知识管理：拂晓前的吹笛者？，本文主要内容关键词为：拂晓论文,知识管理论文,吹笛论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
知识管理这一概念在２０世纪末兴起，作为一种新的管理思想和管理方式，知识管理在一夜间成为了新宠，颇有“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”之势。然而“知易行难”，虽然中国企业对知识管理的概念已经熟知，但现阶段中国企业在知识管理的导入和实施上，仍然持观望的谨慎态度。
提到知识管理，不得不提及惠普。２００１年１１月１日，高建华被正式任命为中国惠普ＣＫＯ（首席知识官），首开了境内企业设置ＣＫＯ之先河，但当时高建华还不知道怎么样进行知识管理。为了正确实施知识管理，高建华及其同事就知识管理进行了将近半年的研究。从流程规范大赛到寻找知识大师，从全方位的知识共享到知识管理三段论，高建华领导的知识管理实践为惠普的发展提供了明显的推动力，为惠普带来了一系列的发展。但在２００３年，自高建华离开中国惠普后，他曾在中国惠普推行知识管理的举措和活动，大多已停顿，相应的机构也已撤消。惠普的知识管理在中国走过了一条艰辛的道路，但这条路却最终没有成为中国惠普的阳光大道。
中国惠普的知识管理实践，从一个侧面反映了知识管理与中国本土文化进行结合的过程。他山之石，可以攻玉，惠普知识管理的成功经验和教训，可以作为中国企业实施知识管理的参考。
惠普总部实施知识管理的推动力，来源与各部门中影响公司经营发展的问题，以及在新条件下迎接竞争、适应环境变化的需求。采用ＩＴ技术，惠普总部形成了一系列的促进知识管理实施的手段，包括培训师网上讨论库、基于专家的地图网络（ＣＯＮＮＥＸ）等。这些技术手段有力的支持了惠普的生产经营活动。惠普知识管理现状足以说明惠普总部的知识管理活动的成功。
作为惠普子公司，中国惠普的知识管理的实践也取得了一定的成果。中国惠普多从知识管理策略性规划、知识管理在非技术条件下的方式以及推动知识管理的激励措施来进行知识管理，这是中国惠普和惠普总部在知识管理上的最大的区别。
惠普总部和中国惠普在知识管理实施过程中的结果差异，能带给中国企业什么样的启示？中国企业应该如何实施管理呢？
过分强调知识管理文化建设知识管理将成为空中楼阁
任何事物都要有一个“度”的问题，古人也告诫我们“过犹不及”，知识管理是一个技术和文化共同结合的产物，正如鸟的一对翅膀，片面的强调文化而忽视技术的建设，会导致失去平衡，而知识管理这只“大鸟”，即使勉强的飞起来，也飞不远，飞不高。
中国惠普在实施知识管理的过程中，把工作重点放在了企业文化的建设上。但却过度的强调了知识管理过程中文化的作用，强调自由交流的文化高于一切，这使得中国惠普实施知识管理的方式和方法与ＩＴ基本无关。中国惠普采用“先有文化、再有内容、后有系统”的知识管理推动过程，将知识管理中的文化和技术进行了强制的区分，打断了本应该协调一致的两个关键点。这就使得中国惠普实施知识管理时逐渐偏离了正确的航向，失去了知识管理固化的时机。
当然，中国惠普强调知识管理中文化建设的观点并没有错，这也正是让知识管理区别于ＥＲＰ、ＣＲＭ、ＳＣＭ等管理方式和方法的一个显著特点。但是技术和文化需要有效的结合，不能偏废任何一方。没有技术手段来固化文化思想，知识管理只是空谈，正如海市蜃楼中美丽的空中楼阁，虚无缥缈，可望而不可及。中国惠普于康柏合并时，两个公司在文化上的差异，形成了彼此企业文化整合时的此消彼长，继而产生的新的整合文化，但由于中国惠普缺乏有效的技术支撑，使得先前形成的知识共享，传播的文化很难在新的环境中继承下来。而惠普总部在知识管理的过程中实现了技术与文化建设的有效的结合。技术和文化齐头并进，知识管理硕果累累。
知识管理不能舍近求远必须和业务流程紧密结合
知识管理可以看作是业务流程的业务流程，它在企业中的层次是处于ＥＲＰ、ＣＲＭ、ＳＣＭ之上。但是知识管理也不能脱离这些系统所涉及到的具体的业务过程。知识管理来源于企业的生产活动，是为企业的生产经营活动服务的思想和工具。
借用一个比喻，可以将知识管理看作是鱼，企业的业务过程看作是水，如果没有了水，那鱼的命运也可想而知了。中国惠普将工作的核心放在了知识管理的理念的认识和构建上，一开始就脱离了具体的实际工作，没有与行政工作、财务等工作结合，甚至没有与市场工作、技术支持工作、销售工作结合。这种做法，使得中国惠普的员工在日常的生产经营活动中感觉不到知识管理的影子，中国惠普的知识管理变成了一个很虚的东西，其效果不能在实际工作成果中体现。久而久之，也就成了梦中的阿斗，久扶不起。
惠普总部的知识管理动力，来源于实际工作存在的问题。对知识管理活动的完善，也是来源于惠普实际工作中对知识或知识环境的需求。通过知识管理与日常业务的结合，企业员工能够亲自的体会到知识管理所能带来的工作思想、模式的改变，能够发现知识管理是对自己有用的东西，这样就能更好的发挥员工的积极性，从而推动知识管理活动的开展。
对于中国惠普的知识管理实践，长城企业战略研究所所长王德禄认为，与中国惠普曾经开展的一系列的知识管理工作比较而言，中国惠普更重要的工作应该是如何建立本土化的知识管理体系，由中国惠普的法律、人事等职能部门，根据实际需要建立能够让４大集团共享的知识系统。
惠普总部与中国惠普实施知识管理的例子表明，知识管理并不是孤立存在的东西，在知识管理实施过程中，任何脱离实际的做法都会让知识管理功亏一篑。知识管理应该是很“朴素”的。朴素的知识管理强调对日常知识和组织核心知识的管理，重视知识重用、知识间的必然联系和组织的核心知识。企业实施知识管理，应该从这三个方面入手：
１、战略层次上的企业共享文化建设。
２、战术层次上的知识流程改造。
３、运作层次上的知识管理平台的开发和实施。
知识管理是这三个方面的一个相互结合、齐头并进的过程，而其中的关键是建立知识共享的文化，同时通过ＩＴ技术来将这种文化朴素化、固化。信息系统是知识管理有效支撑，也是最能让员工体现知识管理效果的工具，能让企业员工明确的认识到朴素的知识管理的概念。ＩＴ技术是进行知识管理时所不可缺少的部分，它在知识管理中发挥了非常重要的作用，通过它，你不会觉得知识管理是遥不可及、无从下手的东西，知识管理可以就在我们身边。知识管理实施的三个方面，既不能过分强调，也不能偏废一方，否则知识管理注定会失败，中国惠普的经验和教训，已经明示了这个道理。
中国企业在实施知识管理时，切忌不要盲目导入。知识管理虽然是良药，但也要对症下药，才能取得期望的效果。企业需要根据自身的业务特点和企业的实践情况来导入知识管理，选择相应的知识管理系统提供商，让知识管理能切实的解决企业在知识创造、共享、传播过程中所出现的问题。一味的跟随潮流，在企业中盲目的导入知识管理，为了知识管理而进行知识管理的做法，是注定会失败的。