面向复杂产品系统的研发团队组织有效性——探索性案例研究，本文主要内容关键词为：有效性论文,团队论文,案例论文,组织论文,系统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言
复杂产品系统(complex products and systems，CoPS)是指研发投入大、技术含量高、单件或者小批量定制生产的大型产品、系统或基础设施[1]。典型的复杂产品系统包括航空航天系统、大型船舶、高速列车、电力网络控制系统、大型电信通讯系统等。在现代工业的发展过程中，复杂产品系统因其对国民经济和国家技术创新能力的影响备受学术界和企业界的关注。目前，针对复杂产品系统的研究主要集中在技术管理、创新管理领域，不多的有关组织形式的研究也都是从整个复杂产品系统项目的视角来展开，非常缺少针对复杂产品系统研发团队的相关研究。而团队已经成为大多数企业的基本工作单元[2]，研发团队也已经成为企业技术创新中最重要的组织形式[3]。对于高技术含量、高研发投入、高资本属性的复杂产品系统，其研发团队的有效运行更是决定了复杂产品系统的技术创新和经济效益。因此，本研究提出“复杂产品系统研发团队组织有效性”的问题，研究复杂产品系统中的研发团队应该选择什么类型的组织形式，为什么是这样的组织类型。为了回答上述问题，本研究基于探索性案例研究方法，选择若干复杂产品系统的研发机构及其研发团队形成多案例研究架构，针对复杂产品系统的研发团队组织有效性进行探索和研究。
1 研究背景
1.1 复杂产品系统研究
自从20世纪90年代中期英国Sussex大学教授Hobday和Rush等人提出复杂产品系统的概念后，作为区别于传统大规模制造产品的产品类型，围绕着复杂产品系统的研究产生了一个全新的研究领域，开辟了20世纪90年代以来技术管理、创新管理研究的一个新方向。很多学者开展了复杂产品系统技术创新领域的研究，陈劲等在对中国的复杂产品系统典型案例研究的基础上提出了基于项目层面复杂产品系统创新的六阶段模型和基于公司层面的模型[4]。洪勇、苏敬勤在研究中指出复杂产品系统创新需要在政府主管部门、政府或金融机构、系统集成者、用户、原材料或模块供应商以及技术支持者之间建立起协调的合作创新网络[5]。
也有学者关注了复杂产品系统的组织形式，Hobday从创新组织结构角度比较了复杂产品系统与常规产品，指出相对于矩阵式、职能式组织类型而言，项目型组织更适合于复杂产品系统的创新[6]。所谓项目制组织，是指以项目作为组织生产、创新和竞争活动的基本单元的组织形式。项目制组织形式能够灵活地配置各种资源，方便地完成与外界的技术沟通与交流，随时根据新知识的出现、相关技术的变化、政府政策的要求和客户反馈意见调整产品的设计和生产。Gann与Salter聚焦于复杂产品系统的项目管理过程，从公司层面探讨了生产复杂产品系统的企业进行有效的创新的关键因素，并指出PBO是针对复杂产品系统最合适的组织形式[7]，尤其是在创新的不同阶段中合作供应商、用户之间的协同合作上[8]。宋砚秋、李美兰对复杂产品系统的项目组织结构进行了多案例研究，认为复杂产品系统的项目组织结构不是一直固定的，而是会随着项目的进展动态调整[9]。
上述研究成果主要关注复杂产品系统在组织层面和项目管理层面上的结构形式、创新模式，却少有学者从研发团队组织有效性的视角探索和揭示复杂产品系统中技术研发工作如何有效实现。
1.2 团队有效性研究
团队有效性(team effectiveness)是比团队绩效(team performance)范围更广的概念。团队绩效更强调团队最终活动的结果，包括达成目标的结果、成员满意感、继续合作的能力[10]。团队有效性既强调过程有效，又强调产出有效。具体包括：团队环境有效性、团队组成有效性、团队运行有效性、团队产出有效性[11]。许多针对团队有效性的研究都采用了输入(input)—过程(process)—输出(output)的IPO基本研究框架。1987年，Hackman就强调了在典型的系统模型下团队研究的本质，即由输入影响过程，再去作用于输出结果[10]。迄今为止，这个基本框架仍对该领域的研究有着深远的影响。
影响团队有效性的因素众多，Cohen和Bailey通过概括过去六年的团队有效性研究而提炼出了一个启发性模型[12](见图1)。这个研究模型将团队运行过程的各类影响因素明晰地划分为环境因素、设计因素、团队内外部过程、团队心理特征，并描述了各种影响因素之间直接或间接的相关路径。这个模型虽然仅仅是个概括性的理论模型，并未做进一步的实证性验证，但是对于团队运行的IPO逻辑表达得非常系统。
图1 Cohen和Bailey的启发式模型
Fig.1 Cohen and Bailey's "heuristic" model
也有一些学者对IPO基本框架提出质疑，认为传统的IPO模型对于揭示团队的运行过程是不充分的。Marks等人发展了一个暂时性的基本框架和对团队过程的分类，并指出，被许多研究者竭力引入的IPO模型中作为过程变量的许多构建并不是真正的过程，而是自然认知或情感状态，从而使真正意义上的行为过程概念处于孤立状态[13]。另外，IPO模型倾向于通过主效果的线性回归来研究从一种变量(I、P或O)到下一种变量(I、P或O)的作用影响。但是目前的研究已不局限于此，各种输入与输出变量(I*P)之间、过程变量之间(P*P)、输入或过程变量与自然发生状态变量之间的交互效应的研究开始出现[14]。为此，Ilgen和Hollenbeck等人提出IMOI模型(Input—Mediator—Output—Input)，见图2，用“M”代替“P”来反映更为广泛的对输出变量有重要解释力的变量。同时，这一模型通过加入反馈环节，反映出从输出端发出再反馈到输入或过程因素的动态变化[15]。
图2 团队有效性的IMOI模型
Fig.2 The IMOI model of team effectiveness
1.3 复杂产品系统的研发团队组织有效性
已有的复杂产品系统相关研究结果表明，复杂产品系统与“简单”产品的管理理论存在着相当大的区别。现有的团队有效性概念只是关注团队本身的IPO运行逻辑，在此基础上研究团队的输入因素对过程的影响，以及过程因素如何作用于输出。对于外部环境因素的考虑非常有限，即使Cohen和Bailey提出了“启发式”模型，依然将环境因素作为一个非关键的因素处理。但是，复杂产品系统具有单件/小批量、客户定制、技术含量高、系统规模大等属性，复杂产品系统的研发更是具有高度技术复杂性、多技术系统集成等特征。Wang和Tunzelmann的研究表明，对于复杂产品系统，其复杂性的本质不仅体现在产品层面上，也存在于技术、过程和组织层面上[16]。基于复杂产品系统自身多层次、多系统的特性，其研发团队的组织形式不会仅仅是常规“简单”产品研发中常见的单层团队架构，有可能具有多层架构或者系统属性。而且，复杂产品系统研发团队的组织形式会影响研发团队的运行过程，进而影响团队的产出(团队绩效)和研发团队的整体有效性。所以，复杂产品系统研发团队有效性的外延需要扩展到团队组织形式层面，这也就是本文提出“研发团队组织有效性”研究主题的由来。
复杂产品系统的研发团队组织有效是指复杂产品系统研发团队在组织形式上与其研发任务特征之间的匹配性，匹配即为有效。由于复杂产品系统研发团队组织有效性是本文基于理论推演出的概念，所以有必要基于理论驱动进行探索性案例研究，以发现复杂产品系统研发团队存在哪些组织形式，复杂产品系统的哪些研发特征因素影响了研发团队的组织形式，两者之间如何匹配。
2 研究设计
2.1 研究流程
本研究遵循了“文献回顾→案例预研→案例研究草案设计→数据收集→案例分析→研究结论”的案例研究范式[17]。首先，围绕“复杂产品系统”和“团队有效性”两个核心概念收集和研读了相关文献，形成了本研究的主题——复杂产品系统中研发团队组织有效性研究，并最终确认该研究问题属于探索性研究的范畴。在案例预研阶段，考虑到数据易得性和调研成本，案例研究小组调研了SF飞机公司、HD发动机公司、ZG船舶重工公司等多家复杂产品系统制造企业(由于保密的要求，一些案例单位的名称采用字母代替)。调研结果发现，这些企业中虽然有研发机构和研发团队，但是除了ZG船舶重工公司的设计研究所，其他企业的研发机构并不能满足本研究针对复杂产品系统研发团队的需要。因为复杂产品系统大多数属于多学科综合性产品，而且包含了较高的技术含量[18]，目前中国的复杂产品系统制造企业更多的是带有制造集成性质的总装厂，而不是核心技术的集成商。因此，调整了调研对象，开始面向SF飞机设计研究所、HD发动机设计研究所、ZG船舶设计研究所公司、DL机车研究所公司等研发机构进行案例调研。这些研发机构都是独立法人或二级法人，同时也是前述复杂产品系统制造集成商的研究设计供应商。预调研表明，这四家研发机构的研发团队具有复杂产品系统的技术研发特点，符合本研究的样本要求。在案例研究草案设计阶段，根据文献研究和案例预研的初步积累，设计了深入调研的大纲，包括访谈对象设定、访谈提纲、信息资料收集大纲等。同时，通过网络查阅了调研对象相关的信息(对SF飞机设计研究所和HD发动机设计研究所很难查到网络信息)，做好深入调研的准备。
2.2 研究方法
虽然在复杂产品系统的技术管理、创新管理、项目管理领域中，有越来越多的学者采用案例研究方法，但是针对团队层面所开展的案例研究还不够多，特别是多案例探索研究。本研究采用理论驱动(theory-driven research)的探索性多案例研究方法揭示复杂产品系统的研发团队组织有效性。这是因为四个方面的考虑：①案例研究方法能够在客观记录企业管理实践及其发生情境的基础上，从原始数据中提取相关概念并分析概念之间的关系，适用于回答“如何”和“为什么”的问题[17，19]。本研究的主题“复杂产品系统的研发团队组织有效性”属于“如何”和“为什么”的范畴。②案例研究的焦点在于理解某种单一情境下的动态过程[20]。复杂产品系统已经成为一个具有理论体系支撑的“单一境”，其研发团队的组织有效性正是在这种“单一情境下的动态过程”，因此适用于案例研究方法。③尽管已有文献研究了复杂产品系统的组织形式，但是缺乏对复杂产品系统研发团队组织有效性的研究，从研发团队的视角分析复杂产品系统的研发组织规律尚属于探索性研究的范畴。综上所述，本研究采用了探索性多案例研究方法。
2.3 研究样本
本研究的样本选择遵循了典型性的原则[17，21]，同时考虑到采用复制逻辑进行多案例研究时对于案例样本数量的需要[18]，最终选择了SF飞机设计研究所、DH发动机设计研究所、DL机车研究所公司、ZG船舶设计研究所公司这四家复杂产品系统研发机构作为案例样本(为了便于描述，以下分别简称为SF所、DH所、DL所公司、ZG所公司)。这四家研发机构的产品分别归属于喷气式战斗机、航空发动机、轨道交通动力装备(机车)、大型船舶四类复杂产品系统。
2.4 数据收集
由于本研究的对象是研发团队的组织有效性，所以采用半结构化访谈与资料收集相结合的方式收集数据。访谈提纲的设计遵循探索性案例研究访谈问题设计的规范[22]，访谈从2012年3月初开始到6月初结束。具体包括三个层面和类别的访谈：①访谈每个设计研究单位的技术管理机构的负责人或资深员工(如科研管理部、项目管理部、技术中心等)。②从每个单位选择2～4个技术研发团队进行访谈，访谈对象包括该团队的负责人(或项目经理)和部分团队成员。③每个单位访谈1位副总设计师或公司级的技术负责人。先后共访谈42人次，每人次访谈持续时间为1～2小时不等，大多数访谈采用对单一受访者进行访谈的形式，只有两次小组形式的访谈。同时在不涉密的前提下，收集了与研发团队组织结构、组织类型、岗位设置有关的管理文件和资料。
为了提高本研究的效度和信度，组成了案例访谈小组，在访谈过程中详细记录所有信息并进行必要的核实与反馈，同时利用来自不同层面和类别的信息和资料对数据来源进行三角验证。在数据整理时，案例研究小组遵循质性数据分析的思路，对收集到的数据和资料进行独立归纳筛选后再一起讨论，争取达到一致判断。并且在数据资料整理过程中强调复杂产品系统研发团队组织有效性这一研究导向。
3 案例描述与分析
3.1 案例描述
3.1.1 四个案例的概况介绍
为了便于后续的案例分析和对比，本文根据调研结果将四个案例的基本概况予以列表说明(详见表1)。其中，技术复杂程度是根据陈劲等学者的观点[4]简要划分为三个等级：元件级、次系统级、系统级。各级之间需要相应的架构知识予以集成。Takeuchi等学者认为，架构知识是关于产品元件间连接、形成系统并使系统正常运转的相关知识[23]。
3.1.2 四个案例的研发团队组织形式
在调研中详细了解了四个案例单位的研发团队组织形式。SF所和DH所的研发团队组织形式基本相同，从所级、部门级到专业研究室包括4个层级：①所领导中有多位专业技术背景的副所长，他们分工负责所级重点型号(项目)的研发项目管理，其职责侧重与外部机构(包括总体集成制造企业、最终产品的客户方、政府、银行、核心外协单位等)进行项目进度、交付、重大变更等方面的沟通和协调。②所级的1位总设计师和20多位副总设计师按照各自专业特长分工负责若干型号(项目)任务，其职责侧重于解决跨专业的技术问题，也包括各大专业之间的技术衔接，以及由于技术问题导致的进度协调方面的问题。③研发部门级的领导(通常4～5人)分工负责承担若干预研、在研、定型型号(项目)。主要侧重于本部门各专业之间的协调，对部门级型号(项目)任务的大节点负责。④部门内部按照具体专业和功能划分出基层专业设计室(研发团队)，通常由10～40人构成，各设计室在主任(副主任)的带领下负责完成具体专业的技术研发和设计任务。
以上4个层级的研发团队中，只有基层的专业设计室属于实体研发团队，其余3个层级均属于虚拟的研发团队或者项目团队。
ZG所公司的研发团队组织形式与SF所和DH所类似，区别在于：公司层面少了一层，主要由副总设计师牵头，作为虚拟的项目负责人，并与集团的船舶制造部门协调。而且，ZG所公司的生产制造部门实行项目经理制已经有7年，最近，ZG所公司也正在着手实施研发项目经理制。
DL所公司与前三个案例单位都不同，它的研发团队组织形式从2009年开始采取了项目经理制，原本希望与各技术部门形成平衡矩阵，但是实际运行中还是偏于弱矩阵，项目经理的作用和权限都要低于各技术部门负责人。总体归纳一下，这四个案例形成了两类研发团队组织形式：前三个案例形成了“专业研发团队+虚拟项目研发团队”的格局；DL所公司形成了“项目经理制+专业研发部门”的矩阵格局。
3.2 案例分析
从案例描述中对四个复杂产品系统研发机构及其研发团队的介绍可以看出，复杂产品系统中研发团队的组织特征与常规“简单”产品的研发团队相比存在着一些特殊性。
(1)复杂产品系统的研发团队呈现多层多级的组织特征
复杂产品系统通常由许多不同技术领域的元件、次系统集成，因此，复杂产品系统其本质特征是不同技术在系统不同层次水平上相互作用的多技术系统(multi-technological system)。系统越复杂，所需要技能和能力的范围越广[24]。为了适应和满足这种多技术系统的要求，复杂产品系统的研发团队需要采取多专业技术基础上的多层多级结构。所以，除了DL所公司，其他三个案例的研发团队组织层级都达到了三级四层或三级三层，而且各层级之间通过虚拟项目团队的形式进行衔接和协作。
(2)复杂产品系统的研发团队在不同层级上呈现多种类型
根据案例描述可以发现，复杂产品系统的研发团队在不同层级上的功能定位有所不同，其类型也呈现多样化。最基层的研发团队通常是按照相似或相近专业组成的专业研发团队，也是复杂产品系统研发机构的实体研发团队。部门级的研发团队更侧重于大专业内的研发管理，是由部门级负责人和基层专业团队负责人组成的介于实体和虚拟之间的项目研发团队。所级的两个团队，一个由专家(副总设计师)牵头解决跨专业的技术研发问题，属于技术类型的虚拟研发团队；另一个由所级领导牵头对外协调，属于项目管理性质的虚拟项目团队。
案例分析认为，这种研发团队类型的多样化是由复杂产品系统的多技术系统属性决定的。复杂产品系统是通过元件技术、测试技术、次系统技术、架构技术等集成的复杂系统[23,25]因此，在元件技术、测试技术层面，专业化研发团队的形式更加符合技术要求。但是次系统技术和架构技术的存在又需要各专业研发团队之间形成并发挥系统协同的功能，这就需要项目团队这种形式来发挥作用，包括虚拟的项目团队。因此，复杂产品系统的研发团队在基层适合采用实体的专业研发团队，在中层和高层，为了满足项目导向的需要，适合采用虚拟项目团队或者实体项目团队。
基于案例描述和分析可以判断，SF所、DH所和ZG所公司的部门级和所级的团队都属于虚拟项目团队，只不过其侧重点不同。所领导牵头的团队侧重型号(项目)本身的完成与交付，可界定为“项目管理团队”；所级专家(副总设计师)牵头的团队更侧重技术、解决跨专业技术问题，可以界定为“项目研发团队”；部级负责人牵头的团队既要关注解决专业技术问题，又要关注型号(项目)任务的完成，故界定为“项目团队”。
因此可以用图3来表示复杂产品系统研发团队的多层级组织结构。
图3 复杂产品系统研发团队的多层级组织结构示意图
Fig.3 Multi-level organizational structure of CoPS R&D team
注：①图中的设计组与部门之间按照部门归属有对应关系，所以采用字母+编号予以表示。
②部门级与所级之间以型号(项目)为对应关系，部门级负责人根据负责的型号(项目)都要与对应的所级副总设计师和副所长牵头的型号(项目)相对应。
③实线代表A2副所长牵头的型号(项目)关系，虚线代表A3副所长牵头的型号(项目)任务关系。
(3)不同复杂产品系统的研发团队组织形式也有不同
本研究的四个案例中，其研发团队的组织形式呈现出不同层级、不同类型。分析原因，与四个案例所属的复杂产品系统的特征、研发任务的特征等因素都有关系。为了进一步发现和探索不同复杂产品系统研发团队在组织形式上的差别及可能的规律，采用列表的形式对四个案例的复杂产品系统研发特征、研发团队组织形式进行对比分析。详见表2。
根据表2中的数据和信息，首先可以明确归纳和提炼出“研发团队组织形式”的两个因素：团队层级、团队类型。因为这两个因素与四个案例中的复杂产品系统特征存在着明显的对应关系。其中，SF所、DH所、ZG所公司都具有多层级、多类型的研发团队形式，只有DL所公司采用的是矩阵式的项目经理制，这与复杂产品系统的核心特征“技术复杂程度”呈现一一对应关系。所以，可以将“技术复杂程度”作为复杂产品系统研发特征的一个因素提炼出来。
调研中关于ZG所公司的信息表明，ZG所公司目前正在实施研发项目经理制，以配合生产制造部门实行多年的项目管理制。因此，ZG所公司的研发团队类型可以按照项目团队类型予以考虑。这样，依据表2中的数据，可以明确区分四个案例的复杂产品系统研发特征因素还包括“客户类型”和“交付周期”。这两个因素可以解释SF所公司和DH所的相同，DL所公司和ZG所公司的相似，以及四个案例分属两大类型(研究所类型、所公司类型)。
进一步对比分析，能够将四个案例分成两大类型的因素，还有“研制一体化”。其含义是，复杂产品系统的研发与制造是相互分开由两家不同的单位完成，还是集中在同一家公司中完成。
依据理论文献，由于复杂产品系统具有客户定制、多技术系统等属性，其研发和制造的关系非常密切，很难完全分开。但是在实际的复杂产品系统研制过程中，考虑各种因素(技术复杂程度、外包可行性、外部专业支持程度等)，系统集成商可以选择将研发外包，也可以选择由自己来承担更多的研发工作。因此，可以根据研发与制造是否都归属于系统集成商来判断其研制一体化程度。
基于上述分析，不同复杂产品系统的研发团队具有不同的团队组织形式，是因为复杂产品系统的研发特征所导致的。这些因素影响了研发团队的层级和类型。
4 研究结果
4.1 模型构建与讨论
基于上述分析，本文可以从复杂产品系统研发团队组织有效性的视角提出一个理论模型。该模型立足复杂产品系统研发特征与研发团队组织形式之间的适配关系，认为复杂产品系统的研发团队组织有效性由复杂产品系统研发特征与研发团队组织形式的匹配关系决定。匹配即为有效，不匹配则无法体现组织有效性。具体理论模型如图4所示。
图4 复杂产品系统研发团队组织有效性理论模型
Fig.4 The theoretical model of the organizational effectiveness of CoPS R&D team
该模型中，复杂产品系统研发特征这个概念变量由四个测量变量构成：技术复杂程度、研制一体化程度、客户类型、产品交付周期。研发团队组织形式这个概念变量包括两个测量变量：研发团队层级、研发团队类型。
根据理论文献和案例分析，各测量变量的等级设计如下：
(1)复杂产品系统的研发特征因素
技术复杂程度可以划分为三个等级：①元件级；②次系统级(含元件级的架构技术)；③系统级(含次系统级的架构技术)。研制一体化可以划分为两种状态：研制分离、研制一体。客户类型可以设计为三种状态：①弱市场化(处于较弱竞争情境下的客户，如政府/军方等定制客户)；②中等市场化(处于竞争程度中等情境下的客户)；③强市场化(处于充分竞争情境下的客户)。产品交付周期可以设计为四种状态：①较短周期(1年左右)；②中等周期(2～4年)；③较长周期(5～8年)；④很长周期(9年以上)。
(2)研发团队的组织形式因素
研发团队层级设计为两个等级：①少层级(2级及以下)；②多层级(3级及以上)。研发团队类型设计成四种状态：①单一专业研发团队；②专业研发团队+虚拟项目团队；③平衡矩阵(专业研发团队+项目团队)；④强矩阵(项目经理制)。
依据上述的测量指标(变量定义和等级)，可以对复杂产品系统的研发团队进行评价。当两者之间匹配时，复杂产品系统的研发团队组织就是有效的，对研发团队的绩效就会产生正向的影响。
下面根据复杂产品系统研发团队组织有效性理论模型对上述四个案例进行简要讨论：
(1)技术复杂程度
这是复杂产品系统的核心因素。技术复杂程度决定着研发团队的工作任务特征，当技术宽度很广时，研发任务需要跨很多专业才能完成；各专业之间的协作就需要多个层级的协调和集成。如果各专业同时又具有很强的技术深度，研发人员的技术积累就成为关键要素。而按照专业化分工形成的专业研发团队不仅有利于研发人员的专业成长和技术积累，而且为多层级之间的协作提供了稳定的技术交流平台。前述案例中的SF所和DH所都属于技术复杂程度很高的范畴，其研发团队的层级达到三层四级，而且实体研发团队都属于专业研发团队。
(2)研制一体化程度
研制一体化意味着将研发与制造集中在同一家公司完成，由于研发与制造的沟通协调变成了公司内部的沟通协调，相应的研发团队的组织层级会减少。同时，研制一体化为在公司内部调配研发设计资源提供了便利，也符合项目管理的要求。因此，适合采用项目研发团队的组织形式。前述案例中的DL所公司就属于研制一体化的范畴，其研发团队层级就是单层的项目研发团队。ZG所公司也是典型的研制一体化，目前也在着手实施项目经理制。
(3)客户类型
客户类型代表着复杂产品系统研发团队的产品参与市场竞争的状态。市场竞争越激烈，对于复杂产品系统的研发效率、研发成本等压力越大，而项目制具备灵活配置资源、加强协作、提高效率的优势。前述案例中的SF所和DH所的客户类型均为政府/军方，其面临的市场压力很小。而DL所公司所面临的则是比较强的市场化程度，其产品要参与行业招投标，供应给各机车车辆公司和轨道交通公司。所以DL所公司比较早就开始实践项目经理制。ZG所公司为船东造船，更是典型的市场化竞争，在生产制造环节已经实行了7年多项目经理制，之所以要在研发设计环节推行项目研发团队的形式，也是基于市场竞争的压力。
(4)产品交付周期
产品交付周期很长也就意味着研发项目的持续周期很长。周期很长的研发任务对于研发团队的稳定性要求很高，而专业化设计室类型的专业研发团队显然更有利于稳定承担长周期研发任务。而项目研发团队由于人员的变动性、资源配置的灵活性，很难做到长期的稳定性。前述案例中的SF所和DH所的产品交付周期远远超过ZG所公司和DL所公司，其一直采用多层级的专业研发团队形式。而DL所公司和ZG所公司的产品交付周期通常只有1年左右，即使完全的新型号也不过2～3年，采用项目经理制能比较好地满足其研发项目的要求。
4.2 研究贡献与展望
本文采用探索型案例研究的方法，围绕复杂产品系统的研发团队组织有效性进行了研究和分析。研究贡献主要包括三个方面：①在回顾现有团队有效性研究成果的基础上，针对复杂产品系统的情境和特点，提出了对于研发团队有效性的研究不应该仅仅关注团队运行结果的有效性，还应该探索研发团队的组织有效性。这对于现有的团队有效性研究是一个有益的补充和尝试。②借助案例研究发现了复杂产品系统研发团队具有多层级、多类型的组织形式特征，并通过多案例的对比分析，提炼出了复杂产品系统研发特征的影响因素，构建形成了“复杂产品系统的研发团队组织有效性理论模型”，并给出了该理论模型的应用架构和相应测量等级。这在一定程度上丰富了现有复杂产品系统的理论体系，对于复杂产品系统的技术研发提供了团队组织层面的可参考的理论模型。③本文的四个案例都来自国有独资的复杂产品系统研发机构，这符合中国目前的复杂产品系统现状。因此，研究结果为改善国有技术研发机构的研发团队组织有效性提供了理论参考。
虽然本文在多案例研究的基础上提出了“复杂产品系统的研发团队组织有效性理论模型”，但是由于研究时间和精力的限制，没能进一步通过基于个案的多案例检验以及大样本问卷调查等实证研究来检验该模型，限制了该模型的普适性和可应用价值。我们将在后续的研究中不断改进和完善“复杂产品系统的研发团队组织有效性理论模型”，以对中国的复杂产品系统技术研发提供更具应用价值的研究结果。
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