全球企业大并购下的我国企业并购，本文主要内容关键词为：企业并购论文,我国论文,全球论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
继近几年的全球企业大并购的浪潮之后，沉默了许久的我国企业在世纪之初也频频传出并购的消息。易趣和雅宝联姻，联想和赢时通结合，搜狐收购Chinaren，华润控股万科，小天鹅与科龙结成战略联盟，海信集团与浪潮电子信息产业集团合并，青岛海尔斥巨资收购海尔空调有限公司的大部分股份，近期又传出中国彩电行业的龙头老大长虹欲与沿海某彩电巨头战略合并。这一切似乎都宣告我国企业的战略性大并购已拉开序幕，开始登上我国的经济大舞台。
一、新一轮我国企业并购与前两次并购浪潮的背景及特点分析
我国企业间的并购活动其实可以追述到较早的时候，但真的以现代企业为主要组织形式的并购始于1984年的河北省保定市锅炉厂并购保定市风机厂。这次并购活动开创了我国现代企业的并购先河。1988年和1989年，在政府积极倡导推动下，我国企业并购掀起了第一次浪潮。作为我国企业并购活动的探索，第一次并购浪潮具有以下特点：一是并购活动都是在国有企业和集体企业之间进行的，各地政府也都直接参与和干预了企业并购活动，从而使并购主要集中于本地区之间。二是这一时期的企业并购具有横向性质，即并购双方产品相似、工艺相似、生产场地基本相邻。三是并购活动是在产权未明晰的条件下发生的，因此并购中存在很多的不规范之处。
我国企业的第二次并购热潮是在1992年邓小平同志南巡讲话后，在中央确定了以社会主义市场经济体制为改革目标的情况下，在激励和约束机制的双重压力下活跃起来的。与第一次相比，这次发生在证券市场初具规模之时的并购活动，具有以下特点：一是企业并购的规模、涉及的范围进一步扩大。二是产权转让出现多样化，但承担目标企业债务式的并购仍占到60%左右。三是并购范围突破了所有制和地区限制，开始向多种所有制、跨地区方向挺进。四是企业并购开始由以往的“政治任务”逐步转为以企业为主体，并开始向规范化的方向发展。
20世纪末21世纪初，全球性的企业并购此起彼伏，其规模之大，涉及行业之多，波及国家之广，是任何一次全球并购浪潮都无法比拟的。据统计，1998年和1999年全球企业并购交易额分别达到2.5万亿美元和3.4万亿美元。就是在这样一个大环境下，并伴随着我国企业的不断成熟及加入WTO的巨大压力，第三次国内企业的并购浪潮也悄悄兴起。然而，此次的并购热潮较前两次有了明显的变化：
（一）它不再是过去的那种强吞弱，大吃小，而大部分都是强强联手
开创我国现代企业并购先河的河北省保定市，当时地方政府的指导方针就是以大型国有企业带动小型企业，用优势企业“吃掉”劣势企业。这样即满足了优势企业扩展规模的愿望，又使一批劣势企业找到了归宿。这种思路很快在全国范围内推广，此后几乎贯穿于我国前期企业并购过程的始末。然而随着市场机制的不断完善，企业间竞争的日益加剧，这种模式受到了越来越多的质疑，许多优势企业在并购劣势企业后的衰落也证明了这一点。这次我国企业间的并购热，基本上突破了以前的模式，即强吞弱、大吃小的模式，而实现了强强联合。如，联想和赢时通的结合、小天鹅与科龙联盟等。
（二）并购的目的不带有“扶贫”色彩，而是企业的一项长期发展战略
从现在的角度看，企业并购的主要目的不在于减少企业亏损，但不可否认，解决国有企业的亏损问题却是我国企业并购兴起的主要原因和动力，这在一定程度上已经决定了我国前期企业并购的“扶贫”目的。但纵观这次的并购热，我们不难发现这种色彩以越来越少了。同时，企业并购也不再是企业的一种短期行为，而是企业的一项长期发展战略，能够达到改善长远的经营环境和经营条件，扩大生产规模，提高市场占有率，长期占领、开拓某个市场，获得资金优势和保持核心竞争力的目的。
（三）并购的重点多是高技术的交流与合作，力图形成优势互补
因为并购已成为企业的一项长期发展战略，因此并购双方都将重点放在了高技术的交流与合作上，以期实现技术优势，形成优势互补，从事单个企业所不能经营的业务。如，海信集团与浪潮电子信息产业集团的合并，就是为了发挥各自的优势，获得更大的发展。
（四）并购中，政府已不再担当“红娘”“拉郎配”，而基本实现企业间的“自由恋爱”
如果说80年代及90年代初期的企业并购在很大程度上是一种政府行为的话，那么这次的企业并购已基本是一种企业行为了。它是企业间“双向选择”的结果，政府也基本不再担当“红娘”角色，硬“拉郎配”，而只起必要的规范、约束作用。近期成功的几起并购中，政府人为操作的痕迹就较少。如，搜狐收购Chinaren、华润控股万科等。
二、近期我国企业大并购的深层次原因
（一）由开放的企业发展模式和加入WTO的压力所决定
我国传统的企业发展模式仅仅是依靠企业自身的积累（包括资本、技术和人才等方面的积累）来寻求发展，但随着经济的快速发展，尤其是进入90年代以来，这种模式受到了越来越严峻的挑战。纵观世界前100家跨国公司发展史，无不是通过资本经营形成的。新经济呼唤新的企业发展模式。目前，我国企业的强强并购也已经证明，这种相对于国内企业发展而言较新的模式已被越来越多的国内企业所接受，相信今后的运用空间将越来越大。另外，中国加入WTO也基本已成不争的事实，这对资源过份分散、存在严重过度竞争的国内企业来说有着巨大的压力。因为中国一旦加入WTO，国内的企业将面对开放度更高、竞争更加激烈的局面，将有大量的外国企业，尤其是资金雄厚、管理先进、经验丰富、技术含量高、具有很强品牌优势的大企业进军中国市场，与国内企业争夺市场。因此，为抵御“强敌”，相对“弱小”的国内企业联合起来不仅可以减小冲击甚至被淘汰的危险，而且有利于巩固市场份额，有利于企业的共同发展，还有利于保护国产品牌及民族产业。
（二）由我国目前企业成长的阶段性特色所决定
德勒高科技高成长中心结合国际上的先进管理理论与中国国情，提出了富于操作性的综合性动态管理理论。所谓综合性动态管理理论是指企业要根据成长规律，考虑到各种可能将要发生的事情，让管理者有心理准备，能够进行预防。并将一个公司的成长周期划分为5个阶段：初创期、青年期、中年期、成熟期和衰退期。而每个时期公司都有自己的管理重点和阶段性特色（见表1）。
表1 企业成长的阶段性特色
对照表1不难看出，我国的高科技企业一步入成熟期，对外并购或建立战略联盟已成为企业成长、发展的必由之路。
（三）由企业发展的核心竞争力这一内在要求所决定
随着国内市场的不断成熟，激烈的市场竞争使得我国企业惯用的降价空间越来越小，利润越来越少，企业依靠自身力量“存活”所受到的压力越来越大。面对这种情况，企业联合不失为一种较好且有效的选择。企业间联合后，不仅减少了竞争对手，而且获得了竞争对手原有的信息、核心资产、销售渠道、研发队伍、管理经验等资源。既实现了资源的优化重组，又增加了市场占有率，从而达到并购企业间的优势互补，提高企业的核心竞争力。企业的核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制，它包括“软”的和“硬”的两方面。一直以来，我国企业大都有“短命”的特点，不是因为没有处理好积累与扩张的关系，就是因为企业发展后劲不足，增长乏力。比如傻子瓜子集团、巨人集团等。因此一个连续成功的企业必定有其核心竞争力。海信与浪潮集团的合并，就是海信的品牌优势、综合优势和浪潮的人才优势、技术优势的结合，形成优势互补，提高了企业竞争力。
（四）由进入新产业，开拓新领域，占领新市场的条件所决定。
国内常有人说某某市场已经饱和了，其实只有饱和的产品，没有饱和的市场。在复杂多变的市场环境中，只要企业预期准确，找准卖点，及时的开发新产品，进入新产业，开拓新领域，企业就一定能在买方市场中占据主动。但这并不是企业仅靠自身的力量就能完成的。世界上多数跨国公司都具有经营领域广，产业门类多的特点。之所以这样，并不是因为他们样样技术都精通，而是因为他们适时的与其他企业合作，借助外部力量发展起来的。目前国内企业经营范围比较单一，不能形成“东边不亮西边亮”的局面。因此，国内企业间的并购不仅能实现企业的多元化经营，改善企业的运营状况，而且使其具有了竞争的资本。这将是国内企业走向国际化的第一步，也是关键的一步。
三、企业并购前后应注意的问题及应对措施
（一）为确保并购成功，并购前应注意：
1.明确并购动机，找准并购行业。企业间的并购活动的最终目标是追求利润最大化，巩固市场地位，但其动机却有很多种。但无论如何，并购企业都应该根据自身的实力和所处的阶段，明确企业并购的动机、目标。而在选择并购行业时，还应考察该行业的进入壁垒、相关政策法规、管理特点等。也就是说，应选择产品容量较大、进入壁垒较低、投资政策优惠且具有发展前途的行业。
2.正确分析自身的优劣势，选准并购对象。企业实施并购计划关键的一步就是选准并购对象，而选准并购对象是建立在正确的分析自身优劣势的基础之上的。企业只有做到对自己正确的分析、定位，才能找到合适的并购对象。选择并购对象要注意以下4点：第一，与目标企业的经营活动重叠性要少，互补性要强；第二，目标企业有无发展潜力；第三，目标企业现有的软硬件如何；第四，目标企业的负债情况。
（二）并购完成后，最主要也是最迫切的任务就是使企业的经营尽快处于正常化，尽早发挥并购后企业的优势。因此，企业应做好以下几点：
1.尽早实现企业管理结构的组织创新。当企业实现了规模的扩张、部分交易的内部化后，即完成企业并购后，就需要有新的组织结构来支撑企业的正常运转。倘若没有一个更有效率的、较完善的层级组织来代替过去的，那么扩大了的企业会因低效率而无法维持，原先的与并购后企业不配套的组织结构就成为新企业发展的障碍。从历史上看，现代企业曾采用过3种内部管理层级制。第一种是控股公司(Holding Company)结构，简称H型结构；它多出现于由横向合并而形成的企业中，是现代企业成长中第一次重要的组织创新。第二种是以权力集中为特征的功能垂直型结构(Unitary Structure)，简称U型结构；它是一种以权力集中于企业高层为特征的管理体制，企业内部按照职能的不同（如生产、销售、财务等）划分为若干部门，并由企业最高层管理者统一协调控制；我国现在的多数大型企业都处于这个阶段，运用的是这种管理方式。而第三种M型结构，就是把企业划分成若干相对独立的事业部，通常事业部按产品、商标或地区来设立，他们是自主经营、独立核算的利润中心，在不违背总部长远规划和统一战略的前提下，拥有广泛的生产、销售、财务等方面自主权。这种结构能很好的克服U型结构的内在缺陷，因此在企业多样化经营和规模扩展过程中具有明显的组织优势。其实，现在很多大型的跨国公司都使用这种方式并不断对其进行完善。
2.逐步完善并购后企业的企业文化。企业文化是企业这个群体形成的共同理论、目标和价值观，是企业员工所特有的精神面貌。价值观是构成企业文化的核心。我们不难发现，世界每个著名企业都有其独特鲜明的企业文化，如菲利浦的“让我们做的更好”，诺基亚的“科技以人为本”等。但这并非是一朝一夕可以完成的，它是企业几十年甚至成百年管理经验的结晶。但可喜的是，国内已有少数企业具有了相当不错的企业文化，如青岛海尔，四川长虹等，但离世界跨国企业似乎还有相当距离。从某种程度上讲，他们的“企业文化”还只停留在企业文化的建设阶段。所以，并购后的企业应在原有企业文化的基础上，不断完善、甚至创新自己的企业文化。因为通过企业文化的引导，能充分发挥每个员工的积极性、主动性、自觉性和创造性，使其努力完成企业的目标，并实现自我价值。
3.妥善处理并购后企业的人事安排。为保证并购后企业有一个较好的内部环境，那么对企业的不同层次的人员应采取不同的措施。对高级管理技术人员应采用实质性的激励措施，消除其对新环境的担心心理，鼓励其留任；尤其是要避免高级人员中出现“一人是条龙，三人是条虫”的不正常现象。对一般工人，应根据总体发展要求和生产经营的需要进行调整，该留的留，该裁的裁。对原企业的离退休职工，应一次性给清安置费或按照现行的相关政策进行安排。但对于并购后的企业的各层次人员，最渴望得到的仍是信任，是价值的体现。因此，实现资产重组后，如何释放人才的能量，创造条件让有为者施展才华便显得至关重要。所以，应搞好人才的组合，形成合理的技术层次结构、专业结构、年龄结构、知识结构，形成人才合力，充分发挥人才的潜能，使并购后的企业在各个层面争取做的更好。
4.争取形成创新——品牌——创新的良性循环。不论是对原有企业，还是并购后的企业，创新都是企业生存、发展的重要因素，是企业能够持续发展的动力，获取利润的来源。如果说企业以前主要是靠“吃”计划的话，那么现在“吃”的就是创新和品牌。没有创新，企业就不能长久生存，尤其是在现在竞争如此激烈的情况下（这里的“创新”，不仅仅是技术上的创新，即产品创新，还包括管理创新和制度创新）。很多企业的成功，与其说是技术上的，不如说是制度和管理上的。但要产生创新，企业必须具有正确的激励机制，能让企业所有的员工真正关心企业的发展。与此同时，企业还应做好品牌推广。虽然相对于生产出高质量和有竞争力的产品而言，管理好一个企业使它创出名牌要更难，但一个品牌要成为名牌，最根本的还是要不断的创新产品，及时的把产品优势化为品牌优势，树立品牌在消费者心目中的地位。创新——品牌——创新的良性循环必将极大的推动企业的发展。
四、发挥政府在企业并购中的指导、协调作用
作为发展中国家，我国政府对于国内企业间的此次并购浪潮应给予鼓励。因为面对加入WTO的压力，为应付外国公司，保护我国民族工业，造就一批具有相当规模的中国企业是必不可少的。但这并不是说，政府要象以前一样人为的操作企业并购，也就是所谓的“拉郎配”，而应是在现有企业的自主行为之上，给予政策支持，对其并购过程给予监督、规范，使其合法化、规范化。
（一）完善配套政策，支持企业间的并购。
应该说国内企业间的并购浪潮已经开始，我国政府应该适时的取消相关的政策限制，而鼓励相关的金融创新。如，我国的资本市场发育还很不完善，最直接的就是，企业没有可以使用的金融工具。国外的巨额并购中，企业可以根本不动用现金，而用增发新股的方式。但这在国内，至少目前还不可能。因此，政府应监督投资银行、开发银行等中介机构充分发挥中介作用，为企业并购提供必要的金融工具，减少企业并购的障碍，提高并购的成功率。
另外，政府还应运用信贷、税收和工资等经济杠杆，诱导企业的并购行为，保证产业调整计划在企业并购中的贯彻，鼓励和扶持应该发展的并购，限制应该收缩的并购。
（二）完善企业并购的相关法律，并为企业提供周全的信息服务。
目前，我国在各种经济法规的制定上已取得了较大的成果，但企业并购这一块几乎是个空白，急需制定《企业购并法》等相关法规，来规范、完善企业并购的内涵、原则、范围、程序、标准等。美国是法律较健全的国家，曾制定过《谢尔曼法》、《克莱顿法》、《鲁宾逊——帕特曼法》等，都促进了企业并购活动的正常开展，推动了美国经济的腾飞。战后日本也采取了一系列的政策措施，推动企业的并购。如，1952年颁布的《企业合理化促进法》、《安全特定中小企业临时处理法》，授权通产省可以出面组织和引导中小企业相互联合或兼并。在政府的引导下，日本企业蓬勃发展。因此，我国政府应加快企业并购法律的完善，使我国企业在并购活动中做到有章可循，有法可依。在加强企业并购得法律管制的同时，政府还应及时向企业提供较为周全的信息服务，促成企业间的并购。
企业间的并购本来是企业的自身行为，政府不应直接干预。但是，这并不等于否定政府在以市场为导向前提下所进行的必要的推动与协调作用。发达国家的历史也已经证明，实行市场经济体制单靠市场这只“看不见的手”是不够的，市场自身的弱点和消极作用还是要靠政府行为这只“看得见的手”去调节。因此，作为市场行为与政府行为相统一的企业并购，正确的发挥政府在并购中的指导协调作用是必不可少。