中外人力资源管理的比较与借鉴，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,中外论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、从人事管理进入到人力资源管理
中国一直沿用人事管理模式，人力资源管理才起步不久。但是，中国拥有巨大的人力资源，约为7.1亿，占世界人力资源总数的30%以上，与发达国家相比，主要问题是总体素质比较低，每百万人口中，科技人员是发达国家的百分之三。
从人事管理进到人力资源管理上，现代西方人力资源理论的创新点在于把人看成企业的资源，是一种资本，而非成本。人力资本体现在人身上是：人的能力素质的总和。人力资源的投资收益率要高于物质资源的收益率。西方人力资源理论和中国儒家文化纵使有着不同的出发点，但在某些方面倒是不谋而合的。西方人力资源理论重视教育的投资，使人力资源可以获得足够的专业知识，借以提高生产效率。中国的儒家文化也重视教育，仅出发点略有不同。人力资源理论与中国儒家文化既有着相同处，也有相异点。这使得在华的外资企业在进行人力资源管理上，有些方面可兼顾西方人力资源管理理论和中国人特有的儒家文化的影响。在选拔人才时，西方人力资源重知识、能力，中国儒家文化重品德。近年来，西方在华外资企业也开始根据中国的情况，在选拔人才上注重品德，那就是在选拔大学毕业生上关心起了来者是否中国共产党党员，认为中共党员大学毕业生通常是品学兼优的模范，优先录用。
在经济低速发展的大环境下，如何保持和提升员工的士气，增加员工的敬业度成了英国高管关注的问题，尤其对刚从学校出来的毕业生，英国大公司会让新员工在一年半的时间内到不同的部门轮岗，并定期提供培训。在这道入门工序结束后，公司会让新员工挑选自己感兴趣的岗位，并通过双向选择的方式来确定工作岗位。这样可以保证新来员工工作的选择既符合公司工作的需要，又符合个人的志趣。同时对老员工住地搬迁等原因要求更换工作地点和工作部门也尽量照顾和满足，使员工感到公司的温暖，感到领导和管理人员亲如家人，会更卖力地为公司工作。
二、跨国经营企业在人力资源管理上的挑战
随着科技的发展和工业化的进程，特别是加入世贸组织（WTO），中国由传统的人事管理过渡到人力资源管理，逐步缩小两者之间的差距。但入世后，跨国经营企业在人力资源管理上面临着更大的竞争和压力，更大的机遇和创新。主要来自以下几个方面：
（一）企业的成效与公司拥有高素质人才关系重大，必须加大企业的人力资源开发，提升员工的潜能，培养有能力的技术和管理人才
中国加入WTO以后，大量外国企业投资进入中国市场。由于他们的待遇大大高于中国企业，并能提供更宽裕的工作环境，有些高级技术和管理人才流入外国企业。中国企业面临人才缺乏的困难。但中国加入WTO后也面临许多机遇。最大的机遇就是改革开放带来新的人力资源管理的理念和方法。有些企业开始引进先进的人力资源管理模式，结合中国具体情况加以改造、创作。比如，海尔运用“人本管理思想”，充分发挥员工的积极性，取得很好的效果。
人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育，以改善员工和整个组织的工作的绩效。在美国，企业对雇员的培训并不仅像中国企业进行的岗位技能培训，而且有计划、有针对性地实施系列培训项目，其目的是提高雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有才能的高级管理人员和技术人员。美国辉瑞制药公司实行双轨职业路线，雇员可以选择管理职业路线，也可以选择技术职业路线。有管理能力的技术人员可以选择管理职业路线，有技术能力和研究成果的技术人员也可以选择留在技术职业路线，使得管理人才和技术人才都能在自己适合的职业路线上发挥所长。两种职业的工资差别尽量缩小。愿意在管理上发展的员工可以利用业余时间去上附近的大学，比如在康涅狄克州的纽黑文大学学习管理课程，公司支付所有MBA课程的学费。公司还把最有管理潜力的雇员送到麻省理工学院去修管理硕士学位。愿意在技术上发展的员工也可以去附近的大学，如耶鲁大学和布朗大学攻读与自己生物和化学专业有关的硕士学位。此外，辉瑞公司还鼓励员工去攻读法学博士。员工取得博士学位后，尽管大部分人离开了公司，去律师事务所工作，只有少数人取得律师执照和法律工作经验后回到辉瑞法律部门工作。公司还出资送员工参加国内外专业学术会议，在专业杂志上发表论文。虽然开专业学术会议和写专业论文不像大学那样是作为学术评定的标准之一，但辉瑞还是慷慨出资资助员工，并批准员工利用工作时间参加学术会议。辉瑞公司搞此专业培训项目的目的在于开发和提高员工能力、素质、培育有潜能的高级管理人员和技术人员。
（二）企业的成效与公司能否营造雇员的良好工作环境关系重大，必须构造企业发展所需的团队文化
企业的人力资源部门具有沟通雇员与企业的职能。其工作人员常通过参与雇员的生日聚会，向离开企业的雇员调查，倾听雇员对企业和人事管理的意见，引导雇员了解企业的发展目标，参与企业的管理，满足雇员的成就感，使雇员感到自己的贡献和对企业的影响力。人力资源部门还向公司领导反映雇员所关心的问题，提出解决问题的意见，帮助企业各部门建立开诚布公、相互尊重、互相关心和协作的工作环境。
德国企业文化丰富多彩，受到员工欢迎，跳槽少。德国雇主协会还规定，每逢重大文体比赛，员工有权在工作时间观看。德国的大公司还在办公室的角落里设置多用咖啡机，可煮多种咖啡，并备有各种糕点，供员工免费选用。有些大公司还设有风味餐厅，员工可以免费享用各国美食，使其乐而忘返，愿意干下去，工作效率得到提高。
（三）企业的成效与公司的人才激励机制关系重大，必须不断完善符合企业鼓励雇员、留住人才的激励机制
在美国，企业的人力资源部都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励。企业给雇员的工资稍稍高出市场价，以吸引好员工。同一职位都有上限下限的幅度工资，每年有所上升，但升幅不一定相同。在有些大公司里，工作表现优秀的升幅大，可能在5-6%左右，工作优良的在3-4%左右，工作一般的在2-3%左右，工作不好的则不能上升。越是级别高的员工，升幅越大，达到上限则需要晋级才可能升资。这就不断地激励雇员向有价值的职位挑战。例如，在美国康涅狄克州的辉瑞制药公司研究与开发中心有4000多员工，每年投入研究与开发经费达60亿美元以上，是全世界制药行业里投入研究与开发经费最多的制药公司。公司认为，如果在工资上有不合理的地方，会使员工对公司和上司感到失望，影响员工的积极性和创造性。公司根据各个部门的不同情况、工作难度和重要性，将科研技术职务价值分为9个级别，各个级别都规定了工资的最高额和最低额。每个级别的工作报酬按其困难和复杂程度依次递增，其职务价值也愈高。员工的个人成绩大小是由考核评定来确定的，通常有直属上级负责对职工工作情况评定，上级领导进行调查。评定往往与做类似工作的员工相比较，评价指标大体分10-20个项目进行。较大的公司的评定更为复杂和全面，包括上级评定、同事评定、供应商评定、客户评定、下级评定、自我评定、供货方评定及团队评定。所有评定加起来称360度评定。
德国公司的晋升制度也相当完善。新员工只要努力工作，工龄长，大都有晋升的机会，都能得到晋升、提升，并且大多使用本公司的员工为管理层的后备军，宝马汽车公司就是这样。除了提升工资和晋升的激励方法，还有奖金和假期福利。发奖金是韩国公司最受欢迎的方法，半年和年末，各发一次，还为员工参加各种贸易学习班支付教材和授课费用，从而使他们更努力地为公司工作。德国公司有两种度假方式，一种是“硬性度假”，一种“软性度假”。“硬性度假”是按照欧盟及各国的休假法，每人每年的带薪假期在20天至30天左右。“软性度假”是公司对业绩出色的员工和团队给予奖励。比如，西门子公司每年给予表现最佳的销售代表荣誉假期奖励，送他们去加勒比海小岛尽情享受阳光、沙滩、冲浪、美食，跟首席执行官共进午餐，还被邀请参加公司战略计划讨论会。这些都激励他们为公司献计献策，使公司越办越好，也使员工更努力工作，埋头苦干，为公司作出更大贡献。
跨国经营的大型中国企业，在使用高端人才上，也在借鉴跨国公司的成功管理经验，采用人力资源本土化和国际化的管理策略，聘用外国优秀的高端人才为我所用。比如，浙江万向集团在美国建立了一个子公司——万向美国公司。他们从美国汽车公司挖过来一位总经理，破格给予年薪72万美元。这位总经理愿意来万向工作是看好万向是一个非常有发展前途的公司。而万向所以高薪聘请美国总经理是旨在让公司本土化，一切按美国的标准办，高起点，高质量，产品还定位在美国市场，把目光盯着美国通用汽车等公司。经过多年的努力，万向公司产品出口从500万美元开始增加到4000万美元，并呈现良好的发展势头。
三、结论
以上是集中谈中外人力资源管理比较和借鉴，其实中国的儒家文化至今也有借鉴之处，比如，树立经典的、科学用人的人力资源战略管理理念，就可借鉴孟子的“尊贤使能”的思想。孟子将形形色色的人分为两种：一种是道德情操特优，权谋应变能力略逊的“贤者”。另一种是声誉名望稍逊，权谋老练的“能者”。这两种人对企业发展都是必不可少的人才。领导者如不能将这两种人才加以不同的管理和使用策略，那么他们各自的潜能和优势就得不到充分的发挥，而使优秀人才埋没或流失，因此要做到人尽其才，才尽其用，不但要组织梯度人才队伍，而且要建立“尊贤使能”的用人理念。换句话说，在“尊贤”上，对贤者，应“礼贤下士”，发挥他们的“标杆”作用，以他们的高尚品德情操来感化团队，鼓舞员工的工作热情。在“使能”上，要对能者放手，让“能者多劳”，多干，充分应用他们的办事能力，应变功夫，使他们“英雄有用武之地”，建功立业，使他们在多劳、多干中得到更多的锻炼，更多的报酬，在思想上更成熟，在行动上更得力，创造更多的价值，取得更大成就。
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