为什么管理者总是对员工发脾气？，本文主要内容关键词为：管理者论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现在越来越多的管理者都感觉到团队越来越难带，但是感觉到越难带就越容易急躁，越急躁就越容易发脾气，越发脾气团队就带得更差。面对这样一个让人无奈的局面，很多管理者都说：其实我也不想生气发脾气，可是我真不知道我的火从哪来？总是控制不住，我该怎么办？ 想要解决这个问题，管理者首先要搞清楚情绪是怎么产生的。事实上，每当人们陷入消极的情绪，感到愤怒、焦虑时，都是自己的想法使然——是自己关于某个情况的想法和观念使人们产生这种情绪。也就是说，人们的情绪主要取决于人们的想法。 在艾森克和基恩所著的《想法心理学》中对此有科学的描述：想法因素是决定情绪体验的关键所在。 基于想法心理学等很多方面的研究成果，临床心理学家阿尔伯特·埃利斯提出了“A-B-C”模型： Antecedent—前因，即引发反应的情景； Beliefs—观念，即人们对该情景的想法； Consequences—结果，即人们产生的情绪和行动。 A（具体的情景）B（人们对于该情景的想法）C（人们产生的情绪和行动）。 由此可知，情景引发了人们的想法，想法又激发了情绪和行动。那么情绪和行动之间又是怎样的关系呢？ 已经有很多心理学家在这方面做了研究，在马克·威廉姆斯等四位作者合著的心理学畅销书《改善情绪的正念疗法》中指出：情绪是行动的信号。也就是说人们会根据自身的情绪来做出行为的反应，比如：当人们生别人气的时候，往往采取责备别人的行为；当人们情绪低落的时候，往往找朋友倾诉，或者自己借酒消愁等。 基于以上的分析，通过对ABC模型进行进一步的细化，可以演化出CCEA模型：
Condition（具体的情景）＞Cognition（产生对于该情景的想法）Emotion（引起了情绪）Action（根据情绪做出的相应行动）。 利用工作中的例子来理解一下CCEA模型： 假如，今天上午你先外出公司办事，10点你回到公司，走到自己团队的办公区时，看到一个员工正在用QQ跟别人说话（具体的情景），这时你心里想“这小子趁我不在公司，就开小差，不好好工作，和别人聊天”（你对于当前情况的想法）；基于这样的想法，你非常生气，火往上撞（你产生了情绪）；你可能就会教训这个员工，说他工作不努力，不用心（这些都是你采取的行动）。类似的例子，大家肯定还能举出不少。 人们的想法时刻影响着自己的情绪，要想更好地调整情绪，就必须了解想法的一些特点，尤其是那些经常让人们陷入消极情绪的特点： 1.人们常常急于“下判断”和“找原因”，让自己陷入消极情绪。 急于“下判断”和“找原因”，这个认知特点源于人类的进化过程。对于眼前的情景，人们认知的第一反应是“下判断”，即这个事情对我是好是坏。这一步至关重要，因为在远古时期，人类需要通过这一步快速做出反应，尤其是对于坏的东西，人们的反应往往更快，更加强烈。然后，人们往往会“找原因”，即对方是出于什么样的动机和目的这么做。这一步，也是至关重要的，它帮人们判断，应该如何对待对方，是和对方一起合作摆脱困境，还是和对方对抗到底。 但是，带团队的管理者如果急于“下判断”和“找原因”，往往会让自己陷入消极的情绪中，而且可能做出不恰当的管理行为。比如，你给下属布置了一项工作任务，详细地给下属讲解了该如何完成，也分解了整个任务的阶段性节点。结果到了第一个阶段性节点，这个下属来告诉你，他还没有完成。面对这样的情况，你往往先“下判断”（不好，项目要往后拖了！），紧接着“找原因”（心里会想“这工作你是怎么做的？做不完也不提前沟通，拖到最后一刻，肯定是工作不用心！”）。 有了这样的认知，你肯定气不打一处来（你就产生了消极的情绪），自然对该下属心存不快，甚至就教训他。这样一来，你不但把自己的心情搞得很差，这样还影响了你们双方的关系，同时事情也还是没有得到解决。 急于“下判断”和“找原因”，这是很多管理者的倾向，这种倾向不但会给自己带来负面的情绪，而且会破坏和团队的关系。 2.下判断时，人们常常“以偏概全”，让自己陷入消极情绪。 “以偏概全”，是指人们常常会基于自己了解到的部分事情或者局部特征就做出快速判断，尤其是对于看似不好的情形，特别容易引起生气对抗等消极的情绪反应。这个想法特点源于人类的进化过程。出于生存的本能，人类在远古时期只有快速地对外部环境做出反应，才有更多的生存机会。所以，人类的大脑会在记忆系统中，存储很多的特征碎片，这样人类就不用每次对外部环境进行全面而缓慢的分析，只需要比照特征碎片就可以快速地做出决策了。这种方法在远古时期是非常有效的，因为即使人们根据大脑中的局部特征判断错误了，也不过是多一次逃跑而已，但是如果不能快速地做出反应，则很有可能已经成为猛兽的盘中餐了。 进入文明社会后，这种想法特点渐渐不适应大环境了。人们不再面临猛兽袭击这样的状况了，取而代之的是更为复杂的人际沟通与互动，因此通过进化保留下来的“特征库”中其实有很多内容已经过期了。 拿刚才员工布置工作任务的例子来说。管理者之所以生气，责备员工，都是因为自己基于看到的部分事实（在约定时间，员工没有完成任务）快速地做了判断（工作不用心）。但是，当大发雷霆之后，员工却非常委屈地告诉你，当时商量工作安排的时候，你答应他，给他提供一些报告数据，有了这些数据员工才能完成任务，结果拖了这么多天你一直没给员工提供，平时你就脾气大，所以员工也不敢问。 这时，你估计会觉得非常尴尬，自己不应该发这么大的火，双方心情都不好，而且其实问题是出在了自己身上。由于没有分析和了解全貌，就“以偏概全”（在约定时间，员工没有完成工作）地做了判断（工作不用心），进而采取了行动（责备员工等），结果得到了一个不好的后果（冤枉了员工，员工对自己有了抵触的情绪，你还得想着怎么安抚员工的情绪，同时加班把工作搞定）。 所以人们常常“以偏概全”，不但把自己带入消极情绪，而且还有很大可能把事情搞砸，付出更大的代价。 3.找原因时，人们经常犯“基本归因错误”，让自己陷入消极情绪。 “找原因”是人们通俗的说法，心理学上称之为“归因理论”。归因理论是关于人们如何进行“因果分析”的理论。 人们总是认为别人的所作所为都是因为他们的动机、态度和性格决定的，这就是心理学家所说的“归因错误”。由于这种错误太普遍了，几乎人人都会犯这样的错误。因此，又被称为“基本的归因错误”（Fundamental Attribution Error）。 在上面给员工安排工作的例子中，作为管理者，把员工没有完成工作的原因归结于员工工作不用心（个性原因：工作态度不端正）。像这样的例子，还能找到很多很多。比如，员工今天迟到，管理者就会觉得员工工作懒散等。当然一想到这些，你自然就很生气了。 通过以上的分析，大家肯定都知道了自己对员工生气的来源。知道了情绪的来源之后，人们就有方法来处理自己情绪了： 建议：不要着急，学会质疑自己的“下判断”和“找原因”。 人们需要在“下判断”和“找原因”后，不要把自己的这些想法作为铁板钉钉的事实，学会质疑自己的“下判断”和“找原因”。作为几百万年的进化结果，人们不可能不去“下判断”和“找原因”，但是只要不把这些当成确定的事实，就不会强烈的影响人们的情绪。比如，在员工没有完成任务时，这时，管理者的判断很有可能是“整个项目肯定要拖延了”，紧接着归因就是“工作不用心”，如果管理者把这些判断和归因当成确定的事实，自己的情绪肯定好不到哪里去，说不定很快就发飙了，但发飙的结果肯定是你和员工都不高兴，不但双方关系受影响，而且无助于问题的解决。 当管理者学会质疑自己的判断和归因后，结果就会不同。加入质疑的环节，质疑判断“我是不是太快下结论了？”质疑归因“员工是真的不用心吗？还是出于其他原因？” 所以，当下次再遇到类似的情况，你就可以提醒自己：“别着急！是不是我太快对员工下结论了？员工是不用心吗？是不是还有其他原因？”通过这种自我提示，就能让你自己冷静下来，先了解具体的实际情况，而不是对员工发飙生气，更好地处理问题，建立更加和谐的上下级关系。
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