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面对面服务过程是服务人员和顾客相互接触、相互交往、相互影响的过程。前台服务人员直接为顾客服务，他们的服务态度和服务技能不仅会对顾客感觉中的服务质量，而且会对服务性企业的市场声誉和经济收益产生极大的影响。然而，在绝大多数服务性企业的组织结构图中，服务人员却位于最低的一个层次。要充分发挥前台服务人员的作用，服务性企业管理人员必须高度重视人力资源开发和管理工作。
一、服务人员应具有的特殊技能
美国企业管理学家坦锡克(DaVid A.Tansik)认为：前台服务人员不仅需要专业技术（生产技能），而且还应具备以下一系列知识、技能和能力。
1、交际能力在工业企业里，工人将有形的原材料转化为产成品。然而，在服务性企业里，服务人员却必须与顾客直接接触。在服务过程中，顾客提供的信息是服务人员需加工的主要原材料，要从顾客那里获得服务工作必需的信息，显然服务人员必须具有较强的交际能力和沟通能力。
服务人员既需要专业技能，也需要交际技能。只掌握一种技能，并不能保证优质服务。例如，民航乘务员不仅应掌握机内服务专业技能，而且应掌握交际技能，为乘客提供热情、友好的机内服务。
工作职务不同，服务人员的专业技术能力和交际能力的重要性也不同。如果服务人员与顾客之间的接触程度较低，例如在邮购服务中，服务人员不必与顾客直接接触，专业技术能力就更加重要。如果服务人员与顾客之间的接触程度很高，例如餐馆服务人员必须为顾客提供面对面服务，交际能力就比较重要。
服务工作任务不同，服务人员的专业技术能力和交际能力的重要性也不同。例如，便利商店营业员通常只与顾客接触很短一段时间，交际能力并不是十分重要。然而，如果顾客缺乏商品知识，需要营业员的特殊帮助，营业员的交际能力就相当重要。
服务情景不同，服务人员的专业技术能力和交际能力的重要性也不同。如果服务人员工作非常繁忙，顾客必须排队等待服务，顾客希望服务人员加快服务速度，而并不要求服务人员过分热情、友好。然而，如果服务人员相当空闲，顾客对服务人员的服务态度就有较高的要求。
2、仪态、仪表美国企业管理学家施奈德(Benjamin Schneider)和鲍恩(David Bowen)指出：企业气氛是影响顾客购买行为的一个主要因素。企业气氛不仅与员工的行为有关，而且与有形证据有关。服务性企业的所有有形事物和人物都为无形的服务提供有形证据。服务设施，服务人员和顾客的仪态仪表，都是服务环境的重要组成成分。
服务人员的仪态、仪表是服务性企业气氛极为重要的有形证据。服装是影响员工仪态、仪表和服务性企业市场形象的一个重要因素。服务人员穿着短袖圆领衬衫和短裤，会使服务性企业形成不拘礼节的市场形象。服务人员穿着统一的制服（例如医务工作者都穿白衣工作服），有助于企业形成专业化市场形象。
服务人员的角色行为也会影响服务性企业的市场形象。服务人员必须学会一整套符合自己职业要求的行为方式。例如，服务人员应做到微笑迎宾，给顾客留下良好的初步印象。
3、合作能力顾客是服务性企业的“兼职员工”。顾客必须参与服务过程，配合服务人员的工作，并亲自完成一部分服务工作。例如，百货商店的顾客需将选定的商品送到收银台，银行储户需填写存款单，快餐馆顾客需清理餐桌。因此，顾客应在消费过程中，学习必要的服务知识和技能。然而，不少顾客，特别是第一次接受某项服务的顾客，却缺乏消费经验和足够的知识，无法发挥好“兼职员工”的作用。这就要求服务人员做好这类顾客的指导和培训工作。
在专业性服务工作中，服务人员与顾客合作的能力尤为重要。律师、咨询人员、医生、建筑设计师等专业服务人员必须与顾客紧密配合，帮助顾客提供服务工作必需的信息，深入了解顾客对服务工作的要求。不少服务性企业为专业服务人员配备一部分辅助人员（例如，医院的护士）。如果辅助人员能深入了解顾客的需要和要求，专业服务人员就能集中精力做好服务工作。如果辅助人员在面对面服务过程中发生了差错，就必然会影响专业人员的服务质量。因此，对辅助人员来说，与顾客合作的能力更加重要。
4、销售能力前台服务人员与顾客相互接触、相互交往，为服务性企业提供了极好的销售机会。服务人员应掌握推销技能，促使顾客购买更多产品和服务。
5、观察能力和自我调节能力前台服务人员应善于观察顾客的消费行为，设身处地为顾客着想，善于根据顾客消费过程中的各种暗示，调整自己的服务方法和销售方式，才能提高顾客感觉中的服务质量和本企业的销售额。
二、服务性企业需做好的人力资源开发和管理工作
服务性企业管理人员应根据前台服务工作的性质和服务人员必需的知识、技能和能力，做好以下人力资源开发和管理工作。
1、员工招聘和选聘工作优秀员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量，服务性企业必需招聘优秀员工。
在市场营销活动中，许多服务性企业管理人员非常重视广告等促销活动对顾客的吸引力。然而，在招聘工作中，他们却并不重视广告对应聘人员的吸引力。许多企业的招聘广告不仅雷同，而且单调乏味，无法吸引优秀应聘者。
不少服务性企业以高薪、出国、晋升机会、舒适的工作环境等优惠条件吸引应聘人员，而并不强调应聘人员必须具有勤奋耐劳的敬业精神。在招聘广告中发出这类错误信息，必然只能吸引那些只讲待遇、不讲奉献的应聘者。
在招聘工作中，服务性企业管理人员应客观地介绍企业的情况和企业对员工的要求，以便应聘人员对企业的政策、内部气氛、服务工作任务等形成正确的期望。
服务性企业管理人员应通过工作任务分析，确定各类服务人员必需具有的知识、技能、能力和个性特点。管理人员不仅应明确各类服务工作必需的专业技能，更应明确各类服务人员必需的交际能力，以便按照面对面服务工作的要求选聘员工。
服务性企业管理人员可通过笔试了解应聘人员的文化水平，通过面试了解应聘人员语言的能力。然而，管理人员不能只根据考试成绩和面试印象确定录用人员名单，而应通过模拟实际服务工作，考察应聘人员的服务意识、服务态度、行为倾向（例如，应聘人员是否乐于助人，愿意为他人着想，善于与他人合作）和交际能力。在正式确定录用人员之前，管理人员可安排应聘人员从事实际服务工作，通过短期试用，观察他们的服务行为，以便最终确定录用人员。
2、员工培训不少服务人员的工作相当重复。管理人员可使用服务剧本，培训这类服务人员。管理人员可编写非常具体的服务剧本，要求服务人员按剧本要求扮演好自己的角色，并通过培训，使他们能够扮演好自己的角色。在快餐馆、旅馆、民航售票处、超级市场等服务性企业里，这种做法相当普遍。例如，麦当劳快餐馆采用标准化服务剧本，培训新员工。管理人员要求员工按照服务剧本规定的一系列具体步骤，为顾客提供优质面对面服务，这些步骤包括：(1)迎接顾客；(2)请顾客点快餐，向顾客推销快餐食品；(3)按规定的程序将食品和饮料放到托盘上；(4)将托盘放在顾客面前；(5)按规定的程序收款、找零钱；(6)向顾客表示感谢，并欢迎顾客再次光顾。这类事先编写的、详细说明具体操作步骤的服务剧本可使服务性企业加强面对面服务的控制，保证服务过程的一致性。新员工也能迅速地掌握服务剧本规定的行为方式。
标准化服务剧本也有一些缺点。由于服务工作高度重复，某些服务人员会采用机械化行为方式，在服务过程中可能会处于无意识状态，而无法发现服务工作中的特殊情况。服务人员逐渐积累服务工作经验，服务剧本的内容也会逐渐增加，服务人员就更能按照顾客的特殊需要，灵活地决定自己的服务方式。
在某些服务性企业里，服务人员与顾客之间的相互交往比较复杂，顾客要求个性化服务。例如，医生、律师、咨询人员等都必须根据顾客的具体情况和特殊要求，灵活地提供复杂的服务。这类企业的管理人员只规定面对面服务工作的目的，使服务人员了解他们应完成的任务，但允许服务人员根据具体情况确定他们的行为方式。管理人员应通过各类培训活动，提高服务人员的沟通能力和交际能力，以便服务人员按照个性化服务剧本，灵活地扮演好自己的角色。
前台服务人员接受专业技术培训之后，都应接受交际技能培训。管理人员可采用敏感性培训、角色扮演、行为模拟等方法，提高新员工的交际能力。例如，有些企业的管理人员安排新员工参与顾客投诉处理工作，使他们在开始工作之前就比较深入地了解顾客的期望和要求。有些百货商店在开业之前进行模拟销售活动，请“顾客”购物，管理人员在服务现场观察服务工作情况，并对营业员进行指导。
3、控制和评估许多企业管理学家强调服务性企业管理人员应授予服务人员必要的权力，以便服务人员控制自己的服务工作。
管理人员应根据顾客引起的不确定性，以及员工服务行为与服务结果之间的因果关系，确定控制措施。美国企业管理学家奥奇(W.G.Ouchi)等人认为：如果不确定性很大，因果关系不明显，管理人员应控制服务结果，而不应控制服务过程或员工的具体服务行为；如果不确定性很小，因果关系相当明显，管理人员应控制服务过程和员工的服务行为。
奥奇还提出“仪式化控制”概念。如果服务体系中顾客引起的不确定因素较少，管理人员应根据员工执行固定服务程序和正式服务礼仪的情况，而不是根据服务结果或员工的具体服务行为，评估服务工作实绩。管理人员可通过培训工作，使员工接受并遵循仪式化服务行为方式。在日常监督管理工作中，管理人员应监控员工的仪式化服务行为，而不是直接监控员工完成的服务工作任务。
既使服务性企业采用仪式化控制方法，管理人员仍然应授予服务人员必要的决策权力，以便服务人员根据服务工作中的特殊情况，灵活地决定服务方法。如果管理人员无法到现场监督服务工作，就更应授予服务人员必要的决策权力。
如果前台服务人员对服务过程有较大控制权，管理人员应根据服务人员完成的服务工作任务，而不是根据服务人员如何完成服务工作任务，评估服务工作实绩。由于顾客对服务结果有不同的要求，服务体系中顾客引起的不确定因素较多，管理人员很难为服务结果确定严格的量化目标，而往往必须根据服务质量评估服务人员的工作实绩。这并不是说管理人员不必进行定量分析，而是说管理人员应根据顾客的要求，确定相应的数量标准，直接评估服务结果。例如，客机准时起飞、准时到达，是乘客对民航服务的一个重要要求。因此，民航公司管理人员应严格考核航班准时性。
如果服务人员可控制服务过程，却无法完全控制服务工作的最终成果，管理人员就很难为服务结果确定量化评估标准，如果服务结果的质量主要或完全是由顾客的某种行为决定的，例如，病人是否接受医生的劝告，改变不良的习惯，客户是否采纳咨询公司的点子，服务人员很难控制服务效果，也无法对服务结果承担完全责任。因此，管理人员更难评估服务工作实绩。美国企业管理学家蔡斯和坦锡克认为：管理人员应根据整个服务体系的实效，而不是根据服务工作效率，确定评估标准。例如，管理人员可根据顾客满意程度、常客人数、整个企业的盈利率，考核整个服务体系的实绩。
4、奖励制度管理人员应根据考核的结果，奖励优秀的前台服务人员，激励员工进一步做好服务工作。
当前，不少服务性企业的奖励制度是为了适应内部监督控制的需要而制定的。管理人员经常根据内部效率（资本生产率和劳动生产率），而不是根据外部效率（顾客感觉中的服务质量和顾客的满意程度）奖励服务人员。采用这类奖励制度，由于管理人员和服务人员都很重视内部效率，而不关心顾客的满意程度，必然会导致服务质量下降。
有些服务性企业主要根据顾客的意见，评估服务人员的工作实绩，决定服务人员的奖金数额。毫无疑问，服务性企业管理人员应高度重视顾客的反馈。然而，只根据顾客满意程度作出奖励决策，也会引起一些问题。某些服务人员会讨好顾客，而不顾企业的利益。例如，有些医生会根据病人的要求开药方，而不是对症下药。
可见，管理人员既应根据内部效率，更应根据外部效率，既应根据顾客的评估，也应根据服务人员相互评估和管理人员的现场观察，对服务人员的工作实绩进行综合考核，才能确定应奖励的员工和班组。
5、晋升制度近年来，许多优秀的服务人员走上管理工作岗位。不少优秀的服务人员经过培训和锻炼，完全能够胜任行政管理工作。然而，有些优秀的服务人员却无法做好行政管理工作，而服务工作第一线却失去了一批骨干。
服务性企业可为前台服务人员和后台工作人员制定两类不同的晋升制度，并为每个职位设立几个不同的等级。优秀的服务人员可晋升职务级别，增加工资，却不必脱离服务第一线。不同等级的服务员需承担不同的职责。例如，高级服务员不仅需完成自己的服务工作，而且需培训新服务员。这样，管理人员就可以有更多时间和精力，做好其他行政管理工作。
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