中国集群企业国际化的典型模式与路径研究--基于全球价值链治理的理论拓展_全球价值链论文

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      中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-4403(2015)06-0131-07

      一、全球价值链背景

      经济全球化在过去20多年的迅猛发展超出了人们的预期。全球价值分工突破了传统价值分工中的国家边界，生产、贸易和服务的全球化正在推动着全球范围内生产组织的演变，同时也深刻影响着企业发展和产业结构调整。全球价值分工背景下，企业的国际化表现出新的范式特征，依托内生动力的逻辑起点，每个外向型企业成为全球价值链(global value chain)上的价值节点，通过融入全球生产网络参与全球价值分工，从而获得国际化经营的经验并获取相应的价值分配成为国际化的基本路径。[1]曾咏梅认为，产业集群嵌入全球价值链则有并购、贴牌生产、互利合作、交钥匙工程和出口五种嵌入模式，这五种嵌入模式将价值链治理结构和嵌入渠道密切联系起来。高度国际化的企业通过削减批量生产等非核心功能，把核心资源向研发创新、市场营销以及品牌服务等高附加值环节集中，成为掌握全球价值链治理能力的跨国公司。跨国公司依靠自身的垄断优势在全球范围内配置资源、组织生产、提供产品和服务，协调全球价值链上不同环节和经济活动的制度安排和资源配置，为介于层级型和市场型之间的各层次的价值链治理结构奠定了基础。[2]

      从区域生产组织来看，产业集群为企业国际化发展提供了不可替代的生态环境。美国硅谷电子产业集群凭借高科技生态系统培育了网景、Adobe、英特尔等一大批国际跨国巨头。在北京中关村，联想、方正、华为等曾经的中小企业也得以迅速成长，成为国际化经营的大型企业。在我国江浙沪地区，地方产业集群也经历了蓬勃发展，涌现出一批民营企业走向世界的典范。企业的集群化和国际化发展趋势是世界各国产业发展的普遍形态，而集群作为本地企业的基本载体，已经成为企业国际化成长能力的孵化器。对于处于发展起步阶段的中小企业来讲，产业集群将单个企业的价值链活动延伸到企业间的价值创造活动，再进一步延伸到全球价值链的分工，成为联结企业单元和全球生产网络的纽带。同时，产业集群又为集群企业提供组织资源，成为集群企业竞争优势的来源基础，降低企业进入风险的同时提高群内企业的生产率和持续创新能力。[3]产业集群内若存在跨国公司，集群对企业国际化的成长效应将更加显著，跨国公司无论是扮演参与者还是主导者，本地企业能够受益于跨国公司与集群之间互动所产生的溢出效应，并且分享集群中的知识流、高级人才资源与跨国公司的网络资源等，将其转化为自身的国际竞争优势，拓展国际化渠道，加快国际化步伐。从企业国际化的动力机制看，除了产业集群和跨国公司所提供的社会网络关系之外，区位条件、资源条件、要素禀赋、政策环境、产业合力等因素都是不可忽视的方面。企业的国际化是多方面因素综合的结果，因此模式和路径也大不相同。但笔者认为，企业的国际化都有一个共同的发展趋势和终极目标：成为全球价值链的主导链主，控制价值链“微笑曲线”上研发和销售高端环节，通过全球价值链治理调动全球范围内的要素资源配置，以利于自身获取更多的产品和服务的附加值。因此，从全球价值链治理的维度来观察集群企业的国际化动力、路径和模式，对产业集群和企业国际化理论是有益的补充。

      二、研究回顾和框架分析

      纵向一体化的跨国企业实施组织分解(fragmentation)和业务外包(outsourcing)，形成全球生产分割(production fragmentation)格局，产品的生产由不同国家或地区的企业通过分工协作完成，从而企业间关系呈现出明显的网络特征，企业之间的竞争由原来的个体竞争逐渐演变为价值链竞争和网络竞争。基于本地生产网络的区域产业集群企业也在全球价值链竞争中调整自身战略，将开始考虑国内价值链和全球价值链整合，通过集群式国际化嵌入全球生产网络，许多产业的价值链构造逐渐从纵向一体化走向纵向解体，成为复杂企业“价值网络”或“生态系统”。全球价值链的形成和产业集群的演变相互交织，成为经济全球化的新特征。

      在新经济面前，传统的国际贸易和跨国公司理论略显苍白，迫切需要新的理论框架来更好地解释现代经济活动。基于现实特征，诸多学者对价值链[3]、价值增加链[4]、全球商品链[5]以及生产网络理论进行了深化和演进，形成了全球价值链理论。全球价值链理论的核心命题是价值链驱动机制[6]和价值链治理[7]。Humphrey和Schmitz[2]根据价值链受主导公司控制程度的递进，将全球价值链的治理结构分成四种类型：(1)市场型，即处于价值链上的企业纯粹是贸易联系，而不存在任何的所有权控制关系。(2)网络型，即价值链上具有生产互补性的企业分享各自的核心能力对价值链的各个环节进行分工。(3)准层级型，即链上某家企业通过制定价值链运行规则对其他企业实施高度控制。(4)层级型，即价值链主导企业对链上的运行环节和企业采取直接的股权控制。基于Humphrey和Schmitz的研究，以企业网络、交易费用和企业学习能力为理论支撑，根据市场交易的复杂程度、交易标准能力和供应商将全球价值链治理模式细分为依次递进的五种层级：市场型、模块型、关系型、领导型和层级制。[8]

      

      提升全球价值链治理能力，掌握全球价值分配话语权成了企业国际化的驱动力和终极目标。而对于企业国际化的路径和模式，要考虑集群企业自身的内部优势和外部经济，即企业国际化的起点——动力机制。从现有文献看，企业国际化动力方面的研究主要集中在企业的竞争优势和国际化目的。而研究的对象主要集中在发达国家大型企业，而发展中国家中小型企业普遍存在本国市场倾向，缺乏抗风险能力和资源调配能力去应对国际市场的不确定性。然而，Laine等[9]研究发现企业规模的大小并不直接影响国际化进程，而且国际化速度和国外市场的覆盖宽度几乎无差别。Niron[10]认为企业选择国际化战略的首要目的在于弥补资源和能力的不足。也有学者认为企业的国际化是市场导向型的，其中Vernon是比较典型的学者，他的研究基于以下假设：当产品在国内市场得到普遍认可且市场容量趋于饱和，企业将产生海外投资建立直属机构的动机，从而打开更广阔的市场。[11]而从组织学习的角度出发，Forsgren[12]认为跨国企业采取并购的方式进行对外直接投资，动机在于迅速提高企业的学习能力，有效减少国际化风险。国内学者的研究则立足于本土文化特质，充分考虑了我国企业国际化的特点。陈翊[13]研究了温州锁具产业集群的形成和发展，认为国际产业转移、企业家精神特质和社会网络关系组成的区域文化传统、集群内各成员的竞争与合作是推动集群企业国际化的主要动力。此外，产业组织资源也是企业国际化的重要推动因素，产业集群资源对于集群组织来说是内部资源，而对于集群内企业来说是外部环境资源。[14]把环境资源作为分析企业单元的战略工具可以追溯到Potter的竞争优势理论，Lawson等[15]将环境资源与企业的能力进行了有效整合以分析集群竞争因素与企业战略的相关性。Shachar和Zuscoviteh[16]认为通过企业间网络关系获取的研发能力、生产技能、组织能力、市场知识等无形知识资本可以降低企业的运行成本和风险，从而提升企业成长潜力。杜健和耿帅[17]顺承资源观的理论，构建出基于共享性资源的集群企业竞争优势概念分析框架，明晰了集群企业内部战略性资源、产业集群层面共享性资源以及集群企业竞争优势三者之间的关系。

      考虑到我国的集群企业呈现出既相互联系又相互独立的特征，要使得这种“松散耦合”的企业网络有条不紊地运转，价值链的治理者必须扮演指挥协调与风险承担的角色，而产业集群的成长是集群内企业从过去的国内价值链逐步扩展并嵌入整个全球价值链的结果。[8]因此，价值链治理理应是产业和企业集群国际化演进的重要研究维度。根据已有研究，本文将产业集群、企业国际化动力和全球价值链治理纳入统一的分析框架之内，认为产业组织资源、产业政策支持、企业家精神和文化特质、集群内企业竞争合作、国际产业转移等外部环境是企业国际化的驱动力。企业国际化的过程分为四个阶段的逻辑顺序：生产要素、动力机制、竞争优势、模式选择。对应于全球价值链治理的终极目标，企业国际化采取不同的国际化路径和模式。如图1所示。

      

      图1 产业集群、企业国际化和全球价值链治理的逻辑联系

      三、集群企业国际化动力系统和演化系统

      根据古典经济学、产业组织理论和竞争优势理论的思想，产业集群能为集群企业提供产业环境资源、集群企业网络资源和生产分工资源三个方面的支撑，三者共同形成企业的竞争优势和动态能力。在全球价值链竞争格局下，企业竞争优势和动态能力又决定了企业的全球价值链治理目标。从竞争优势和动态能力出发，已经进入国际化路径的企业会逐步积累国际化资源、国际化关系网络以及国际化经营的经验，这三者共同作用于企业的国际化模式。以上的关系构成了从源头到终端的企业国际化动力系统。如图2所示。

      

      图2 集群企业国际化动力系统

      根据Pederson等[18]的企业国际化四要素模型，集群企业的国际化成长和演化是一个渐进的过程，企业的海外扩张受海外市场知识、生产要素数量、企业市场份额和市场竞争结构四个要素的直接影响。[18]对于成长孵化期的集群企业来说，由于受到海外市场知识、企业市场份额的制约，无论其产业集群资源要素发展程度如何，都不具备国际化发展的条件。然而，随着产业集群的成长和演化，集群企业与跨国公司之间建立的网络关系将促使企业间组织学习，从而引发区域知识溢出和技术创新，为集群企业获取海外市场知识提供有利条件。

      集群企业国际化的动力系统呈现了这样的图景：企业国际化是国际化动力机制和全球价值链治理目标耦合的结果，即国际化动力产生的竞争优势影响了全球价值链治理目标决策，而全球价值链治理目标下的国际化资源会产生新的竞争优势，两者螺旋式的演进产生了集群企业国际化的模式和路径。企业演化系统则展现了产业集群对企业国际化提供基础性条件，通过与跨国公司业务中的知识溢出和技术合同，逐步开展国际业务，积累国际化资源，从而获得向全球价值链治理转型的升级条件。集群企业国际化演化系统如图3所示。

      

      图3 集群企业国际化演化系统

      四、典型集群企业国际化模式案例

      (一)典型案例

      1.正泰集团国际化——稳扎稳打，三十而立

      正泰集团是全国最大的低压电器生产商之一，其国际化进程分为三个阶段：(1)建立合资企业，开拓国际市场。1991年，正泰利用国家对合资企业的政策扶持，成立“中美合资温州正泰电器有限公司”，以此为契机引进国外先进技术和设备，成功走出了内向国际化的第一步。面对外资企业进入本土市场对正泰产生的挤压，正泰迎势而上，开始实施“以香港为窗口、以亚太市场为重点，发展西欧市场”的营销策略，积极扩展海外市场，发展外向型经济。1997年，正泰获得进出口经营权，同年正泰的DZ247产品获得国际认证，远销东南亚、中东、西欧等十多个国家。1999年正泰在美国硅谷注册成立了科研信息机构，在欧美、中东等地建立了办事机构和营销网点，为进一步开拓国际市场奠定了基础。(2)产业链横向整合，建立海外销售网络。加入世贸组织之后，正泰认识到企业的国际化并不是简单的产品外销，而是技术、管理、人才、品牌等全方位的国际化，从而确立了“国际化、科技化、产业化，打造世界一流电器制造企业”的发展战略。正泰各子公司分别组建了低压电器、输配电、仪表、汽配等国际贸易部，引进国际化管理人才。(3)2008年，正泰借国际金融危机，实施“人才抄底”战略，从美国泰科、应用材料、第一太阳能、英国石油公司等世界一流企业引进大批技术专家和管理人才，进军太阳能新产业。通过引进高端技术和集成再创新，正泰打通了从太阳能电池高端制造装备、太阳能电池到光伏逆变器等一系列光伏并网设备供应商。

      2.尹氏集团国际化——用品牌设计铸就桑巴梦

      尹氏集团成立于20世纪90年代初，有着传奇创业经历的董事长尹霄敏已经成为现在的“风云浙商”。尹氏集团的国际化手段主要有两个：海外落地和品牌打造。经营日用小百货出身的尹霄敏深知品牌是企业的核心竞争力，在巴西尹氏集团成立的第二年(1996年)就下定决心打造中高档定位的特色品牌“尹氏”。为了塑造“尹氏”箱包的独创性，公司重金聘请了巴西知名设计师设计专属款式，从而成功吸引了当地中产阶层时尚男女的眼球。如今，尹氏品牌的箱包已经遍及巴西各地的中国商城、购物中心、连锁超市和专卖店，占据了当地箱包10%至15%的市场份额。尹氏集团的国际化战略正在从“走出去”逐步转变为“回流”，从中国到巴西再回到中国，为两个金砖国家之间的经贸交流做出了巨大的贡献。如今尹氏集团在巴西市场占有一席之地，企业还热心参与当地社会建设和慈善事业，传播中国文化，树立了良好的中国企业形象。

      3.TCL国际化——并购和全球营销的领军者

      TCL集团国际化的第一步是1998年成立海外业务部，并在越南投资办厂，后来逐步把市场扩展到印度、印度尼西亚、泰国等东南亚国家，逐步在东南亚和中国周边建立起自己的业务体系。早期，由于当时东南亚文化的地缘优势和地域优势，TCL选择在越南进行绿地投资。2004年收购法国汤姆逊，通过跨国并购来布局全球业务，获得了大量国际化的经验：包括整个工业的整合、当地团队的建设、整个渠道的沟通。同时，收购了阿尔卡特手机业务。这两次跨国并购，使TCL业务迅速从周边市场进入欧美主要市场。在TCL国际化运营中，风险管控和风险防范意识逐步加强，并深刻意识到现代企业的竞争绝不仅仅是产品竞争，更重要的是价值链竞争。2011年10月，TCL实现了拥有液晶显示全产业链的战略目标，同时也改变了我国液晶彩电产业核心部件依赖进口的现状。截至2012年7月，TCL的全球品牌定位包括出货量的排名位居第五。经过十几年的国际化洗礼，如今TCL已经建立了全球供应链，完善了全球生产布局。

      4.越美集团——集群式“走出去”的典范

      越美集团是一家传统纺织民营企业。稳健进取型的国际化战略深刻地改变了越美，使其突破了传统纺织行业的瓶颈，顺利完成了国际化转型。2000年，面临财务危机的越美在尼日利亚开设销售公司，顺利开拓当地蓝海市场。2004年，面临东道国进口禁令的越美在尼日利亚建设贸易加工企业，成功规避了相关贸易壁垒并由此向欧美市场进军。2007年，面临单个企业缺乏产业优势的越美在尼日利亚兴建纺织工业园区，整合国际资源打造出一条完整的上、下游产业链。2011年，越美集团在马里以并购增资的方式投资9920万美元，收购了一家国有棉花公司，控制了该国80%的棉花种植和收购产业。以尼日利亚为东道国，越美在一次次企业危机中迈出“走出去”的步伐并迅速成长，在十余年的时间内由2000年销售额不足4000万元的中小企业成长为2012年销售额37亿元、拥有多家境外公司的跨国企业。越美“集群式”走出去的国际化模式堪称典范。

      (二)国际化动力与模式

      从以上正泰集团、尹氏集团、TCL集团、越美集团的国际化案例中，我们可以总结出集群企业国际化的四种典型模式：合资共建全球营销网络、绿地投资开拓海外市场、跨国并购占领市场份额、集群式走出去寻找蓝海。企业选择的国际化模式依赖于本地产业集群的组织资源和环境资源、本地企业网络资源、生产分工资源、企业家特质、路径依赖和外部环境所决定的企业国际化的竞争优势和动态能力与全球价值链治理目标的耦合作用。

      以TCL集团为例，惠州家电产业集群是TCL集团早期的孵化基地，正是在集群网络中崭露头角的企业率先走上了国际化的道路，TCL依靠在集群中形成的资本竞争优势和领先的国际化视野等方面的动态能力，确立了层级型价值链治理结构，从而选择了全球并购和多品牌差异化产业战略的国际化模式。而越美集团在本地拥有相对较为完整的上下游产业链，其国际化依赖于在本地产业集群中积累的竞争优势，同时也受到要素资源和市场的瓶颈制约，在一步步尝试中，从贸易到绿地投资过程中积累了国际化经营的经验和关系网络，最终通过集群式落地海外打开了一片蓝海。

      从本质上看，企业国际化经营不外乎对外贸易、直接投资和跨国并购三种国际经济合作的基本形式，及其衍生出的多元化国际战略组合。当前学术界前沿则用企业异质性来解释企业贸易和投资行为和决策。新新贸易理论[19]认为，生产率高的企业适合选择绿地投资的方式进入东道国，而生产率低的企业适合选择跨国并购，同时对于贸易和投资的抉择还与FDI的固定成本有关，FDI利润高于出口利润，企业会进行对外直接投资以赚取远高于出口贸易的利润；当FDI利润低于FDI所需的高额固定成本时，企业将会自动选择出口，这就是企业国际化行为的“自我选择”机制。表2列举的是集群企业国际化的四种典型模式，每种模式的选择对于企业来说都存在一定的自适应性和路径依赖。即企业的国际化战略决策不仅与企业的生产率、成本函数、规模等异质性相关，也与自身的成长路径以及全球价值链治理目标密切相关。

      

      本文从理论层面梳理了全球价值链治理、产业集群成长和企业国际化，厘清了三者之间不可割裂的内在联系。结合产业组织理论、竞争优势理论和全球价值链理论提出了集群企业国际化的动力系统，进一步分析了已经进入国际化路径的企业的演化系统。

      以正泰集团、尹氏集团、TCL集团、越美集团四个具体案例为蓝本，从产业组织资源和全球价值链治理维度剖析我国集群企业国际化的内在驱动力，总结出集群企业国际化的四种典型模式：合资共建全球营销网络、绿地投资开拓海外市场、跨国并购占领市场份额、集群式走出去寻找蓝海。企业的国际化得益于产业集群的孵化作用并形成一定的路径依赖，集群的分工资源、环境资源、网络资源决定了企业国际化竞争优势和动态能力，两者共同驱动了全球价值链治理目标的确立，而企业国际化模式的选择则是国际化动力机制和全球价值链治理目标耦合的结果。

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