运城市金明造价咨询有限公司 山西 运城044000
摘要：全过程工程咨询服务已经显示出了其在工程服务中的独特优势，单受限于较短的发展历史、较低的人员素质以及企业内部高效信息管理系统的缺失，在当前面临着较为严峻的市场挑战。要想在未来实现行业性的突破，全过程造价咨询企业就既要积极完成内部转型升级，又要紧紧依托国家相关政策与法规。本文将从资质资格、组织模式等方面进行深入分析。
关键词：全过程；工程咨询；服务
概况
2017年工程造价咨询企业的营业收入为1469.14亿元，比上年增长22.05%。其中工程造价咨询业务收入661.17亿元；招标代理业务收入153.83亿元；建设工程监理业务285.64亿元；项目管理业务收入276.27亿元；工程咨询业务收入92.22亿元。
2017年度工程招标代理机构的营业收入总额为2277.09亿元，比上年减少10.5%。其中，工程招标代理收入280.82亿元，工程监理收入458.26亿元，工程造价咨询收入362.16亿元，工程项目管理与咨询服务收入149.73亿元，其他收入1026.12亿元。
2017年工程监理企业全年营业收入3281.72亿元，与上年相比增长21.74%。其中工程监理收入1185.35亿元，工程勘察设计、工程项目管理与咨询服务、工程招标代理、工程造价咨询及其它业务收入2096.37亿元。工程监理收入占总营业收入的36.12%。
2017年全国工程勘察设计企业营业收入总计43391.3亿元。其中，工程勘察收入837.3亿元，工程设计收入4013亿元，工程总承包收入20807亿元，其他工程咨询业务收入552.2亿元，三十多年固定资产投资增长，形成了一个体量大的工程咨询市场，辛勤工作来挣钱，低端市场业务占80%。
工程管理咨询总收入（2017）：1469.14亿元，其中：
工程造价咨询业务收入：661.17亿元
招标代理业务收入：153.83亿元
建设工程监理业务：285.64亿元
项目管理业务收入：276.27亿元
一、全过程工程咨询服务的核心价值
1、节省投资
全过程工程咨询服务完成了各个阶段公共服务的整合。同时，这一咨询服务全覆盖的模式，可以提高对项目全过程投资的有效控制，切实减少不合理的设计和管理模式而带来的超额风险，保障项目的投资效益。
2、缩短工期
在全过程咨询服务的模式中，由于提供服务的单位仅限于一家，因此，有利于承包单位协调好内部关系，从而避免因职责分配与管理混乱的情况；另一方面，传统模式在招标次数及期限方面存在着复杂、繁琐的特点，而全过程咨询服务可以简化相关合同关系，从而切实优化内外部的协调效能，切实提高工程效率，加快项目建设工期。
3、提高品质
全过程咨询服务可以实现各个任务流程的“无缝对接”，有利于防范单一服务中可能出现的失误与缺陷。在全过程服务中心，承包商急既需要关注项目的微观细节，更要保障项目的整体质量。新模式可以将承包商的探索性与主动性激发出来，从而引导工程方法与工艺的创新。
二、全过程工程咨询服务的组织模式构建
1、单一法人型组织模式
单一法人模式，是指由一家具有法人资质的企业与业主签订一份全过程工程咨询合同，并独立实施全过程咨询合同的全部内容。这种模式的好处是实施全过程咨询服务的为同一机构，便于内部协调和管理，有利于提高服务的质量和效果。对已经取得了勘察、设计、监理、造价等资质的咨询单位，在人才具备的情况下，可以直接进入其他工程咨询行业。但是，对于有资质要求的工程咨询行业，需要逐一申请资质，这需要满足一定的人力资源、办公设施等要求，短时间较难获取。搭建单一法人型组织模式，比较直接的办法是直接寻找具备资质的“壳”公司，以吸收合并的方式，并购其他企业完成，但这种方式需要一定的财力，而且需要寻找合适的愿意接受并购的企业。
2、集团型组织模式
为承接全过程工程咨询服务，大型骨干企业可组成集投资咨询、勘察设计、招标采购、工程监理、项目代建等诸多功能于一体的大型集团型工程咨询公司，以母公司为主，子公司为辅，抽调专业人员组成全过程工程咨询项目部，承担项目管理职责，统筹协调工程咨询各环节的服务。该种模式比较适合已有一定规模的工程咨询集团企业，开展咨询服务的关键是组建好全过程工程咨询项目部，理顺跨公司的协调管理机制，调配好内部人才资源，确保集成管理效率。
3、联营型组织模式
通常讲，企业联营有多种方式。相对于单一服务性的工程咨询企业，通过与不同环节资质能力的工程咨询企业实施横向联合，组成联合体，通过联合承揽模式承接全过程工程咨询。这种方式一般通过合同的方式，明确权利义务，以一家企业为主实施项目管理协调职能。但通过合同方式的联营，相对比较松散，本身也存在着一些缺陷，诸如内部各企业间的差异难以协调，企业凝聚力不强，容易出现相互扯皮效率低下的状况。
4、交叉持股型模式
为搭建全过程工程咨询平台，在当前中央和地方政府大力推动国企混改的背景下，可以探索不同环节的工程咨询公司交叉持股，利益共同分享，形成利益共同体，建立紧密型联营组织，共同推进全过程工程咨询业务。
三、对实行全过程工程咨询服务的合理化建议
1、积极学习行业内的优秀经验
相比于我国的全过程咨询行业，国外部分公司已经较早展开了系统化的探索，也形成了一些可供参考的先进经验。纵观这些公司中负责团队主体业务的咨询团队，其既是掌握核心技术的关键部门，又是为企业制造利润的重要来源，其中项目经理的权限涵盖人事管理、技术开发、财务管理等多个方面，也直接对某一项目的利润收入负责。在我国的一些工程企业之中，负责任往往起到协调沟通、组织管理的职能，却缺乏整体项目的技术开发与收益保障，从而很难激发其项目开发的活力。因此，我国的工程咨询公司应当积极学习世界范围内的优秀经验，对现有的服务模式进行优化升级，采用项目经理负责制，饼积极培养能适应多项管理与服务的优质人才，从而打破各个咨询阶段的对接空白。
2、发挥行业协会的整体力量
全过程咨询服务的发展不可能依靠少数企业的单打独斗，而应当发挥好行业协会的整体力量，各企业要积极参与相关活动，结合自身的发展经验及对于行业的理解，提出有利于全行业发展的建议与思考，从而推动行业整体的可持续发展，也为全过程咨询服务创造更加优质的社会环境。
3、实现各企业间的有机合作与协调共赢
在新的发展时期，工程咨询企业迎来了新的发展机遇，也面临着严峻的挑战，为了在新时期实现突破性发展，各企业需要传统竞争思维的现实，杜绝出现过度无序的竞争，减少不必要的企业消耗，并尽可能创设优质的协调合作氛围，相互学习、取长补短，在国内、国际市场上摒弃低价竞争策略，营造以技术取胜的良性环境，携手创造中国品牌
4、完善组织结构和项目管理体系
结合世界范围内的发展经验不难发现，矩阵式机构组织模式在全过程咨询企业的适用价值最高，因此，工程咨询企业应当优化内部的管理部门建设，并加强专业化管理软件的配套，实现对于全过程咨询服务项目的计划、考核、执行与调整。同时，为了推动整体管理理念的持续创新，工程咨询企业应当打破旧的管理理念的桎梏，健全创新化管理体系，让项目组承担更加核心的管理职能，并在相应的财务管理体系、绩效考核机制等方面予以配套升级，从而提升工程咨询企业的内部控制水平，不断激发全过程咨询服务的优化发展。
5、建立科学的岗位制度和培训制度
对于现代化的全过程咨询服务来说，构建起一支专业化的人才队伍尤为重要。为此，工程咨询企业应当提升人力资源开发建设的水平，关注人员专业化能力的培养及整体结构的调整，并配套以系统化、规范化、全员化和终身化的培训制度，培养一支科学理论工作者与应用技术人员相互结合、优化配置的多学科咨询团队。
6、发挥信息化技术的优化价值
引入信息化技术并构建起一套适应服务要求的信息化体系，是全过程工程咨询服务企业在新时期发展的必然要求。在企业内部管理中，可以利用互联网信息技术搭建起网络办公平台，提高办公效率，也加强同各协作单位的联合办公功能。各工程咨询服务企业应当引进专业化的应用软件，落实信息管理的基本观念，以信息化项目管理为核心，逐步构建起囊括工程咨询全过程的综合性信息管理平台。值得注意的是，对于一些规模化、复杂化的工程咨询服务来说，其在内部管理、造价控制、任务进展、协同合作方面面临着更加繁琐的任务，需要依托于成本核算、分包管理、各工序对接等多项工作，更应当强调信息化技术的应用，从而保障信息交流便利，减少传播过程中的认为失误，大大提高工程咨询服务的工作效率。
结束语
通过行政主管部门和行业协会落实法规及行业规范、从业人员提高专业素养与业务水平、企业强化信息化管理能力等，形成助推全过程咨询服务核心竞争力提升的强大合力。在我国工程建设行业持续发展的背景下，造价咨询企业应当把握好机遇，直面各种挑战，通过转型升级赢得长远发展。
参考文献
[1]郑大为.全过程工程咨询理论应用与服务实践探析[J].建设监理,2018(5).
[2]皮德江.全过程工程咨询组织模式研究[J].中国工程咨询,2018(10).
论文作者:辛卫光
论文发表刊物:《城镇建设》2019年18期
论文发表时间:2019/10/31
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