摘要：激励是管理学的一个重要概念，也是现代企业如何吸引人才，保留人才所必须面对的命题。本文基于激励理论及其内在机制,阐述了内在激励与外在激励的不同影响从而得出结论：内在激励更具有稳定性、长久性和深刻性的效果；同时从影响员工敬业度的要素角度分析提出企业有效内在激励的方案设计。
关键词：内在激励；外在激励
背景：
在信息化和全球化的大背景下，企业面临的市场竞争愈演愈烈，而其中，人才又成为了主要争夺的资源。面对多元化的员工，如何运用有效的激励方式吸引人才、保留人才，提升其敬业度也成为当代企业所面临的重要议题。很显然，对于管理者而言，除了以升职、加薪等传统的外在激励方式已经远远不够，还需要探索更有效且效果更持久的激励措施。
一、定义及理论
1、激励的定义及实质
所谓激励，是指引发人们的热情和坚定去采取某些行动的内部和外部力量。激励又可分为外在激励和内在激励。
激励的实质是以未满足的需要为基础，利用各种目标诱因激发动机，驱动和诱导行为，促进实现目标，提高需要满足程度的连续的心理和行为过程。
2、基于需求的动机理论
2.1马斯洛需求理论
马斯洛提出的五种需求按层次，由低到高，对应员工在工作中的需求依次是：
（1）生理需求。如空气、水、能养活自己的基本工资等因素；
（2）安全需求。如工作中安全的环境以及保险、保障等。
（3）社会需求。如融洽的人际关系，较好的企业文化。
（4）尊重的需求。如得到来自己同事、上级等的认可和尊重。
（5）自我实现的需求。这就关乎个人的职业发展和工作中所获得的成就感。
2.2赫茨伯格“双因素”理论
赫茨伯格的“双因素”理论是指“保健因素”和“激励因素”两种因素，保健因素的作用在于消除不满意，但与“满意”无关，如工作环境、工资、公司政策、人际关系等低层次需求；真正能起到激励作用的并让员工感到“满意”的是可以满足高层次需求的激励因素，如工作本身带来的成就、认可、责任与进步等高层次需求。
总之，无论是需求层次理论，还是双因素理论，都提示管理者：你可以通过提供令人满意的薪酬、良好的工作环境及愉快的人际关系来消除员工对工作的不满意。但你需要懂得运用更有效的激励因素如责任感、认同感、挑战性等来获得员工更大的满意度。这也就是本文重点论述的外在激励与内在激励。
二、内/外在激励及其效果分析
先来看一例经典的小故事：一位店家厌烦了每天下午在他店外面嬉戏玩耍制造噪音的一群孩子，想让他们离开，于是想出了一个办法，他允诺孩子们如果明天再回来玩，会给他们每人1美元；第二天孩子们毫无疑问地出现了；第二天，店家承诺他们明天再回来玩时，会给他们每人50美分；以此类推，随着奖励越来越少，最后孩子们觉得再也不值得跑一趟，店家的目的也就达到了。店家通过转移孩子们玩耍的动机：从单纯地追求快乐转向追求外部的奖励，从而得到了他想要的结果。
由这个故事可见，外部奖励会导致员工只关注奖励，而忽略了工作本身，其激励效果是无法持续的，一旦被取消，那随之而来的是员工们的偃旗息鼓。
1外在激励的涵义及效果
外在激励是“可以看得见”的激励，这种激励通常是他人给予的，包括升职和加薪。
但外在激励，通常让员工只是为了满足自身需求的外部因素而从事某项活动，譬如为了生存而产生对金钱的需求。一旦这类需求被满足，那激励效果便会减弱，直至消失，甚至会起到反作用。
就如故事中的孩子们一样，外在奖励的消失让他们随之放弃了这份“工作”，忘记了当时做这份工作的初心是为了“快乐”。
2内在激励的涵义及效果
内在激励是“看不见”的激励，这种激励来源于员工自身，是个人在完成某种行动后所获得的满足感和成就感。
这是金钱无法替代的一种自我奖励，它让员工更关注工作本身以及工作带给他的乐趣。因此，内在激励是更经济、效果却更持久的一种激励方式。
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那么在管理过程中，如何设计一套真正提高员工敬业度的内在激励方案呢？
三、企业有效内在激励的方案设计
在做激励方案之前，我们首先需要问一个问题：员工真正想要的是什么？在《员工敬业度七要素》一书中，经对大量调查结果进行科学分析后，最终得出敬业度七要素R-E-S-P-E-C-T的结论，即员工从一份工作中想获得什么？
按照重要性程度，它们分别是：
1、薪酬（Payroll）25%
2、认可（Recognition）20%
3、工作安全感（Security of employment）18%
4、工作环境（Conditions at work）11%
5、真诚（Truth）10%
6、教育与职业发展机会（Education and career growth）9%
7、令人兴奋的工作（Exciting work）
从以上数据可以看出，1、3、4关于薪酬、工作安全感及工作环境属于马斯洛需求层次的低层次需求，属于赫茨伯格“双因素”理论中的保健因素，这些需求的满足仅仅是可以消除员工的不满意，但单纯依靠增加薪酬、改善工作环境等外在诱因难以达到持续激励员工的作用。
值得注意的是，这七要素中的2、5、7：认可、真诚与令人兴奋的工作也占据了重要的位置，尤其是“认可”，这便属于本文所论述的“内在激励”范畴。为了使员工积极性得到充分发挥，必须重视内在激励因素的作用，企业可以从“认可”、“真诚”、“令人兴奋的工作”三要素为切入点，设计行之有效的内在激励的方案。
1、“认可”-员工认可计划
1.1“认可”的涵义及心理学由来
认可，即对员工的表现给予关注、赞美和感谢。
“赞美”为何如此重要，心理学上有著名的“罗森塔尔效应”：罗森塔尔对一所小学的18个班级的学生撒了一个“权威性谎言”，给予学生们不同的“权威期待”，于是出现了戏剧性的结果，那些被“谎称”“最有发展前途者” 的学生，无论在成绩还是性格上，都有了显著的进步。这就是“来自权威的期待”的作用。
对于一个企业而言，管理者即是“权威”，应好好运用罗森塔尔效应，对员工发出积极的期待，员工收获的赞美便会成为一份自我实现的预言，朝着这份期待前行，最终使个人目标和组织目标达成契合。
1.2认可的措施
（1）使非正式认可成为企业的一种习惯
非正式认可可以是一个口头的赞美，一个拥抱，一件小礼物，却能培养出员工强烈的归属感。此类认可须及时、具体、频繁、公平与准确。
（2）授权
每个人都对个人自我能力有需求，都渴望自己有能力制造结果或成果，感到自己是高效的。在这种动机驱使下，如果员工得到来自领导充分的授权，是可以激发其更高层次的需求，创造更高的绩效的。
（3）企业内部建立导师制
让员工成为导师，也是对员工极大的认可。在其传道受业解惑的过程中，他从中获得满足感与成就感，在帮助别人的同时获得了极大的自我实现需求的满足。
2、“真诚”-员工参与方案
所谓“真诚“，属于员工的一种心理感受，企业要让员工感受到“真诚”，便要让员工参与。员工参与的方案有很多，列举如下：
（1）给予员工及时而公正的反馈
管理者应及时帮助下属回顾工作，并给予公正的反馈，这种反馈是同时包括表扬性和建设性的，只有这样，员工才能感受到来自上级管理者的“真诚”，从而促进绩效的改进和提升。
（2）建立通畅的沟通渠道，鼓励自下而上的沟通。
良好的沟通是确保信息被准备传递并被准确接受的过程。在任何情况下，企业都应鼓励及时的沟通，并打破层级观念，鼓励自下而上的沟通。同时，要注意沟通的及时性、准确性，解决真正想要解决的问题。
3、“令人兴奋的工作”-利用工作特征模型进行工作再设计
“令人兴奋的工作”从字面意思理解，这份工作是你发自内心喜爱的，充满乐趣的，并且让你开心的。员工从工作中感受到的乐趣很大程度影响了员工的敬业度。那如何去设计一份“令人兴奋的”工作呢？“工作特征模型”或许可以给我们答案。
工作特征模型是工作丰富化的核心内容，它包含了五部分：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主型和工作反馈。在管理者进行职务设计时，可以进行有针对性的调整。
（1）技能多样性。我们可以将之前细分的工作任务进行横向整合。一项工作从单一技能的要求转向多技能要求，不仅增加了工作内容的丰富性，也促使员工有了更大的学习空间。
（2）任务完整性。对工作内容进行纵向整合，将工作的开始到结束视为一项完整的任务去完成，员工在整个过程中的使命感和任务归属感会更加强烈。
（3）任务重要性。被授予重要的任务自然能提升员工被认可以及自我实现的需求。
（4）工作自主性。这意味着在完成工作任务的过程中，需给予员工一定的自由和权力去决定任务的进度和完成方式。
（5）工作反馈。每位员工都需要知道自己工作的结果，管理者应给予定期而公正的反馈。这就要求企业创造良好的沟通氛围，增进上下级之间的绩效反馈。
四、结论与不足
综上所述，外在激励和内在激励对于分别起着不同的激励效果。外在激励满足员工低层次需求，效果更为直接，但并不持久；内在激励重视员工更高层次的自我实现的需求，是一种更为经济、深刻、有效的激励方式。企业应更注重内在激励，才能真正做到激发员工积极性，发挥个人的最大效能，使个人目标与组织目标趋于一致，达成共赢。
参考文献
[1]《管理学》（第11版）斯蒂芬•P•罗宾斯著 中国人民大学出版社
[2]《领导学》（第5版）（美）理查德•L•达夫特著 中国工信出版集团 电子工业出版社
[3]《组织行为学》斯蒂芬•P•罗宾斯/蒂莫西•贾奇著 中国人民大学出版社
作者简介：卢丹（1985.05-），江苏武进人，女，2007年本科毕业于扬州大学汉语言文学专业（文秘）方向，现居苏州张家港，在职研究生专业：企业管理（人力资源方向）。
论文作者:卢丹
论文发表刊物:《知识-力量》2019年8月22期
论文发表时间:2019/4/22
标签：员工论文; 工作论文; 需求论文; 外在论文; 因素论文; 效果论文; 企业论文; 《知识-力量》2019年8月22期论文;