不发展自己的特色，却去追逐“大而全”，其结果必然陷入没有差异产品的中等规模陷井。我国许多亏损企业实际上走的就是这条路。
三、跨文化管理机制
企业竞争能力中日趋重要的决定性因素是开发有前途的产品，而“有前途”的产品是那些人们需要而又尚未意识到的“潜在产品”，这种潜在产品来自于文化的结晶，就是说，在跨越不同文化的企业中，必须消除文化差异，才能知道哪些是有前途的产品。然而，任何一家企业在其成长发展过程中，都会逐渐形成和沉淀一些与企业有关的比较稳定的价值观念和行为方式。因而文化差异的消除并非一朝一夕之事。文化差异的消除也不是任何个人力量所能实现的，必须依靠全体组织成员，甚至一切相关人士的共同参与、支持和潜移默化。对于跨越不同国家和文化传统的企业来说，潜在产品的集合和沉淀过程更充满着复杂的文化差异、冲突、妥协，以及糊涂观念的澄清和新型交叉文化凝聚的丰富多彩的跨文化管理活动。例如，在削弱正规控制的同时，强化非正规控制，正是一些企业的做法。而由熟悉多种文化的人士任经理，或授予当地人更多的权力，以及通过交叉文化的训练和教育培训，传授知识，加强对话，使受训后的经理更能理解母公司的战略意图，更可能按所学的原则和方法行事，更易沟通，等等，都有利于跨国文化的形成。