摘要：现如今，我国的企业发展十分迅速，我国的企业商业管理十分迅速，应逐步建立完整、有效、合理的各项评价指标对供应商进行认证和考核，使供应商管理从以经验判断为基础的定性化管理提升为以各类数据和信息为基础的定量化管理相结合，实现闭环管理，综合确定供应商的资格等级。
关键词：EPC模式下；总包商；供应商；管理
引言
随着企业商业模式的不断成熟，有很多的企业将自给自足的供应模式转变为寻求供应商的商业经营模式，这给企业带来便利化的同时也在某些程度上给企业管理带来一些问题，企业和供应商之间往往不能够很好地衔接，两者信息不对称也会导致市场失灵，除此之外，企业由于对供应商之前行为的不了解也容易带来一定的信任危机，因此企业一方就需要把大数据和供应商结合起来，构建供应商画像，为企业解决后顾之忧。
1EPC项目中的供应商
物资采购是工程采购管理的重要组成部分，它主要受到物资性质、供应商、总包商及采购环境等四方面因素的影响，项目的物资采购主要需要做好外部相关方管理、合同管理和采购组织内部管理三方面的工作，应该全方位地加强对供应商管理，除了从更高层次上建立同供应商的战略伙伴关系，还要加强合同签订后的项目管理和合同执行工作，优化总包商内部工作流程及实施物资采购分析，建立严格和科学的合同控制程序。EPC项目一般是大型项目，采购管理是项目中的一个重要子项目。如何提高采购管理的效率来提高EPC项目的整体效益？除了根据EPC项目管理本身的特征设计采购管理工作流程和控制系统以外，还要借鉴其他行业物流管理的成功实践经验、理论和方法来推进和优化项目采购管理工作。在EPC模式下，总包商是管理者，供应商是项目设备和材料的提供者和执行者，在这个意义上讲，供应商的工作是总包商外部管理的主要构成部分。如何识别和管理符合总包商战略、具有综合竞争力的供应商，是总包商实施项目采购的重要前提条件，优秀的供应商也是整体项目运行稳定性和连续性的可靠保证，而让供应商真正地为项目做出贡献，则是总包商从采购策划首先要解决的问题。供应商管理包括供应商的选择、评价、控制等内容，该项工作是物资采购的前提，也是采购合同控制需要关注的工作过程。工程中的供应商主要包括设备供应商及材料供应商。EPC工程一般需要国内外的供应商共同参与，总包商需要管理国内和国外两种不同环境下的供应商，这是大部分EPC工程项目管理的重要特征如图1。
图1
2EPC模式下总包商的供应商管理
2.1大数据驱动下供应商的分类管理策略
使用供应商画像可以帮助企业准确的了解供应商的行为，对供应商的行为进行监控，从而实现企业供应商管理的精准化。因此，根据供应商的行为，结合供应商的画像，我们可以将供应商分为以下四个类型：一是初级适应型。这一类供应商往往和企业的合作伙伴关系刚刚建立不久，企业和供应商都没有十分明显的继续合作的欲望，供应商所提供的产品属于初级可替代产品，涉及不到企业的核心产品。二是关系成长型。对于这一类供应商来说，双方都有比较强烈的合作意愿，但这类供应商生产的产品仍然不触及企业的核心产品。因此，企业应该保留较大的选择权，加强对这一供应商的监督和监测，在监督和监测的过程中考虑是否要与该企业建立长期的合作伙伴关系。三是关系成熟型。对于这一类的供应商，企业已经和该供应商之间都有十分强烈合作意愿，双方之间都对彼此有一个较强的依赖性，该类企业生产的产品已经触及到了企业的核心产品，企业大量的需要该供应商提供产品和技术的支持，对于这一类供应商，企业应该努力维护和该供应商建立长期的合作伙伴关系，供应商应该适应企业的需求，彼此之间能够及时沟通，促使之间的合作过伙伴关系进一步的转型升级。四是战略稳定型。在这一类型下，供应商已经对企业有了十分深刻的影响，供应商可能已经垄断了市场内的某种技术或者某种产品，企业对供应商产生高度依赖，供应商居于主导地位。企业应该和该类供应商保持密切的联系，对该供应商进行股权等激励制度，和该供应商实现利益共享，风险共担和该供应商实现利益共享，风险共担，和其形成战略伙伴。
2.2项目层HSE管理体系的建立
（1）HSE管理手册。该管理手册是由电力企业部门根据企业的发展状况建立的，在该手册中对企业HSE管理体系的具体情况进行了全面的、细致的描述，明确了管理工作开展的方向以及制定好的管理方针，除此之外还包括HSE运行过程中涉及到的各项管理内容。（2）HSE作业指导书。该在文件中结合了EPC工程的具体情况对HSE各个阶段的管理内容进行了详细的分析，在最大程度上保证了各环节施工之间的无缝衔接，对HSE管理工作的开展有着指导性的作用。（3）HSE作业计划书。计划书中的主要内容就是EPC工程项目三个阶段的主要施工计划以及详细的工作安排，例如施工阶段的工作内容安排，包括施工日计划、周计划与月计划，要能够在最大程度上确保施工HSE管理进度能够与工程目标之间保持一致。（4）HSE作业记录表。对EPC工程施工遇到的问题进行定期记录，尤其是要能够做好对施工阶段的施工记录管理，同时还要能够加强对整个施工过程的动态监督管理，以此来实现持续改进的目的。
2.3对供应商价格管理
在采购价格管理上，不论供应商提供的是有形物品或是服务，供需双方所应共同遵循的原则是公平、合理、致力于实现双赢，对采购价格管理的最终目的是要控制采购价格，降低采购成本。因此建立供应商价格管理体系，实现采购询价、分析、比价、筛选等规范化操作具有直接的现实意义。在采购价格管理中，需方公司时刻要关注、评估供应商的谈判力量，对比分析双方各自优劣势，避免优势变劣势。掌握谈判主动。采购方可以从买卖双方力量、替代品、竞争者、新供应商等不同角度来监控检讨自身的采购行为并制定相应采购策略。
2.4采购管理、生产管理、项目管理等
供应商需提供采购管理计划，包含原材料及主要零部件的交货周期期信息。供应商需提供生产管理计划，包含每个系统或产品的首件、测试件、模拟件、样机件等的生产以及后续批产速率。供应商需提供系统或产品交货进度的最大可接受弹性，即在不增加买方成本的前提下加快或减缓生产速度的能力。供应商需提供产能分析报告，对可投入至本项目的产能占全部产能的百分比进行估计，还包括投入本项目支持系统或产品生产所胜任的人力资源数量。并备注其中所使用临时人力资源或外包资源的情况。供应商需提供业务连续性计划，以确保在任何影响项目的供应中断时对研发和生产持续支持，或预防此类中断发生。供应商需说明其在研发和批产阶段，系统/产品或文件延迟交付时的应急或补救方案。供应商需提供关于其ERP和采购管理/生产管理系统和工具的相关说明。供应商需提供项目管理计划来介绍其项目管理方法和工具。供应商需在整个项目生命周期内更新项目管理计划，并以电子形式实时提供。
结语
总的来说，总包商在同下游企业的谈判中处于相对有利的地位，它完全可以借用这种优势同供应商建立以总包商为主导的战略伙伴关系，战略伙伴关系能够使总包商和供应商更紧密地联合在一起，它是总包商对供应商的长期承诺，能够使供应商进行较为长期的资源分配和战略安排，并将实质性地改变总包商的资源获得模式和成本，增加供应商在当前和未来物资供应中的竞争优势。当然战略伙伴关系的建立需要考虑很多因素，最根本的是要建立利益共同体框架，应与关键的供应商就长远利益达成协议，确立共同的目标，共同开拓市场，共享利润、共担风险，多倾听彼此的声音。在战略伙伴关系安排下，总包商和供应商都有可能相应的进行长期的变革，并最终以较小的经济成本，为双方带来更高的收益、有助于双方建立有利的竞争地位。
参考文献：
[1]智利新.浅谈EPC项目中总包对分包的HSE管理策略[J].广东化工，2014，41（6）：104.
[2]伍祥.浅谈EPC总承包项目施工安全管理[J].四川建材，2018.
[3]丁兴国.浅析海外EPC总承包项目安全管理[J].工程建设与设计，2017（11）：186-190.
论文作者:邓红亮
论文发表刊物:《基层建设》2019年第24期
论文发表时间:2019/11/20
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