从商品主导逻辑到服务主导逻辑——以苹果公司为例，本文主要内容关键词为：苹果公司论文,主导论文,逻辑论文,为例论文,商品论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
对于战略性新兴产业的范畴目前看法不一，众多版本背后的一个讨论焦点是制造与服务之争。一方观点认为战略性新兴产业主要为制造，与现代服务业的发展是互为支撑；进而引申出既要发展制造业领域里的战略性新兴产业，又要发展服务业领域里的战略性新兴服务业。另一方观点则认为发展战略性新兴产业应该是制造业与服务业并重，既应包括诸如电子信息产业、生物产业、航空航天产业、新材料产业、新能源产业、海洋产业等高技术制造业，又应有以电信业、网络产业、数字内容产业为代表的高技术服务业。双方争论背后隐含的一个基本假设是：企业为顾客提供的产出可以明确地区分为商品(Goods)或服务(Services)。
这种商品和服务的区分在工业经济时代是比较容易的，也是显而易见的；但是在信息革命和全球化的今天，这种区分却变得相当困难，无论是对企业而言还是对产业而言。同样是服装产业，在中国比比皆是传统的服装制造工厂，而在美国则几乎没有工厂的身影，看到的则是耐克和阿迪达斯从事设计、营销和配送等“服务活动”。长期立足于通讯设备制造的华为公司，在海外的主要收入来源却是向客户提供工程总承包这种“服务”。刚刚推出iphone 4手机的苹果公司向顾客提供的是商品还是服务？如果是产品，公司愿做售价仅199美元远不及成本的赔本买卖吗？如果提供的是服务，为何又让乔布斯亲自上阵推销新一代的手机？
实际上，明确区分商品与服务的背后体现的是商品主导逻辑(Good Dominant Logic)，是建立在工业经济的假设和模型基础上。因能源应用上的技术性突破而产生的工业革命，使工厂系统成为经济世界的基本单元，也使得专业化和劳动分工的基本理念深入到人类文明的各个角落，区别商品与服务正是这种理念的体现。但在新经济背景下，越来越多的公司像华为和苹果公司那样提供的既不是纯商品也不是纯服务，而是将两者结合以“解决方案”(Solutions)的方式提供给顾客(Hill et al.,2002)。此时，区分商品和服务已经成为一种负担。如何解决这一问题？对此，越来越多的学者建议用新的服务主导逻辑(Service Dominant Logic)取代传统商品主导逻辑来理解经济交换和价值创造，指导企业的战略制定和产业的培育(Vargo and Lusch,2004)。
二、交换价值、价值链与商品主导逻辑
商品主导逻辑扎根于新古典经济学，又可标签为“新古典经济传统”(Hunt,2000)、“制造逻辑”(Normann,2001)。经济交换是新古典经济学研究的主要内容，而价值创造是经济交换的中心目标和核心过程。对价值的讨论可以追溯很远，亚里士多德最先区别使用价值和交换价值的概念，但接下来的中世纪经院哲学家更多地强调经济交换的使用价值，认为交换的基础扎根于消费者的需要。在创造经济学和研究市场交换过程中，亚当·斯密再次引发了对价值和价值创造的讨论（亚当·斯密，1981）。亚当·斯密承认使用价值和交换价值的区别，很快放弃使用价值而将焦点转向交换价值。因为他认为劳动是一切商品交换价值的真实尺度，但一切商品的价值通常不是按劳动估定的；以一种商品所能购买的另一种商品来估算其交换价值，比以商品所能购买的劳动量来估定其交换价值，较为自然。亚当·斯密聚焦名义价值和有形交换实际上是对过去广泛接受的使用价值的背离。虽然亚当·斯密后来被认为是经济思想之父，但这不是他当时的目标所在。他的目标是整合和拓展先前已有的观点，构建国家财富创造的规范经济学模型。因此，亚当·斯密实际上并没有关注交易的所有过程和目的，而是仅仅关注该时期对英国财富有贡献的那一部分。由于国际旅行的限制和通讯技术的缺乏，国家财富的主要资源是通过剩余有形商品的生产和出口，这也契合了前面对交换价值的关注。对斯密而言，国家财富的关键推动者是那些“生产性”(Productive)的活动，即创造那些可以出口交换的、剩余有形产出的活动；其他活动（如仆人的工作）虽然对个人和国家的幸福是必要的和有用的，但按有形和出口标准而言是非生产性的(No-productive)，因而不是关注的重点。接下来，Say(1821)提出修正效用概念，被看做事物的一种嵌入属性。这样使用价值对交换价值的争论在很大程度上被忽略，因为使用价值已经被转化为有交换价值代表的一种嵌入属性。这种修订的效用概念标志着经济哲学向基于牛顿主义传统的经济科学转变。产品嵌入效用，并用价格来代表，成为边际效用理论和新兴古典经济学的基础。由此，商品主导逻辑也就成为所有商业相关学科的主导范式，包括管理、营销、生产、信息技术等。
今天众所周知的股份公司是工业时代早期的发明，但最成功的商业机构当属那些汽车制造企业(Normann,2001)。正如“汽车改变整个世界”那样，汽车制造企业是这一时代的“发动机”(Prime Movers)，他们不仅设定其他企业必须遵守的规则；而且他们在发展自己的同时也改变了这个商业风景。总而言之，整个工业时代的特点可以用福特主义的隐喻来概括，汽车装配线也被认为是主导20世纪管理概念的拱心石(Remirez,1999)。这也就不奇怪将产业价值生产用“价值链”术语来概念化。传统的价值链主要用来描述发生在一个企业里的所有价值增值活动，即将一项产品或服务从提出概念与设计，经过不同阶段的加工，制成成品送到消费者手中，直到消费者使用后的最终处置的整个过程(Porter,1985)。现在的价值链概念越来越向产业层面拓展，又称产业价值链，指生产和提供最终产品或服务所需的一系列跨越企业边界的价值增值活动（李海舰，魏恒，2007）；不仅如此，当这些跨企业边界价值增值活动超越国家边界在全球范围内布局时，就演变成了全球价值链。
如图1所示，在价值链的隐喻下，原料在生产过程的不同阶段移动着，价值创造不仅仅是前后相继的，而且隐含着价值是“增值”的，这也是商品主导逻辑的核心所在(Normann，2001)。该逻辑“分”的特征非常明显，具体如下：
图1 商品主导逻辑下的价值创造
资料来源：本研究分析整理。
1.在商品主导逻辑下商品处于中心位置，而服务被认为是“次优”产出
在亚当·斯密等的影响下，新古典经济学对价值的关注从中世纪哲学家的使用价值转向交换价值上，交换的标的——单位产出(Unit of Output)自然成为关注的焦点。出于对国家财富源泉的考虑，这种单位产出应该是“生产性的”，是有形的，生产过程中没有顾客介入，标准化的，可以被储存直至销售。而其他的非生产性产出虽然对个人和国家的幸福是必要的和有用的，但不能对国家财富积累产生贡献。随着历史的推移，“生产性产出”和“非生产性产出”的区别被转变为今天的“商品对服务”的区别(Vargo,Lush,2004)。
因此，在新古典经济学的世界里，“生产性”商品自然处于中心位置，而“非生产性”的服务则被定义为不是商品的产出，并具有如下特征：无形性(Intangibility)、异质性(Heterogeneity)、不可分离性(Insevrablitv)和不可存储性(Perishabilty)，简称服务的IIHP特性(Zeithaml et al.,1985)。这种将服务作为商品残余的定义实际上是将服务作为一种特殊商品，而且是一种次优或低等商品。目前大部分国家对经济分类经常使用的三部门模型充分反映了上述特点。三部门模型是20世纪30-40年代由Fisher(1935)等人发展起来的，基本思路是：产品直接取自自然界的部门称为第一产业，将产业制造品从自然抽取物中区别出来作为第二产业，最后将既不属于自然抽取物也不符合产业制造品的就被扔到“第三产业”中。这个现在通常被看做是“服务业”的第三产业简直就是一个大杂烩。
2.在商品主导逻辑下企业作为价值创造者成为主角，而顾客是价值的毁灭者
在新古典经济世界里只有劳动才能创造价值，而工业革命诞生的现代企业正是分工化的劳动者的集合，也自然成为整个经济生活的主角。随着工业化的推进，关键性资源的重心从自然资源、谈判优先权和地理位置转移到对生产技术和支撑它的资本的掌握；手工生产转变为以标准化和专业化为特征的大规模生产(Normann,2001)。牛顿思维范式下，通过生产过程使产品的某些属性增加或扩大，劳动也转为某种顾客需要的“效用”嵌入到商品上，实现了价值的增值。在那个时期逐渐发展起来的税务系统（如增值税）充分反映了这一点(Ramirez,1999)。以汽车为例，一个制造企业用金属、塑料、橡胶和其他配件构造一个汽车。这些材料的原始形式如金属和其他元件是不能用作运输的，但汽车制造企业通过将原始材料转化为顾客需要的一些效用（用作运输）而将价值嵌入到汽车上。因此，在商品主导逻辑下只有企业才是价值的创造者，而价值是企业以商品的形式创造的。当然这种有价值的商品必须拿到市场去交换以实现价值从生产者到顾客的传递；与此同时，价值也通过公平交换而被衡量，即等于购买者愿意支付的价格(Porter,1985)。
因此，在商品主导逻辑下，最终顾客与企业有着明显区别，是整个价值链系统制造出来的商品的接收者，位于价值创造活动之外（如图1所示）。不仅如此，在目前的绝大多数的微观经济学教材中还是将它称做消费者(Consumer)。根据剑桥简明词典，中古英语中的“Consume”源自拉丁文的“Consumere”，意思有杀死、毁坏；浪费和挥霍；用光，特别指吃光和喝光；占用，花费和浪费时间(Ramirez,1999)。因此，商品主导逻辑下顾客更被看做是价值的毁灭者和消费者。换言之，原材料经过价值链被逐渐生产成商品的过程中，价值在不断增加；但是在通过市场交换商品转移到顾客手中后，顾客却在使用商品满足其某种需要的过程中销毁价值。从这种意义上讲，最终顾客是无法对国民财富增长做出贡献的，因此经济增长的源泉应该是盈余的有形资源和商品(Vargo,Lusch,2004)。
三、使用价值、价值共创与服务主导逻辑
如上所述，在商品主导逻辑的经济世界里，商品处于主导地位而服务是从属的。但是，从20世纪50年代中期开始，那些既不属于制造业也不属于农业、通常被称之为服务的部门提供的就业超过了制造部门。目前，发达国家GDP和就业人数的70%-80%是服务部门，制造部门只占到15%-25%，而农业部门大约也只有5%(Tien and Berg,2006)；不仅如此，发展中国家（如中国和印度等）的经济活动从商品转移到服务的趋势也越来越明显。整个经济体系似乎在向次优活动演进，这到底是进步还是退步？Vargo and Lusch(2004)等人认为这主要是商品主导逻辑的内在缺陷所致。商品主导逻辑主要是基于亚当·斯密对国家财富创造的限制性工作上，自然将焦点放在有形的、可供交换的商品上，进而导致对服务的“偏见”和错误定义；基于“便利性”的考虑，亚当·斯密将价值的聚焦从使用价值转移到交换价值，这也正好契合了他对可供出口交换商品的关注。尽管存在这些缺陷，商品主导逻辑与工业革命早期的技术和社会背景相适应；在交通不便利、通讯技术不发达、资本无法跨国界自由流动的情况下，通过出口盈余的有形商品来积累国家财富这无疑是最有效率的一种方式。但是在信息革命和全球化的今天，亚当·斯密对有形商品在贸易中扮演至关重要的角色的隐含假设越来越失效，服务在国际贸易中的地位不断提升，这也使得商品主导逻辑越来越不令人信服。
如何解决这些问题，Vagro and Lusch(2004)建议将对价值的聚焦重新从交换价值回到中世纪哲学的使用价值的轨道上，将研究的中心从单位产出和价格转移到服务过程上，用服务主导逻辑来代替商品主导逻辑。如表1所示，服务主导逻辑提出10个基础性假设前提(FPs)。与商品主导逻辑“分”的特色刚好相反，服务主导逻辑充分体现“合”的特色，具体如下：
1.服务主导逻辑下服务是一切经济交换的根本性基础，所有经济都是服务经济
服务主导逻辑与商品主导逻辑的首要区别在于对服务的定义。在商品主导逻辑下，服务理论上通过IIHP特征与商品区别开来，但在实践中用IIHP来界定服务不仅非常困难，似乎也没有必要(Vargo and Lusch,2004)。从顾客使用价值的角度来看，顾客真正关心的不是企业提供的是商品还是服务，而是能否解决他遇到的问题，给他带来效用和便利。从逻辑上看，这种“效用和便利”是非物质性的，更多地取决于顾客的体验和感受，因而更像“服务”而不是“商品”。为此，与商品主导逻辑下将服务定义为单位产出的一种类别不同，服务主导逻辑将服务重新定义为过程，即为了其他实体的利益而使用某人（企业、机构等）的资源和能力的过程(Vargo and Lusch,2004)。服务主导逻辑下对服务的这种定义似乎更接近于现实中人们对“服务”的认识。
通过重新定义服务，服务主导逻辑将过去的商品与服务之分统一到服务上来。如表1所示，该逻辑的第一教义就是服务是所有经济交换的根本性基础(PPl)，即法国著名经济学家Bastiat(1860)所说的“为服务而交换服务”。所有经济交换的目的和内容就只有一个——服务，即所有经济就实质而言都是服务经济(PP5)。但这种“服务对服务”的经济交换的本质特征经常被间接交换所掩盖(FP2)。商品在服务主导逻辑里扮演非常重要的角色，但仅被看做是服务提供的分销机制，而不是价值创造和交换的首要要素(FP3)。因此商品主导逻辑下商品与服务的区别，服务主导逻辑下变成直接与间接的服务提供的区别。服务是经济活动的基本成分，服务为中心的过程是经济活动目标；这些活动从根本上被引导为寻找和提供解决方案(Solutions)，即直接和间接服务（商品）的服务复杂组合。
实际上，即使在亚当·斯密的时代大部分的经济交换按照商品主导逻辑下的分类系统也应被分类为服务，如服装、鞋子等。一套衣服主要是通过裁缝的量身定做式的服务来完成。只不过在后来的微观专业化分工下，服装制作被分解为服装设计、布料印染和缝制等工序，并进入到工厂里进行批量制造，衣服才逐渐被看做“商品”的。因此，就经济实质而言，更加精确制造业仅仅是服务提供活动的一个分支，制衣厂的大规模服装制作仅仅是设计和缝制服装服务的一种形式。
2.服务主导逻辑下顾客不再是价值的毁灭者，企业和顾客共同创造价值
服务主导逻辑的第二个重要教义就是对价值创造的重新认识。商品主导逻辑关注的焦点是交换价值，因此价值是商品的属性，是由企业创造并分销给“消费者”的，而消费者会毁灭和消费它。而服务主导逻辑关注的焦点是使用价值，价值不是在单位产出在市场交换中被实现，而是在一定情景下的单位产出被使用而实现。以软件工具为例，购买者仅仅获取或拥有软件是不能够获取价值的，只有为了特定目的使用该软件才能获得其价值；这也就不奇怪“软件作为一种服务”(Software as a Service,SaaS)为何成为软件业的一种共识。企业不能单独创造价值只能提供价值主张(FP7)，然后在被顾客接受后与其一起合作式创造价值(FP6)。企业直接的或通过商品间接的服务提供，也仅仅是顾客价值创造中的一种投入。在价值可被实现前，这些投入必须与其他资源整合起来，这些资源一些是通过市场获得的，另一些是私人的（如个人、朋友和家庭）或公共性（如政府）提供的(FP9)。不仅如此，只有顾客才能对价值进行评价；换言之，价值总是被受益人独特地和现象地决定着(FP10)。
再考虑前面汽车的例子，汽车制造企业运用他们的知识、技能和能力来将原材料转变为汽车，但汽车仅仅是价值创造的投入，价值创造是顾客使用汽车并将它与其他资源整合在一起时才发生。如果不知道如何驾驶、如何获取燃料、如何维护、如何在社会网络中功能定位，汽车将没有价值。因此，顾客和制造者协同创造价值；制造商在商品的制造和品牌化过程中运用知识和技能，顾客在使用汽车中运用知识和技能。从这种意义上看，在经济市场上价值创造是互利和互惠的；这不仅仅是企业为顾客的价值创造活动提供投入，而且顾客也为企业做同样的事情。顾客不仅为企业的价值创造提供货币这种投入，更以其他附加的方式共创企业的价值，提高企业的品牌和关系权益等。
3.服务主导逻辑下所有参与者都是资源整合者，共同组成服务生态系统
将顾客作为价值共同创造的思想实际上意味着企业和顾客在价值创造中扮演的角色是一样；不仅如此，价值创造需要的资源超过了双方，需要企业、顾客、供应商、雇员和股票持有者和其他网络伙伴的卷入，而不仅仅是企业或企业—顾客界面(Normann and Ramirez,1993)。就前面的汽车例子来说，只有将制造企业的生产过程组合（供应链和其他市场供应要素）、顾客私人的（驾驶技能）和公共的（道路等）资源整合才能创造价值。这样，一个像网状一样的价值创造网络被用来替代价值链隐喻；价值不再是在分离的、线性价值链中前后相继地被创造，而是在顾客、供应商和雇员等组成的网络中交互地共同创造(Normann and Remirez,1993)。
在服务主导逻辑中，这样的价值创造网络被称为服务生态系统(Service Ecosystems)——由服务系统组成的松散耦合系统（如图2所示）。一个服务系统是资源（包括人、技术和信息等）的安排集合，目的是整合它自己的资源和其他服务系统的资源来共创价值。因此，这些服务系统又被称为“资源整合者”(FP9)。一个服务系统提供服务仅仅代表资源的一个子集，必须被另一个服务整合进来创造价值。服务主导逻辑下，资源被区分为操纵性资源和被操纵性资源。操纵性资源(Operant Resource)是指那些操纵其他资源来创造利益的资源，如知识和技能。被操纵性资源(Operand Resource)是被操纵用来传递服务的资源，如商品、自然资源和货币等。虽然价值有时会通过被操纵性资源（商品）来传输，但是价值创造是通过服务系统之间的操纵性资源的互惠应用而产生的；因此，操纵性资源是竞争优势的根本性源泉(FP4)。
将价值创造的聚焦从交换转向使用，意味着将我们对价值的理解从基于企业的单位产出转向整合资源的过程。在服务生态系统中，一个成功的企业不再仅仅是“增加价值”，而是“再造价值”，战略分析的聚焦不再是公司，甚至产业，而是服务生态系统本身。他们的战略任务是重新配置服务生态系统中行动者的角色和关系，目的是使价值创造进入新的形式。在系统内，供应商、商业伙伴、同盟者、顾客等不同的经济行为主体一起工作，共同创造价值。通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑，经由新的角色，以新的协同关系再创价值（罗珉，2006）。
图2 服务主导逻辑下的价值共同创造
资料来源：在Vargo & Lusch(2008)基础上整理。
四、苹果公司案例分析
2010年4月，苹果在公布2010年第一季度财报时，公司总裁乔布斯宣布，苹果已经卖出了超过5000万部的iPhone,App Store的应用程序下载次数超过40亿。此时距离iPhone 3G和APP Store的发布，仅有不到2年时间。与此同时，包括谷歌的Android Market、诺基亚的OVI商店、摩托罗拉的智件园、三星的Samsung Apps以及RIM的App World等，都开始模仿App Store。甚至还有运营商前来凑热闹，比如中国移动的Mobile Market、中国电信的天翼空间等。苹果的成功不仅给了所有对手压力，也把所有竞争对手拉上了这辆“战车”。为什么苹果能取得如此大的成功？很多消费者都认为苹果“i”系列产品靠外观取胜，也有很多人认为这应归功于苹果公司在系统和软件开发上的强大实力，还有人认为是苹果公司的品牌魅力吸引了大量的热情、高端的用户，等等。不过，更多的业内人士对其成功的一致总结是：“不卖硬件卖服务”。虽然，苹果公司表面上都以硬件产品为主。但是在电子产业高速发展的今天，卖硬件永远是最低端而薄利润的，硬件只能卖一次，内容和服务却可以无限延伸。苹果将硬件、软件和服务三位一体地整合在一起，被视为服务主导逻辑的成功典范。
早在个人电脑刚刚诞生的年代，当IBM公司将电脑视做工业组装品、微软将WINDOWS视做能装各种东西的“大邮包”的时候，苹果公司创始人乔布斯坚信个人电脑应该是“艺术品”——产品艺术般的设计和简单易用，例如“视窗”就是苹果公司率先推出的。无论是艺术般的设计还是简单易用都来自使用者的体验；因此与同类企业相比，创始人对工业设计和艺术的情有独钟，使苹果公司天生就拥有优质的“服务”基因，也使其曾经辉煌一时，风光无限。由于苹果公司坚持独自开发硬件和软件的封闭业务模式，难以抵御Wintel联盟的价格进攻，逐渐沦为对图形、设计方面有专业需求的利基品牌。20世纪80年代中期，因为经营问题，苹果公司严重赤字，以及内部管理的分歧，乔布斯不得不离开苹果公司。90年代末期乔布斯重返苹果之后，通过重塑商业战略，推出“i”系列产品，使公司重新走上辉煌。首先是1998年，有着水果颜色、水滴形状塑料外壳的iMac问世，苹果公司硬件业务得以重振。从技术看iMac并没有突破性的创新，但良好的工业设计使得人们感觉到电脑不再是冷冰冰的工业机器，而可以作为艺术时尚来拥有。这一创新的意义可用著名工业设计师阿米特的话来概括：“苹果公司伟大的贡献在于它证明你能够通过贩卖情感而成为亿万富翁，证明设计也是一种有效的商业模式”。
不过真正将苹果公司带出低谷走向成功的却是2001年11月推出ipod——地位低微的个人电脑周边产品。ipod延续iMac的时尚设计理念，塑造了一种文化：在所有细节方面，苹果所做的是最好的。但仅有此是不够的，苹果公司不是第一个将数字音乐播放器带到市场的公司。早在1998年，一个叫钻石多媒体的公司就推出了Rio，另一家叫Best Data的公司也在2000年推出了Cabo 6。这两个产品的播放效果都非常棒，也很时尚和容易携带。但为何是ipod而不是这两个产品取得了成功，关键在于苹果公司的另一个产品iTunes。苹果公司在2001年1月就推出了iTunes，但是还只是内建在iMac电脑中的音乐播放软件，还不是销售音乐的网络商店。在网上销售音乐的想法并不新，只需要一个正确的软件、能上网的个人电脑和光碟刻录机即可，即基于专有格式的订阅服务模式(Subscription Service Model)。由于唱片行业积极致力于版权保护计划，一般公众是不能购买而只能租用音乐；换言之，订阅服务模式不允许消费者刻录他们下载的音乐，而且还需要为保留他们下载的音乐支付每月租金。而苹果公司是第一个认识到消费者真正希望的是从互联网上购买而不是租用他们喜欢的音乐，就如同在商店购买的CD碟一样。为此，当iTunes还只能在Mac电脑上使用的时候，苹果就巧妙地同各大唱片公司签订了协议，使用户可以通过互联网以99美分的价格购买一首歌曲。2003年，苹果公司推出第三代iPod的同时，也正式发布可用于音乐销售的iTunes，使得iPod的销售迅速飙升。可以说，没有iTunes的ipod也仅仅是千万音乐播放器中的一种。
苹果公司将ipod和iTunes完美整合，开创出一种全新的商业模式——将硬件、软件和服务整合在一起，使公司从产品主导逻辑向服务主导逻辑转变。通过上面的分析不难发现，造就苹果ipod产品成功的既不是ipod也不是iTunes本身，就技术而言它们都不算做什么创新。ipod的成功的关键在于它提供了一个非常有吸引力的价值主张：为顾客提供一种崭新的在线音乐解决方案。消费者可以通过ipod（硬件）和iTunes（软件），随时随地轻松地找到想要的音乐，以便宜的价格、便捷的付费拥有并下载它，并得到几近完美的视听享受，这一切都无缝整合(Seamless Integration)在一起。这不再仅仅像销售硬件那样的一次性交易，而是与顾客的持久性交互，通过交互共同创造价值。乔布斯发现，如今IT公司应该主攻的战场在消费者的右脑与左心房：科技产品应该参与到消费者的生活之中，与他们一起激动、幻想和创作。2001年iPod发售时，苹果公司开设了一个iPod Lounge网站，iPod用户可以建立自己的用户信息，制造自己的iPod附件，给改进iPod提出建议和点子。这个论坛由苹果公司的员工维护，整理建议，并把最好的点子推荐给苹果公司。同年5月份首家苹果零售店问世，到今天全球已开设近300家。为了实现产品与顾客生活体验的契合，店里没有晃眼的灯光、嘈杂的音乐或者推销产品的售货员，顾客可以摆弄各种机器。店里设有一对一的零售店会籍，通过面对面的私人培训Mac使用的基础知识，从旧电脑到苹果电脑的转换，或者其他高级别的项目。天才吧是苹果店的另一个创新，让顾客可以与维修人员面对面地进行问题检修。另外，消费者还可以参加零售店举办的讲座，从Mac入门到数码摄影、音乐和影片制作；以及每年夏天针对儿童人群举行的夏令营。这些无不体现了苹果的顾客导向和承认顾客在价值创造中关键作用。在新的服务主导逻辑下，硬件(ipod)和软件(iTunes)不仅成为苹果公司提供服务的重要载体，更成为基础平台将用户、苹果公司和第三方连接起来，构建起价值网络。在这个价值网络中，苹果公司提供“硬件加软件平台”的集成，而软件上的内容和硬件设备的附件产品提供则由参与服务生态系统的第三方提供，苹果公司承担了看护者的角色。iTunes集成了EMI、Sony等主要版权音乐发行方，同时因为支持用户购买单曲，很大程度上降低了购买版权音乐的门槛，将付费数字音乐推向主流。iPod和iTunes的集成使用户音乐资源与播放器之间的传输实现了“即插即用”，操作简洁，优化了数字音乐播放器的用户体验；而内容提供商和附件产品的厂商通过iTunes、iPod的用户吸着力分享到了这块由苹果公司做大的“蛋糕”。
在iPod+iTunes模式的成功中，苹果看到了基于终端的内容服务市场的巨大潜力，萌生从电子产品生产商向数字生活解决方案提供商转变的意愿。2007年1月，苹果电脑公司更名为苹果公司，融合消费电子产品成为苹果新战略中的重点。苹果公司是这样描述它的新战略“公司聚焦于为顾客（包括消费者、中小企业、教育界、企业、政府和创意顾客）提供创新产品和解决方案，从而很好地提高他们不断演进的数字生活方式和工作环境”。显然，数码生活不会停留在音乐上，2007年苹果公司进军移动通讯产业，再次成就了一款明星级便携数码产品——iPhone。沿用ipod+iTunes的模式，苹果公司在推出iphone不久，新的应用软件平台App Store诞生。App Store是专门针对iPhone用户推出的手机应用软件下载商店；与iTunes不同的是，App Store不再是由苹果公司完全控制的全封闭式平台，而是典型的“C2C”模式。任何对手机软件开发有兴趣的个人和公司都可以将自己的产品发布到平台上供用户下载，App Store只为软件开发商提供技术、营销支持，而不会对其进行任何门槛限制，也不参与价格制定；而对用户来说，通过iPhone内嵌的下载平台(App Store+iTunes Store)，不仅可以充分享受音乐、影视娱乐和软件服务，而且延续了iTunes时代的方便与廉价的体验。2010年1月苹果公司进军出版产业推出了“ipad+iBooks store”；如同过去的ipod一样，ipad的最终目的在于改变公众的阅读方式，培养全新的用户体验和消费习惯，使数字出版和阅读成为未来主流。同年6月，乔布斯更是亲自上阵推出新的一代的手机——iphone 4，同前面几代只是配置上的小规模升级和细微的外观改动不同，业界将其亮点归为8项目，包括A4处理器、940×640像素IPS/FFS液晶屏、300小时待机时间、3轴陀螺仪、iOS4、500万像素支持720P视频拍摄，以及iMovie、iBooks和iAd等新软件平台。通过这些亮点，不难发现苹果公司正试图将数字生活继续深入到视频、游戏、在线出版和在线广告等产业领域。
如图3所示，纵观10年“i”系列产品发展，苹果公司始终坚持提供出众的、很好整合的数字生活解决方案的基本定位。数字生活的核心是使个人能通过一个终端设备，便利地获取和管理被联网的、个性化的资源。为此，苹果公司首先控制着数码中枢终端设备的设计和开发，包括iMac、ipod、iphone、ipad、appleTV等；每一次的终端创新和升级都使苹果的数码业务得以拓展。为配合不断升级和业务拓展，苹果公司不断设计和开发出应用功能集成度很强的软件平台，包括iTunes、App Store、iBooks、iMove、iAd等，这些平台同时还扮演着数字商店的功能。无论是终端设备还是软件平台.苹果公司都坚持利用它独特的能力达到卓越的容易使用(Ease-of-use)、无缝整合(Seamless integration)、创新工业设计(Innovative Industrial Design)的效果，给予顾客与众不同的体验。不仅如此，为了强化顾客体验和充分发挥其在价值创造的作用，苹果公司还不断拓展和提升它的自营零售店，以保持与顾客的亲密接触。与过去的战略不同，苹果公司在坚持整合数字生活解决方案提供商定位的同时，积极构建硬件和软件平台将第三方机构连接起来共同构建价值网络，包括有提供存储硬件的三星、提供电子产品代工的富士康、提供附件（如iCase）的生产商、应用软件开发群体、书籍出版商、通讯服务提供商、广告提供商等。随着顾客和第三方机构的不断加入，苹果公司构建的数字生活价值网络的网络效应将会越发显现。
图3 苹果公司构建的数字生活价值网络
资料来源：本研究分析整理。
五、结语
人类历史表明，每一次大的经济危机都会伴随着科技新突破，进而推动产业革命，催生新兴产业，形成新的经济增长点。国际金融危机冲击下，主要发达国家纷纷加大科技创新投入、加快对新兴技术和产业发展的布局，力争通过发展新技术、培育新产业，创造新的经济增长点，率先走出危机，抢占新一轮经济增长的战略制高点。温家宝总理在2010年政府工作报告中强调，培育和发展战略性新兴产业，抢占世界经济科技制高点，决定国家的未来，我们必须抓住机遇，明确重点，有所作为。显然，在战略性新兴产业的制造与服务之争中，无论是哪方占上风实际上都会使得战略新兴产业的培育陷入到传统商品主导逻辑上。德鲁克认识“动乱时代最大的危险不是动乱，而是按昨天的逻辑行动”。为此，本文建议以服务主导逻辑代替商品主导逻辑来指导战略性新兴产业的培育。
与此同时，本文也希望服务主导逻辑能为传统的制造企业战略制定提供新的思路和逻辑。随着全球市场竞争程度日益加剧，制造业进入成熟阶段，制造产品的利润逐渐减少。同时，顾客需求变得复杂多样，顾客对产品的关注范围已经超越了诸如外观、质量等本身属性（诸雪峰等，2010）。为了应对上述商业环境变化，制造企业逐渐开始对服务感兴趣，并将服务看成是竞争优势的重要来源。正如通用电气前CEO杰克·韦尔奇说过，“服务市场比我们想象的大得多”。在过去十几年中，西方许多优秀制造企业积极发展各类与产品相关的服务业务，从制造产品逐渐向服务业渗透和转型，最终成为服务和成套解决方案的提供商，服务成为这些制造企业的新利润增长点。其实，当前中国赢得“世界制造基地”的国际地位，这一称号与其说归功于制造企业大量出口的商品，不如说是他们提供的代工服务，例如目前受人关注的富士康公司所处的行业就被称做“电子制造服务业”(Electronics Manufacturing Scrvices，EMS)。目前，海尔正在加速从“制造”向“服务”转型，同时提出了海尔的战略意图——全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商；中兴通讯正利用服务战略领跑通信制造业；徐少春正带领金蝶这个曾经单纯卖软件产品的公司向服务转型；奇瑞正酝酿从“生产型制造”转向“服务型制造”；相信服务战略将会受到越来越多的中国制造企业的重视。
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