摘要：为适应经济新常态、能源供给侧改革和电力体制改革等新形势下发展需要，需要以“同期线损”为抓手，提出“夯基础、强管控、破壁垒、促提升”工作思路，融合“互联网+大数据”思维理念，重构线损管理标准化流程，建立管理制度化、制度流程化、流程信息化的同期线损管理一体化运作模式，固化于线损信息系统，实现了同期线损深入基层班组“点对点”的扁平化、网络化管理，形成了公司本部到基层供电所和班组的“四分”管理常态化运作体系，公司基础管理和运营效率得到大幅提升。
关键词：同期线损 四分管理 电力系统管理 大数据
1.引言
随着经济社会步入新常态、电力体制改革的深入、输配电价的实施以及碳排放交易的推进，线损管理越发突显出其重要性，该项工作成效如何直接关系到电力公司的经济效益和国家节能减排政策的贯彻落实。为适应新形势下的发展需要，在国家实施大数据战略背景下，国网兰州供电公司决定加快推进同期线损管理系统建设，旨在全面加强线损管理，实现公司运营效率和经济效益持续提升。
2014年以来，兰州公司全面推广用电信息采集系统，不断完善专业信息系统，依托用电信息采集系统线损模块（以下简称“线损平台”），推进营配贯通、业务融合、数据共享，为同期线损系统建设创造了重要条件。2016年，兰州公司率先在全省提出了线损管理系统全覆盖的目标，充分利用生产、营销、调度等各专业系统数据资源，按照综合利用再优化的思路，实现线损管理“制度化、流程化、信息化和常态化”，建设集“全面监测、运营分析和协调控制”于一体的同期线损管理模式。
2.主要做法
（1）建立组织机构和业务管控机制
一是公司成立线损管理领导组，总经理任组长，成员由发展、财务、运检、营销、信通和调控等专业部门组成，领导组办公室设在发展部。结合“三集五大”管理体系建设，发展部设立线损管理专岗，运检部、营销部和调控中心设立线损管理兼岗，出台实施方案、工作计划，全面开展线损管理工作。分公司和县公司参照兰州公司管理机构，创建各自线损管理组织队伍，明确管理职责，搭建完成市、县两级线损管理网络架构。二是建立同期线损管理系统推广视频例会制，以“任务工单”的方式将当期工作任务进行细化分解，定期对基层单位的系统建设质量进行考评，并纳入各单位企业负责人业绩考核体系中。建立“异常工单反馈机制”，对档案接入、电网设备异动、电量和线损异常等信息进行限期整改，实现日常业务的闭环管控。三是借助网络微信、视频例会、手机电话、电子邮件等信息化平台，多渠道开展系统建设和业务答疑的技术交流。
（2）重构线损标准化流程，实现线损“四分”的全过程信息化闭环管控
一是同期线损管理系统与调度SCADA系统、生产PMS2.0系统、用电信息采集系统、厂站电能量采集系统、营销SG186系统和电网GIS1.6等六大业务系统实现了数据集成和信息共享。充分利用同期线损管理系统进行核心管控，梳理优化线损业务流程，便于实现线损“四分”的全方位常态化管控。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆按照省公司工作部署，公司积极开展基于大数据平台的线损异常分析处理微应用，形成主网35千伏及以上线路、主变、母线以及配网10千伏分线、分台区的线损异常分析信息化异常处理流程，固化到线损平台中，建立“日监测、周处理、月通报”的工作机制，异常处理流程包括线损异常的发现确认、处理过程、处理时限、处理验收和处理结果的通报考核等环节，各个环节分工明确、责任到人，严格执行异常处理流程操作，实现线损异常处理全过程信息化闭环管控。
线损异常信息取自同期线损系统的计算结果，通过报表功能导出EXCEL表，导入到线损信息平台中，形成异常工单，开展异常分析处理全过程信息化管控。
（3）创建优质高效保障体系
借鉴管理体系先进成果，以提升线损管理水平为目标，以评价指标体系保障流程管控，以“四项保障一评价一总结”贯穿同期线损系统推广工作始终，注重专业协同，层级贯通，强化经验提炼，建立切实可靠地应用评价保障体系，逐步落实保障要求。一是制定线损考核评价标准。一是制定各级管理组织细化管理指标。将线损考核指标细化为线损“四分”指标和配变三相不平衡率、母平合格率和异常工单处理率等13项辅助性指标进行月考评、季分析、年总结，实现线损管理全覆盖。二是制定各级管理组织线损管理工作量化考核标准。将基础管理、统计分析、理论计算、关口管理、电网经济运行和同期线损系统推广等12项重点工作纳入线损考核体系，与企业负责人业绩考核挂钩，丰富完善线损管理激励和约束机制。二是纳入同业对标体系。将市、县公司同期线损管理纳入同业对标体系，着重从四分统计月平均线损率合格率和四分同期月平均线损率合格率两项指标进行考核，县公司着重从中低压线损降损率和同期线损合格率（包括分区同期月平均线损率合格率、10千伏分线同期月平均线损率合格率、台区同期月平均线损率合格率三项指标）两项指标进行考评，加大基层单位线损管控力度。三是建立双向考核评价体系。建立实施单位与项目组互评打分机制，线损业务人员从系统培训、现场操作、业务能力和服务态度四个方面对实施人员进行评价；实施人员从系统集成、数据质量、系统应用和配合态度对线损业务人员进行评价，系统推广管控组汇总后报送公司线损管理办公室审核，纳入各单位年度企业负责人业绩考核体系和项目组实施人员的月度绩效考核中，激发业务人员和实施人员互动开展推广工作，保障系统推广工作效率和质量。
3.目前存在的问题
通过同期线损系统建设应用，克服了因供售不同期而引起的“大月大、小月小”线损月度波动，能够直接反应本单位真实线损率水平，与电网结构特点、负荷变化情况趋于一致。各专业系统数据信息实现了共享，提高了数据准确性、一致性，实现了分区、分压、分元件、分台区“四分”同期线损实时计算，为线损管理水平提升提供了有力的支撑。但目前仍然存在一定的问题和风险。
（1）缺乏同期线损管理相关技术标准。随着同期线损管理系统的推广应用，对公司各个专业的基础管理提出更高的要求，需要出台相应的技术标准和制度办法进行进一步明确。
（2）线损管理人才队伍素质需进一步提升。同期线损管理系统建设推广是对电网数据的高级应用，涉及专业面宽、系统数据量大、复杂程度高，对线损业务人员素质要求高。
4.下一步计划
（1）按照同期线损管理的工作要求，编写同期线损管理相关专业技术标准，保证同期线损系统推广应用工作顺利开展。
（2）加强各层级发展、运检、营销和调控等专业线损管理人员的同期线损业务的培训，实现同期线损管理理念在基层员工日常工作中得到深入贯彻落实。
（3）打通各专业业务系统间的信息壁垒，实现线损业务流程在不同专业业务系统中的正常高效流转。
（4）继续推进负荷开关柜体改造工作，使变电站站用变的计量能够参与到线损管理系统平台中来，为母线平衡度的提升进行有益的尝试。
论文作者:李雪垠
论文发表刊物:《电力设备》2017年第32期
论文发表时间:2018/4/11
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