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在飞机上看罗利(Raleigh)，只是个平淡无奇的小城。唯一让人印象深刻的就是她星罗 棋布的大小湖泊的颜色，在早上八九点钟的太阳的照耀下，这些湖泊经常显现出不同的 颜色，有的是深蓝、有的是金黄、甚至有些由于土壤富含铁质，还会闪现出诡异的红色 。这个1792年被作为北卡罗来纳州首府从1000英亩的土地上建立起来的城市，也许在用 这种方式显示自己的独特内涵。
对于不少生活在罗利的原IBM PC员工来说，5月2日是令他们印象深刻的一天。虽然宣 布并购已经有半年的时间了，但在这一天，他们首度接触到了自己的“大老板”——联 想集团董事长杨元庆。这位从北京匆匆飞来的中国董事长，精神抖擞地面对3000名美国 员工进行了一次充满激情的英文演讲。杨元庆选择这里做演讲是因为罗利是联想海外员 工最大的聚集地，同时也是联想国际的研发和市场中枢，虽然这是他第一次在公众场合 进行英文演讲，虽然语音语调并不是那么流利，但是台下的掌声和美国人特有的喝彩口 号说明听众已经感受到了他带来的激情。
杨元庆的这次英文演讲宣告了并购交易的完成和整合工作的提速，从那一天开始，在 北京和罗利之间，一条跨越15000公里的资本的纽带已经正式建立了起来。
罗利这个地名实际上是为了纪念一位来自英国的军人和探险家——沃尔特·罗利爵士 。1584年，罗利爵士说服了伊丽莎白女王为“探索新大陆”提供支持。他在当年4月带 了两只帆船从伦敦出发前往“新大陆”，期望可以为女王找到金子或者其他的财富。3 个月后他登陆了今天的北卡罗来纳海岸线，成为了最早到达这块土地的西方人。
虽然当他2个月后返回英国的时候并没有找到任何黄金和财宝，但是他对新大陆的精彩 描述还是得到了伊丽莎白女王的赞赏。其后几年内，他组织了两次“移民活动”，但是 那些淘金客大多被疾病、野兽和印第安人永远地留在了新大陆上。但无论如何，罗利爵 士最终还是成为了开启北卡罗来纳和弗吉尼亚历史的重要人物之一。
2004年初，几乎整整420年之后，来自中国的联想集团高层也来到了北卡罗来纳，在罗 利的“三角科技园”中倾听着IBM PC部门的详细介绍，并且在当年“几乎掏出自己全部 家当”开启了那场令人吃惊的跨国并购。他们也在这片新大陆上寻找着宝藏，而他们面 对的风险几乎与当年的探险家一样——能不能活下来?能不能找到金子?
从现在开始，在北京与罗利之间，所有的故事都将围绕着这两个问题来演绎。
陌生的新大陆
张鹏
“你可真是挑了一个好日子。”即将成为联想国际员工的IBM PC部门员工笑着对记者 说道，“今天(2005年4月14日)可是IBM在‘三角科技园’建立研究机构40周年纪念日。 ”不过，在这个重要的日子里并没有想像中的庆祝活动和张灯结彩，也许是因为一个新 的纪念日正在牵引着人们的思维——用不了多久，联想就将提前完成对IBM PC部门的收 购，IBM在“三角科技园”的资产将有不少要划归到新东家的手中。
“三角科技园”(Research Triangle Park)是为了利用罗利以及周边地区高等学府聚 集的优势，于1959年建立的一个商业化的研究基地。教育在罗利200多年的历史中一直 扮演着重要的角色，从最早的女子学校到非洲裔学院再到州立大学，罗利以及周边地区 如今拥有多家全国知名的高等教育机构，其中以北卡罗来纳州立大学、北卡罗来纳大学 和杜克大学最为知名。实际上“三角科技园”的名字的由来就是由于它位于这三家大学 之间的三角区，而同时这个地区又恰恰是处在罗利、杜兰和查普西尔这三个城市之间的 交接地带。
在上个世纪60年代初，这个园区的发展速度非常缓慢，总共也没有几家企业和研究机 构入驻。但是随着1965年商业巨人IBM的大驾光临，这个园区开始了真正的迅速成长。 今天这个园区里已经包含了超过100家世界知名企业的研发机构，这里主要的“居民” 包括医药、生物科技和IBM这样的计算机科技企业。有意思的是，园区中总共38500名企 业员工里有14000人都是IBM的雇员。
毫不夸张地说，40年来，IBM在整个“三角科技园”甚至是整个罗利周边地区的经济历 史上都写下了浓重的一笔。正因为如此，当联想宣布要收购IBM PC业务的时候，作为
IBM PC研发、设计以及市场中枢的罗利一度掀起了不小的波澜，从政客到市民都对这件 事情充满了兴趣和疑问，当然，就更不要说生活在这里的3000多名即将并入联想的IBM PC员工了。“让他们接受自己”，其实是联想在踏上这片陌生的新大陆之前就首先需要 解决的问题。
人心向背
在这3000多人之中，最早开始认识联想的当然是那些高管们。联想集团的CMO迪帕克· 阿德瓦尼(Deepak Advani)以前一直是IBM PC部门主管市场的副总裁，由于工作关系他 以前经常到中国出差，所以比其他人对联想的了解更多一些。但是他真正开始接触联想 还是在2004年的4月。当时，联想与IBM已经就交易谈到了比较深的层次，一支庞大的、 包括杨元庆在内的联想高管队伍来到罗利开始了初步的“相亲”活动。
“那是我第一次与杨元庆见面。”迪帕克·阿德瓦尼回忆道，当时他做的是关于IBM
PC市场产品战略以及竞争对手情况的报告，整个报告大概90分钟。“而在我的演讲结束 之后，杨元庆主动走过来问了我大概10个问题”迪帕克说，“我很吃惊地发现虽然中间 隔了一层翻译，但是他对我的演讲完全理解了，他一定听得非常认真，因为他的问题都 是最关键的问题。”
联想当时对IBM PC的兴趣显然是写在脸上的，毕竟这个在IBM中已经有些拖后腿的业务 还是联想的主营业务和走向世界级的通道，这让罗利的高管们感到与这些人迅速找到了 共同语言。IBM PC的高管们其实很重视这一点，因为他们相信这直接关系到IBM PC的未 来，当然，还有他们自己。
随后IBM PC的高管们开始持续不断“回访”，而联想的高层也几乎每个月都会到美国 去交流，交流的进一步深入和到中国的实地参观让IBM PC的高管们开始对原本陌生的联 想有了比较全面的认识，更重要的是，他们越来越看到了IBM PC对于联想的重要价值， 也感受到了一种久违的受重视的感觉。实际上，在刚刚宣布并购的时候，这些IBM PC的 高管对内部做的“思想工作”就是把这种感觉传导下去。“当时我们所做的就是把自己 的判断告诉员工——这次并购将会让大家所做的事情更加具有价值。因为联想比IBM更 加寄希望于我们。”迪帕克·阿德瓦尼这样说道。
“联想比IBM更加寄希望于我们”无疑是个关键句子。迪帕克把其后的变化形容为一个 “神奇的转变”——“当IBM PC的员工第一次听到并购消息的时候吃惊、不知所措甚至 恐慌都是客观存在的。但是在了解了细节之后，几乎在一霎那之间焦虑和不确定感就转 换成了对于未来的兴奋。”
这种瞬间发生的变化其实很容易被理解。在经历了多年来PC业务在IBM中的地位衰落和 已经持续多年的将要被卖掉的传言之后，IBM PC的员工也许真的更愿意接受一个脱胎换 骨的变化。至少在精神上，这些人对变化并不是没有准备。
而促成人心迅速归附联想的，除了把IBM PC从一个被冷落的部门变成在全球举足轻重 的大公司的吸引力之外，联想迅速宣布的待遇不变、团队不变、产品品牌不变、办公地 点最多是从这个楼搬到那个楼等等细节，也让IBM PC的员工感到比较容易接受。这客观 上带来了目前“3000人一锅端”的稳定局面。从实际的过程来看，联想前期收编罗利的 3000人似乎比整合IBM PC中国的100人容易得多。而造就这一点的就是微妙的心态差异 。”
从接受到认同
整合就像是“剥洋葱”，越往里面越难剥。异常顺利的“安全登陆”仅仅是无数问题 中最外面的一层。即便是在人心向背的层次上，联想也还远远没有达到“松口气”的时 候。
不熟悉英语的人，很难区分“I hope和I wish”在实际表达中的差别。同样，在英语 中的“我不反对”和“我同意”也有着天差地别的分野。当联想顺利而完整地收编IBM PC团队的时候，赢得的是这些人的“接受”，而后面将要进行的整合，才是真正去赢得 “认同”。因为整合不仅仅意味着合并报表，它本质上就是一个在文化、运营、战略、 管理上建立认同感的过程。
虽然联想与IBM PC有着相同的价值观，处在一样的业务领域，但是彼此从接受到认同 还是需要时间的。一方面，联想是收购方，也是挣钱的一方，他们至少现在还要用自己 辛辛苦苦挣来的钱去养对方亏损的业务和人，这会带来心态的变化。另一方面，IBM PC 的辉煌历史是摆在那里的，这是让联想都感到崇敬的东西，要求罗利的员工抛开过去成 为“联想方阵”中的一员，这自然也很难在一瞬间实现。
沟通是相互认同的基础，所以“学英语”对联想来说已经是个关系重大的战略性工作 。“语言不是个大问题但将是个长期工作。”过去半年中几乎每个月都要去罗利一次的 联想集团CTO贺志强说道。贺志强是联想中国高层中英语水平最好的一个，佐证就是罗 利的高管们在记者面前对于中国团队的人都显得很客气，但是一提起他却是一副“混得 很熟”的表情。“他的英语好到可以吵架。”这是一位美国高管形象的评价。
“我一直说能用英语吵架才是我们的最终目标。”贺志强说道，“这当然不是说我们 真的要去吵架，而是说我们要具备表达自己观点的能力，这样人家才会真正接受你。大 家都客客气气地用初级英语沟通并不难，也看起来挺开心，但这不一定是好事。”实际 上，目前联想中国的总裁们都已经配备了英文流利的助理，该说中文的时候就说中文， “没有什么不好意思的，总不能让语言绊住自己的手脚。”
语言需要时间来解决，但也是有时间去解决的。而真正悬在联想头上最紧迫的问题还 是今年的业绩。IBM PC去年亏损1.18亿美元，而联想去年财报体现的盈利能力只有1.35 亿美元左右。在很短的时间内实现“速赢”——用胜利来塑造认同感和影响力对于联想 来说是至关重要的。
“双方必须从实际中看到对方的价值，这才能真正增进双方的了解和尊重，然后才能 顺利地整合。”TTE公司负责北美业务的副总裁童雪松，已经比联想更早获得了进入实 际整合期的体会，“我们目前正在渡过这个过程。实事求是地讲，刚开始的时候，北美 的员工对TCL中国来的人很客气但是心里并不一定真正认同。情况的转变发生在几个月 后我们开始用中国的机芯来支持北美的产品，结果在市场上大获全胜，甚至让他们把原 本完不成的任务变成了超额完成。从此以后他们的认同感才真正开始形成。”
对于联想来说，迅速地识别联想国际和联想中国的优势并且把它们协同起来，已经是 目前最紧迫的工作。
拿什么来改变你
汪若菡
5月1日北京时间下午2时，联想宣布提前全部完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。
首先意识到合并成功这一事实的，是IBM PC事业部分布在160多个国家与地区的员工们 。在这一天，所有人的电子邮件地址后缀已经统一修改成了lenovo.com，其主要国家办 公室的接待大堂中也已经悬挂起联想和奥运五环旗的标志。至此，一个年收入将达130 亿美元、在全球有19000多名员工、年销售个人电脑约1400万台、市场占有率超过7%的 庞大PC企业——新联想宣布起航。
事实上，在5月1日之前，在北京已经可以感受到联想向国际化公司演变的暗流。联想 员工恐怕从未像这段时间这样，在办公区内如此频繁地看到各种西方人的面孔，这些人 多数来自IBM，当然也有其他国际公司的考察人员，甚至包括商学院来考察学习的学生 。联想集团人力资源部门在源源不断地把英语培训课程介绍给员工，公司承诺承担这些 学习费用的50%。对于那些中层管理人员来说，他们中的一些人甚至还没来得及参加培 训，就已经被直接抛进英语“魔鬼训练营”——按照整合的规定，中层管理人员们需要 定时与国外同一级别的同事进行交流。
联想的中国高管们也在适应国际化的过程中：他们现在说话时会夹带英文单词，生物 钟则因为频频在全球旅行而变得混乱；他们要忍受来自全球的电子邮件每天“排山倒海 ”般涌入邮箱……尤其是，他们要习惯没完没了的电话会议——其中大部分会议集中在 早上和晚上的7点到10点这两个时段，因为这是唯一可以跟美国、欧洲的同事对接的时 间。在这些会上，因为太过疲劳偶尔打起瞌睡的人大有人在，一般会被身边的同事善意 取笑后推醒了事。
然而，联想迅速地蜕变为一个跨国公司只是事物的表象，故事的关键是如何在未来的1 8个月乃至更长时间里用自己的判断和行动来影响新联想的业务流程重组。
最早感受到这一点的是前IBM PC中国部门的采购人员们，在深圳高新技术园办公楼的 电梯里，前IBM PC部门的采购人员们频频遇到联想的高管们——CPO(首席采购官)乔松 自不必说，有人认出了从北京过去的王晓岩，这位CIO现在不但要负责供应链系统对接 ，也接手了联想中国的行政管理。
尽管待遇不变，办公地点也没有改变，但大多数前IBM员工已经开始体会到联想与IBM 在做事上截然不同的两种气质。“IBM力求完美，但联想方面对流程和人员位置的安排 更加务实，或者说更加紧凑。”一个前IBM员工这样评价。以前他们议论最多的是两家 公司的企业文化，而现在，在业务、管理这些更具体的领域，改变已经势不可挡地开始 了。
联想中国的使命
总部设在北京的联想中国在新联想的版图上地位举足轻重，它的营业额占未来联想集 团总营业额的1/4左右，而利润额更是将占联想集团利润总额的很大一部分，因此，毫 无疑问它将会成为新联想中引领变化的一方。
这个道理非常简单：被并购的IBM PC业务之所以亏损，是因为商业模式不再适应目前 的竞争环境。这个老牌企业的老牌部门在PC利润丰厚的时候搭起的架子过于“昂贵”， 在PC利润微薄的今天开始显出成本过高和效率过低的弊病。而联想中国从成立以来，就 一直在整个价值链中非常注重成本控制和提高效率，从单纯的运营角度来看，联想中国 反而成了榜样。
由此，作为联想中国的新COO，刘军这个风格稳健言辞审慎的管理者被推至幕前。他和 他负责的中国业务，在新联想的未来中将扮演一个分量极重的角色。联想中国一开始不 但将为联想国际在利润和业绩上提供有力支持，同时还要继续做服务器、手机等种子业 务的孵化器。最重要的一点，在联想中国的版图里行之有效的商业模式已经被证明在控 制成本和提高效率方面独树一帜——在未来的18个月里，这一模式将在联想中国里被培 育成熟，最终慢慢注入联想国际的版图。
从2003年开始，刘军一直在负责联想的销售、商务、物流、质量和生产制造等供应链 管理工作。到2004年底为止，刘和他的同事对联想供应链进行大幅优化后的成果大致如 下：联想采购、生产、分销以及物流是统一的，上游是它的国际、国内供应商，中间是 北京、上海、深圳惠阳三个生产厂(现在要加上收购成功后的IIPC)，下游则是被联想引 以为自豪的面对消费者和中小企业的庞大渠道网络和一部分直供的商业客户。从2002年 以来，联想在供应链上使用了最先进的软件商i2的SCM产品，到2003年6月12所有的模块 上线后，3个工厂里的4个消费和家用台式机、笔记本电脑、服务器产品都被覆盖在了这 个软件产品之下。之前，戴尔正是将这个软件运用得淋漓尽致而获得了供应链上的巨大 成功。“联想在中国的成本只是戴尔的一半左右，这个数字在2004年底又被降低了15% 。”刘军说，这位研发出身的COO思维敏捷极富逻辑性，由于之前一直负责联想至关重 要的供应链运营工作，因此不难理解，他为何在当下会成为接管大本营的最佳人选。
刘军和他的联想中国现在要做的，是继续推进在2004年开始尝试的“产品分销 + 大客 户”型商业模式。这种模式与以前最大的改变就是其中增加了一块和戴尔类似的销售模 式——客户需求驱动的、针对商用大客户和成长型企业的“大客户模式”。2004年初， 联想冒着被渠道误解为直销的风险，坚持认为需要和某些渠道伙伴一起直接“照顾商用 客户”。对于一些要求直接进行交易的特殊大客户，比如华为，联想更是亲力亲为。另 外他们还在江苏、浙江、上海、北京这四个地区和城市选出一些成长型企业进行了电话 销售的尝试。
“事实上，联想中国在PC上不但早有了自己的玩法，而且还做得非常出色。”刘军提 醒记者注意，在全球前10位的PC厂商中，联想和戴尔是仅存的两个盈利企业。对于刘军 和他的同事来说，他们的目标是在2005年，让这块的客户增量从2004年的不到10%增加 到30%——其实就是与戴尔中国短兵相接。在这方面，刘军的法宝是联想中国的低成本 和高效率。而对于“产品分销 + 大客户”的另外一块面对消费者渠道网络是提供现货 供应的传统渠道，是在拓展渠道的过程中努力减少渠道库存，提高效率，节约成本。如 果这两种商业模式在未来的18个月中越跑越流畅，就很有可能会被移植到全球——联想 中国最终将在原本IBM的蓝色血液中添加入联想的DNA。
不过，联想中国与联想国际之间的渗透显然会是相互的，而不是单向的。尽管联想中 国有自己的独特优势，但初次接触IBM后，刘军和他的同事们依旧惊叹于这个老牌企业 各项流程的细分与完善。惊叹于他们在市场和营销操作上的严谨和成熟。“这种严谨、 完善是IBM骨子里的东西。”刘军说，“比如说在人力资源管理上，IBM甚至细分到有一 位副总专门管理全球员工的养老金。”中国企业的管理者们通常对完美的管理模式有种 复杂心态：IBM在内部流程、研发和人力资源管理上的细分和完善虽然吸引人，却导致 自己成本居高不下，花费颇多；中国企业固然善于控制成本，但在这些方面投入的不足 却总是让它们在未来发展中必然遭遇某些瓶颈。
识别这两个企业的优势并把它们融合在一起，在未来的18个月里找到一种相对折中和 完美的商业模式，对于新联想的管理者来说，这有点像走钢丝——是一个充满了尝试、 踉跄、寻找平衡和挑战的工作。
第一枪
目前，这个走钢丝的工作，首先落在乔松身上。这位全程负责与IBM谈判的联想人目前 担任的职位是CPO(首席采购官)，他所管辖的职能部门成了目前最受关注的部门之一， 负责为联想国际和联想中国提供物资采购方面的支持，人员遍及北京、上海、美国罗利 、新加坡、香港、东京、深圳、伦敦、台北。
乔松和他的同事之所以引人瞩目，是因为从5月1日开始，新联想已经可以非常公开地 比较IBM、联想的采购数据与资料。由于在PC的供应链上80%的花销都基本来自于材料成 本，因此采购被公认为无论在规模还是协同效应上，是最能立竿见影体现新联想的合并 好处的业务之一，甚至被称作是联想打响整合的“第一枪”。
采购部门的员工们早在5月之前就意识到了自己在新联想PC帝国中的重要——联想高管 频频光顾，运营成本已经在和风细雨中开始被压缩：原来IBM在原料采购中负责战略和 客户关系的高级管理人员在去年12月的划分中大多数都没有转入新联想，这些大多由香 港和外籍人士担任的职位被保留在了IBM的服务器部门里。上千份原来IBM和联想各自与 供应商签署的合同在从宣布合并到5月1日这段时间里被这个部门的人拿出来审阅，再一 一以新联想的名义去重新签定。工作量之巨大，导致乔松形容他和他的同事们在这段时 间里“没有业余生活”。
到5月1日，采购部门的流程完成了整合优化，从中不难看出，乔松和他的同事在试图 寻找一种相对折中和完美的流程。IBM原有的流程固然完善，但是因为采购部门同时要 为服务器、大型机和软件等各种产品服务，这个采购流程不是专门为PC设计的。联想的 流程正好相反，作为一个在为生存奋斗的公司，它不但一出生就打上了PC的烙印，而且 始终在追求高效降低成本。新的流程设计与新联想对商业模式的选择遵循了同一原则， 力求以提高效率降低成本为前提。举例来说，IBM过去找一个供应商买PC的部件，该供 应商的价格也许并不优惠，但是因为它是IBM其他产品的重要部件供应商，PC部门为了 照顾它就只好从这里购买PC部件。这种商业上的平衡问题，在PC部门没从IBM独立出来 之前肯定存在，但是现在新联想一旦单独考虑PC的问题，就可以改变原先的做法。
“钱就是这样一点一点被省下来的。”乔松解释说。有一部分的整合见效快，比如双 方要买的东西一样，都选同一家供应商，整合以后规模效应立竿见影。但是有些东西就 不同，“比如说主机板，联想和IBM都是提倡创新的企业，不会去买主板厂商给兼容机 设计的通用型主机板。”乔说，“而双方的设计肯定又不同，所以还要各自去原来的供 应商那里拿货。”但是一旦在下一代产品中实现技术、设计上的融合，就能逐步把两边 的供应商整合在一起，实现规模效应带来的利益最大化。“而这一切变化都需要时间。 ”
对于乔松和他的同事来说，他们需要很多时间。新联想的这个部门从5月1日成立算起 ，已经运转了11天，“事情多得做不完”。过去IBM和联想的工作方式消失在新的流程 里；人员被重新评估后一个个放入实际采购单位；流程需要在运转中磨合……这段时间 ，朝9晚5的作息概念在这些员工的脑子里已经“彻底泯灭”，但他们中多数人觉得“这 个经历是值得的”——比起在IBM一切都听美国罗利指示简单执行的时代，现在固然工 作多了，尝试和机会也多了很多。
乔松本人则正经历时差的折磨，这是成为国际公司里跨国职位上的管理者必须要付出 的代价。从现在开始，他的未来5周都将在旅途中度过。“我下午会去香港，下礼拜在 海南，再下礼拜是美国，然后是韩国，再接着又是香港……”
联想的新航线
张鹏
在今年2月25日于美国拉斯维加斯开幕的IBM PC全球合作伙伴大会会场里，两台联想“ 天骄”电脑周围几乎一直围满了观众。来自世界各地的IBM PC合作伙伴对于这个漂亮的 产品充满了兴趣，问得最多的一句就是，“你们什么时候开始向全球销售?”
“很多代理商简直就是恨不得直接把产品搬回去卖。”联想集团COO刘军说，“因为他 们相信这个产品一定会带给他们新的生财之道。这也证明了我们对于自身产品和能力的 判断是准确的。”
IBM PC究竟会给联想带来什么?刘军说：“其实最大的收获就是破除了两条一直困扰联 想的魔咒。”
“这次收购对联想的价值是对Lenovo品牌的证明和肯定，而不是提升。”刘军特别强 调“是证明而不是提升”是因为他坚信至少在台式机领域其实联想已经是世界最强的之 一，但是受困于“国产”和“中国制造”这个魔咒，即便联想早已经跻身世界水平，人 们还是下意识地觉得联想就是应该比别人的产品差，也应该更便宜。这把联想死死地捆 在了低价路线之上。“这次收购是联想走向世界的开始，通过IBM PC联想实际上给全世 界递上了一张名片，也获得了一个证明自己的机会。”
而刘军所说的第二条“魔咒”是指技术的成本。“比如，在笔记本电脑方面我们的产 品设计进步得很快，但是中国市场容量有限，阻碍了技术的发展。”刘军认为，尽管联 想在中国笔记本电脑市场有20%的份额，但是可能一年只能卖50万台。研发的投入最终 要分摊到产品身上，规模小带来的后果就是研发和技术成本的上升，而这样下去会形成 恶性循环而得不到良性提升。“在商业领域，技术优势不是研发出来的而是销售出来的 。”这句在美国商业界很流行的话无疑从侧面说明了联想的痛苦。
没有人会否认联想是一个非常优秀的企业，但是这个企业由于历史和环境的原因有着 自己的发展瓶颈。在某种程度上，联想收购IBM PC就是一次针对自身瓶颈的强行突破， 或者说联想花费巨资买来的就是一个机会。而今天，联想需要利用这个机会转向一条可 以支撑自身持续发展的“新航线”。
联想是谁
联想全球产品开发总裁皮特·赫顿西斯(Peter Hortensius)是在IBM PC工作了10年的 “老研发”，最近他经常做的一件事情是“拆机器”——“我们已经把很多联想的产品 搬过来进行研究和测试了，拆拆装装忙得不亦乐乎，因为我们发现这里面有着很多很好 的设计和新的思维。”
联想已经宣布未来将会把自己的PC和其他产品拿到美国市场来销售，显然皮特和他的 团队现在已经开始了对于这个计划的前期分析和准备工作。似乎研发团队中的每个人都 对联想的新产品感到兴奋，他们甚至直言不讳地声称把联想的产品卖到美国根本就不是 问题。那么联想会不会迅速实施这一计划?
联想集团CMO迪帕克·阿德瓦尼认为，联想的确已经有了自己非常好的手机、台式PC等 产品，“但是对于塑造品牌来说，不仅仅是个产品的问题。”迪帕克说道，“你还要有 合适的渠道，还要有恰当的品牌和市场战略的铺垫和配合。我们正在研究的就是，当我 们把联想的产品首次拿到美国，这将是联想第一次作为一个跨国的、世界级的企业在全 球主流市场销售自己的产品。Lenovo品牌要亮相，我们就必须要把这个亮相做好。这需 要时间做深思熟虑的准备。”
“实际上我们认为联想现在面临的最急迫问题是形象定位——让所有人知道联想的定 位是什么，联想是谁。”迪帕克·阿德瓦尼认为，形象定位与塑造品牌是不一样的，它 更重要也更急迫。所以现在的第一步任务并不是急于把Lenovo品牌的PC或者电子消费品 推向美国市场来塑造Lenovo这个品牌，而是利用联想已经拥有的ThinkPad产品作为前导 ，来迅速定位自己的形象。因为联想已经非常强大，并且已经有完善运作体系的
ThinkPad品牌，将可以用更低的时间和资金成本把联想塑造成一个“提供创新科技产品 和优质服务的世界级企业”形象。
与刘军的看法一样，迪帕克认为联想其实已经有了很多优秀的创新产品，而一个世界 级的形象将会迅速释放这些产品的影响力和利润空间，让它们更容易获得成功。这也是 联想最终决定首先用ThinkPad来开路的重要原因之一。
联想的品牌和产品海外拓展战略将分三步来走：首先是在全球范围突出ThinkPad产品 品牌，并且让人们了解这是联想的产品，当然这意味着联想前期的目标还是锁定在高端 商用市场；然后再把Lenovo品牌的家用PC引入海外市场，这时候会采用先亚洲后欧美的 顺序来积累经验，最终挺进主流市场；最后，Lenovo品牌的电子消费品将会乘势走向海 外。“我们绝对不会等上几年才推出Lenovo的产品。”迪帕克·阿德瓦尼说道，“也许 一切发生得要比大家想像得更快。”
突出ThinkPad品牌的另一个好处在于证明联想不是一个只能生产低价产品的企业。迪 帕克特别强调：“低价绝对不是联想的核心，也绝对不是我们将要塑造的联想品牌形象 。联想要做的是提供‘够COOL’的产品，让人们真正喜欢这些产品，就像ThinkPad一样 。”
“我们会把‘创新’锁定为联想形象的核心词汇。”迪帕克·阿德瓦尼说道，“今天 绝大多数的PC企业已经不再在产品上做什么创新了，大家都是ODM，但是我们坚持自己 做设计，这是IBM PC和联想最大的共同点，也是新联想与其他竞争对手的最主要区别。 ”
“我们这样做的重要原因是我们知道PC的形态正在发生转变。”皮特·赫顿西斯在一 边补充道，“原来那个大盒子已经开始过时了。实际上，终端的融合、多媒体应用、网 络的环境等等正在促进这个过程，一个变化的时代已经开始。最近大家都在讨论苹果的 Mac mini，我可以告诉你，我们已经做了更多、更令人兴奋的创新设计和研究，我们要 做绝对可以做得更好。”
“总之，PC还没有被盖棺定论，PC还在进化。这也就是为什么我们要强调自己设计和 创新的原因。”迪帕克接着说道，“人们总是习惯用历史来推测未来，但是我们相信PC 过去20年的发展历史，在未来的20年中会完全不同。在一个变幻的时代，只有掌握了设 计才能成为王者，在新的PC世界中，重视创新的企业才能获得更好的位置。”
从“国际化的联想、高技术的联想、服务的联想”到“创新的联想”，联想在收购IBM PC的过程中正在重新定位自己的形象，当然，也在学习如何让自己得到世界的认同。
合金弹头
联想把自己的未来锁定在“创新”之上是有原因的。通过此次收购，联想获得了两支 研发队伍，包括罗利的台式电脑研发、项目管理、软件设计、质量管理等团队和东京的 ThinkPad笔记本电脑研发团队。如果再加上原有的中国研发团队，联想的研发能力在PC 业界绝对已经算是世界级了。而联想下面要做的就是如何让这个世界级的队伍去支撑起 一个世界级的企业。
有人开玩笑说联想集团CTO贺志强似乎更看重东京的ThinkPad团队，比如在该团队来访 问的时候经常一起出去喝酒。但是贺志强说道：“那是因为日本文化跟中国文化在喝酒 的问题上比较接近。对于不同的团队我们需要不同的沟通方法。”
联想全球产品开发总裁皮特·赫顿西斯虽然没怎么与贺志强出去喝酒，但是他说自己 非常喜欢贺志强的爽朗性格。“实际上，乔治·贺(贺志强的英文名字)比较偏R(基础研 究)我比较偏向D(开发产品)，而我们的交流在很早以前就已经开始了。现在甚至每个礼 拜要花费六七个小时在电话上，并且差不多每个月都能见面，反正不是他来美国就是我 去中国。”
贺志强和皮特都认为罗利的团队除了“设计面向世界的产品的经验”是显而易见的， 其质量管理和流程管理体系也对于联想业绩有着非常大的价值。“IBM的流程管理体系 是可以拿来卖钱的。”贺志强说道，“华为公司当年可是花了重金才从IBM那里学到了
IPD(研发流程管理)，而这个流程最早就是从IBM PC部门的研发开始的。”贺志强说到 这里脸上都露出掩藏不住的兴奋，“如果我们可以让所有的研发团队，特别是中国的研 发团队向罗利团队的管理流程水平靠拢，哪怕是仅仅得到平均的水平，我们爆发出的创 新力量将会是令人震惊的。”
而罗利研发团队的另一大价值在于TVT(Think Vantage Technology)软件的架构设计人 员都在罗利。“从我的经验来看，做软件，架构最重要，而美国人做软件架构是世界上 最好的。”贺志强说道。显然，联想很可能会考虑把软件架构的优势扩展到更多的联想 产品之上，去提升联想的附加价值。
从目前的情况来看，由于联想中国的研发团队在消费PC和手机等其他产品上已经有了 五六年的研发积累，并且已经有了很高的水平，罗利的研发团队很有可能以后将会继续 专注于商用PC和其配套软件的研发，并且作为提升国内研发管理水平的“学校”和输送 成熟技术的基地。贺志强表示目前还没有考虑成本的调整问题。“IBM PC在研发上的投 入和支出在我看来比例上是合理的。”贺志强说道，“但是从更好的整合资源来发挥各 自优势的角度考虑，局部的变化总是会发生的。我认为目前最重要的就是在团队间进行 充分的交流和沟通，这是一切未来决策的基础。”
交流和沟通的确是非常重要的，因为在2005年4月记者来到罗利的时候，这里的研发人 员似乎对自己的未来还不是那么清晰。
比利·迈德林(Billy Medlin)是IBM PC声学实验室的专家，“我从来到IBM开始就一直 在这里工作。今年应该是第25年了。”这位爷爷辈的老IBM一直以来的工作就是在这间 寂静得几乎可以听到自己心跳的实验室中测试PC的噪音。比利的实验室25年来很少闲着 ，新材料、新硬件不断出现，他需要不断地测试并且提供PC整体设计的建议，而竞争对 手的产品也会不断地进入这个实验室进行测试和分析，以保证IBM PC的噪音水平保持持 续的领先位置。对于联想，比利并没有太多了解。他坦言距离退休已经不远的自己还不 知道今后会不会在这个实验室继续工作下去。“也许退休对我也是不错的选择，当然我 也很乐意继续干上几年。谁知道呢?”
相比之下，可用性实验室的阿龙·斯特沃德(Aaron Stewart)虽然对于联想一样缺乏了 解，但是显然他更愿意把自己的未来看得更光明一些。
阿龙来到IBM刚刚5年，他似乎代表着IBM PC活力充沛的另一面。“真正上市销售的产 品是符合原来IBM定位的设计。”阿龙说道，“这当然不是我们的全部思想。”站在IBM PC的可用性设计展示厅中，他饶有兴趣地介绍着成堆的创新设计：从长得像索尼PS2游 戏机的台式PC到让人爱不释手的彩色时尚笔记本电脑，众多“不像IBM产品”的产品绝 对让人看得眼花缭乱。
不过在他介绍那些由于与IBM高端商务定位相左而被“枪毙”的产品时，似乎可以感觉 到他脸上流露的惋惜。他不否认，也许随着拥有更多产品层次的联想公司的入主，他们 这些设计师可以获得更大的发挥空间。“如果联想需要我们发挥更多的能力，我们当然 愿意。”阿龙说得很认真。
TVT软件部门的一位主管雷彻·切斯顿(Rich Cheston)去年9月刚刚在亚特兰大接受了 可口可乐公司的“水晶可乐奖”，以表彰他们对于可口可乐公司信息系统建设的重大贡 献。“我们很自豪，很多客户选择IBM PC就是因为我们。”雷彻说道。
雷彻·切斯顿已经为IBM工作了10年，“TVT几乎就是我的生活。但是很多人可能并不 知道这些的价值。”让雷彻愤愤不平的是，媒体和公众过去一年最关心的电脑科技创新 是保护PC的“气囊”，因为它们能理解气囊但是理解不了TVT。而现在雷彻·切斯顿坦 言虽然已经听说“联想购买IBM的原因之一就是因为我们”，但是由于还没有与联想的 人进行直接交流，他似乎还是不太确定联想是不是能看到TVT的价值。
他甚至有些着急地表示：TVT在IBM产品上是免费的，但是客户也可以购买授权在非IBM 产品上用这个技术。“这种授权我们没少卖，去年就至少有50个，所以实际上我们是个 自己能赚钱的部门，更别说我们对整个PC部门销售队伍的贡献和帮助了。如果把我的队 伍裁减掉，省下几百万美元但损失的可能是上亿美元。”雷彻·切斯顿显然对外界一直 传闻的联想“控制成本”有所担心。
在中国，一个员工很少会在一切未定的时候这么直接地表达自己的想法，但是在美国 ，这其实是很平常的事情。贺志强说：“这种情况几个月前的确会存在，这也是我们为 什么不惜代价不断成批地把中国的员工送过去，把美国的员工请过来进行沟通的原因。 ”
不过贺志强强调沟通的目的不仅仅是为了简单地“保持队伍稳定”，也是为了去了解 什么对联想来说是真正的“金子”。他认为联想真正看重的是三个拥有不同特长的研发 团队的协同效应。“每一个团队都是宝贵的财富，但是真正把他们最好的一面整合在一 起才能体现最大的价值。”在联想看来，打造一颗研发的“合金弹头”才是它最希望的 结果。
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