以竞争对手为目标的攻击性招聘分析，本文主要内容关键词为：攻击性论文,竞争对手论文,为目论文,标的论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、张扬的招聘新政：攻击性招聘
M公司是一家行业内位列前三强的大型家电制造企业，多年的快速发展使其规模不断壮大，对人力资源一直保持着旺盛的需求，主要通过校园招聘与社会招聘来满足。校园招聘以国内211高校毕业生为主要对象，社会招聘则通过中华英才、智联招聘等招聘网络和当地及周边的人才市场来实现。M公司也十分重视内部招聘，每个职位空缺或招聘需求信息都是在内部网络和外部媒体上同时发布的，公司鼓励在职员工积极应聘。
张扬在大学毕业后进入M公司的销售部工作，销售业绩在公司居中上水平。考虑要积累更多的管理经验，张扬主动申请轮岗，从而进入了公司人力资源部，担任招聘主管。上任伊始，张扬就提出：“优秀人才集中于竞争对手，我们的招聘工作要以竞争对手为主要目标。”他采取了新的招聘措施：其一，在主要竞争对手所在地巡回举办系列专场招聘会，有些甚至选在了竞争对手总部的对街，会期设定为2～3天，以保证竞争对手在职人员能够获得信息并方便参与。他还将招聘信息以张贴广告和分发传单的方式送入竞争对手在职人员集中的居住小区。其二，通过供应商、经销商以及其他一些渠道，找到竞争对手的内部通讯录，形成行业人才数据库，并以短信方式向数据库中的目标对象定期发送M公司的招聘信息。其三，在专业技术网络论坛上加载能识别浏览者IP地址的技术手段，一旦发现属竞争对手的IP地址段，便自动弹出M公司的招聘信息。其四，公司内部虚拟一个猎头公司，以猎头的名义和方式展开针对竞争对手在职人员的招聘活动。
张扬的招聘新政很快便取得了显著成效，三十多名优秀人才从竞争对手那里跳槽来到了M公司，不仅缓解了M公司所面临的人力资源短缺压力，而且为M公司带来了一些新的思想与观念。与此同时，张扬的招聘新政也引起了竞争对手的高度重视和反击：竞争对手A将其管理人员和专业技术人员集中到某度假村封闭培训3天，且不得请假外出；竞争对手B以用不正当手段窃取并使用公司的内部通讯录为由，向法院提出对M公司不正当竞争的指控；竞争对手C则以“其人之道，还治其人之身”的策略，在M公司所在地也举办了一场专门针对M公司的人才招聘会。随后，相互间的攻防在更为广泛的人力资源管理领域（校园招聘、薪酬、职业发展、劳动合同等）展开，如竞争对手D在当年校园招聘时悄悄地将新入职大学生的基本工资涨了100元；竞争对手E则在招聘宣传中着力强调其内部培养政策，以职业发展机会来争夺优秀的人才。于是，M公司所面临的人力资源市场，也出现了激烈程度不亚于产品市场的竞争。
M公司这种以主要竞争对手为明确目标，并通过针对性极强的措施来猎取竞争对手在职人员的招聘活动，具有相当的攻击性。因此，我们将这种招聘活动称为攻击性招聘。
二、攻击性招聘的适用条件
企业短兵相接的肉搏式竞争在产品市场上司空见惯，在一些稀缺的原材料市场上也时常见到，但在人力资源市场上却很少发生。那么，为什么M公司会发起一场攻击性招聘呢？
首先，M公司所在的家电行业经过多年的市场竞争，行业结构逐渐趋于稳定，市场集中度不断提高。在产品市场的集中度不断提高的同时，行业内的优秀人才也在向龙头企业集中，张扬提出“优秀人才集中于竞争对手”并非主观臆断。在企业的招聘管理中，招募来源的选择是企业总体招聘战略的一个重要组成部分。由于总的人力资源市场在扩张，任何一家企业都只能从总体市场的某一个局部去吸引潜在员工。企业会得到什么样的规模和性质的求职者来申请自己的空缺岗位，在一定程度上取决于企业所选择的招聘来源。既然优秀的人才集中于竞争对手，那么，到鱼多的水域撒网也就是一个合理的选择。
其次，M公司的主产品市场具有明显的、随季节变化的周期性特征，该行业的生产、销售、财务等经营管理活动不同于一般的家电行业，而有其特有的规律。例如，淡季生产与旺季销售就导致其财务管理必须在整个产业链（包括上游供应商和下游经销商）中调度和平衡资金。这意味着，在M公司的所在行业中，行业通用胜任力和行业技术胜任力在其人员胜任力结构中具有重要地位。从竞争对手处获取的优秀人才，其对行业状况及发展、主要竞争者的战略与运作、产业中的关键网络节点和联盟等都有一定的认识，从而更能够胜任工作；而对于那些从行业外招聘的行业新进入者来说，就必须为他们提供一个学习和掌握行业通用胜任力和行业技术胜任力的培训过程。
第三，身处激烈竞争中的M公司在行业中以管理上高度分权而闻名。分权在形成以制度和流程来进行管理的企业文化的同时，也让M公司的员工获得了充分发挥自己能力的空间。张扬被任命为招聘主管时，便获得了主政公司招聘活动的全部管理权，公司对张扬的管理主要通过目标引导、预算控制来进行，而很少直接干预且对此承担用人的风险。事实上，2008年M公司高层管理团队平均年龄不足40岁，而一般管理层的平均年龄才26岁。张扬认为，在吸引人才的硬性要素（如薪酬、住房等）上M公司与竞争对手相差无几，而分权管理所带来的人才施展空间则是M公司吸引人才的重要软性要素，这一要素能够帮助M公司从竞争对手那里获取优秀人才。
第四，经过数年的快速增长，M公司正面临变革的压力。在战略上，M公司已不再追求规模扩张，转而强调产品质量和营运效益；在组织上，M公司也不断地将旗下的各事业部进行拆分与整合，以寻求一个理想的模式。然而，对于M公司而言，最为艰巨的变革挑战还是企业文化的变革。张扬认为，适当地引进其他企业的优秀人才，特别是来自竞争对手的优秀人才，可以将一些新鲜元素带入M公司，并充当M公司企业文化变革的搅动器。因此，实施攻击性招聘符合公司的战略要求。
从上述M公司的案例分析中，可以总结出攻击性招聘的适用条件。首先，竞争对手必须是较为合适的招聘来源，可称为实施攻击性招聘的外部条件。这一条件要求招聘主管要对人力资源市场进行分析，确认企业所需要的人才集中于人力资源市场的何处。在M公司的案例中，两个主要因素——高行业集中度和高行业具体性的胜任力在其人员胜任力结构中占据重要地位——决定了行业内的主要竞争对手是其较为合适的招聘来源。需要指出的是，企业在产品市场上的竞争对手与在人力资源市场上的竞争对手有时并不一致。招聘主管在日常工作中注意统计新入职人员的来源和已离职人员的去向，可以帮助自己明确人力资源市场上的竞争对手，并找到最为合适的招聘来源。其次，企业必须具备能够攻击对手的资源与能力，可称为实施攻击性招聘的内部条件。这一条件要求招聘主管要对企业自身进行分析，确认企业具有优于竞争对手的人才吸引力。在M公司的案例中，给予个人充分施展其才能的空间是M公司撬动其竞争对手优秀在职人员的杠杆。需要指出的是，不同的企业具有不同的吸引人才的要素，而相同的要素对不同人才的吸引力也并不相同，这就需要招聘主管对攻击性招聘的攻击对象——企业和攻击性招聘的猎获目标——人才进行具体的分析，并在日常工作中与其他职能合作，共同构建企业所特有的人才吸引力。最后，同所有的职能管理活动一样，攻击性招聘还必须符合企业的战略要求，必须有能够组织实施的人员和相对完善的计划与方案等。
三、实施攻击性招聘应注意的事项
首先，实施攻击性招聘必须以获取企业需要的优秀人才为首要目的。对于攻击性招聘，企业管理者常常存在一个认识误区，觉得攻击性招聘可以通过优秀人才的易帜而打击竞争对手。因此，不论所获取的人才是否是企业需要的，是否能为企业所用，只要造成了竞争对手关键岗位的人才流失，攻击性招聘就是成功的。显然，这是由一种不正确的竞争观念所导致的错误认识。人们常常将企业间的商业竞争称之为商战，并借用战争的观点与理论来指导商业竞争，却忽略了商业竞争与战争之间存在的巨大区别。克劳塞维茨在《战争论》中指出，“战争是迫使敌人服从我们意志的一种暴力，其直接目的是打垮对方，使对方不能再作任何抵抗。”而在商业竞争中，胜利是由消费者用货币投票决定的。打击甚至消灭了竞争对手并不能保证企业就一定获得成功，打击导致竞争对手丧失的市场份额也不会自动地转记到打击实施者的账上。因此，商业竞争更像是一场赛跑，是不断超越自我的挑战。攻击性招聘是因其招聘活动以竞争对手为目标对象而具有攻击性，而非以攻击竞争对手为目的来进行招聘活动。如果对此认识不清，企业就会以一种对人才不负责任的态度去从事招聘活动，并最终损害企业在人力资源市场上的声誉，将企业置于人才竞争劣势的境地。
其次，实施攻击性招聘需要评估并防范竞争对手可能的反击。任何攻击都可能招致受攻击方的报复与反击，攻击性招聘也不例外。在M公司的案例中，受攻击的主要竞争对手都对M公司发起了各式各样的反击。因此，攻击性招聘的实施方必须在攻击性招聘实施之前就对竞争对手可能的反击做出评估和防范。一般而言，主要考虑两个方面：其一，竞争对手反击的可能性；其二，竞争对手反击的能力。前者主要评估竞争对手的人才观、人才流失对竞争对手目标达成与战略实施的影响以及人力资源管理部门在竞争对手中的地位等，而后者则主要评估竞争对手在人力资源市场上的竞争优势和劣势。评估至少可以在两个方面帮助企业更为有效地实施攻击性招聘：一是减少刺激性行动。每个竞争对手都有其痛点（在受到攻击性时将做出超常反应的领域），如行业领袖或许能够容忍跟随者猎取其优秀人才，但不会允许跟随者以在其总部对街召开招聘会的方式挑衅其行业地位。因此，评估可以帮助企业减少刺激性行动，制订并实施更为有效的攻击性招聘方案。二是有效地防范竞争对手的反击。竞争对手在人力资源市场上的优势与劣势，一定程度地决定着其对反击方式、反击时机和反击点的选择。因此，评估可以帮助企业制订更为有效的防反击策略与方案。
第三，实施攻击性招聘需要在方式、方法上注意合法性。在《中华人民共和国反不正当竞争法》中，攻击性招聘并不属于法律所禁止的不正当竞争行为。然而，在攻击性招聘实施的具体方式和方法上，企业却很容易触及法律、法规的高压线。以M公司的攻击性招聘为例，通过供应商、经销商等渠道搜集并使用竞争对手的内部通讯录涉嫌商业秘密侵权；向竞争对手的在职人员以短信方式发送招聘信息涉嫌垃圾短信侵权；而在居民小区内张贴广告和分发传单也有可能违反当地的市容和环境卫生管理条例。需要指出的是，企业在实施攻击性招聘过程中存在的任何合法性问题，都有可能成为竞争对手阻止和破坏攻击性招聘实施的利器。在我国法制建设并未十分完善的今天，在竞争对手所在地实施攻击性招聘活动，更加需要注意在合法性上做到完美无缺。
第四，实施攻击性招聘还需要注意其对企业在职人员的影响。攻击性招聘本身在向企业内外传递着一个信息——企业在依赖外部来源来满足其对人力资源的需求，会让企业的在职人员感到职业发展空间被压缩，产生企业在用人政策上内外有别的不公平感。而攻击性招聘所特有的轰动效应，又常常会使企业的在职人员产生错觉：企业倾向于使用外来人员。因此，企业在实施攻击性招聘时，一方面需要企业内部淡化“优秀人才集中于竞争对手”的指导思想，另一方面要以行动表明企业给予了在职人员同样的职业发展机会，以便尽可能消除可能产生的负面影响。
竞争与合作是一对孪生兄弟，企业既要关注竞争，更要关注培育和维护共同的市场。同样，实施攻击性招聘也必须把握好竞争与合作的度，这就要求企业在人力资源市场上做一个好的竞争者，不仅需要从企业的利益出发去考虑攻击性招聘的决策与实施，还需要从行业整体的利益以及人才个体的利益出发来考虑攻击性招聘的影响。
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