摘要：本文根据企业中人力资源的层次不同，将激励机制的设计模式划分为通用的人力资源激励模式、面向基层员工的模式、面向管理层员工的模式，从这三个方面对企业人力资源激励机制进行了论述。
关键词：企业 人力资源 激励机制
1 适用于企业各种人力资源的激励方法
1.1 绩效考评和灵活多变的薪酬激励 薪酬激励不仅可以在工资与奖金的分配上做文章，在现金与非现金激励的选择上也有技巧，也可以实施一次性激励与多次激励，公开激励与不公开激励相结合的方法。将现金激励和非现金奖励结合起来，能取得意想不到的效果。绩效考评的激励作用最终会在薪酬上有所体现。薪酬与员工的物质需要紧密相联，而物质需要是人最基础的需要，若得不到满足，一切激励员工的话都是空谈。
1.2 员工参与和授权激励 “做自己的事情总比替别人做事情更有劲”，最好的激励莫过于自己激励自己。”现代的员工都有参与管理的要求和愿望。创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成员工对企业的认同感、归属感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。授权是参与的一种特殊而有效的形式，它已经成为激励员工的主要思想和方法。所谓适度授权，就是指领导者授予下属的决策权力的大小、多少与被授权者的能力、与所要处理的事务适应，授权不能过宽或过窄，要坚决视能力授权与因事授权。
1.3 职业生涯规划和培训激励 它们与员工激励的关系主要体现在组织对员工的关心和员工经由组织的帮助满足个人最高层次需要的两个方面。作为组织的管理者，应该帮助员工做好职业生涯发展规划，并尽量给员工提供培训机会，使他们获得一个有成就感的职业，这样激励员工就不是一件难办的事情了，同时还能获得员工对组织的忠诚和献身精神。
1.4 组织环境和文化激励 企业文化是一只无形的手。良好的文化是一种潜移默化的员工激励方法，它能够激发员工的热情，形成一种开拓进取的良好风气，培育员工对企业的认同感。作为企业的管理者，要善于借助外在的环境、人性化管理的手段等来发挥企业文化的作用，用以抓住员工的心，激励他们为实现自身价值及企业目标而努力。
1.5 压力激励 没有压力就没有动力。生活中不能缺少必要的压力，生机勃勃的工作必须靠压力来维持，个人潜能的开发只有在重压下才能实现，公司的长远发展只能在市场和竞争对手的压力下得到推动。压力越大，动力也就越大，只有不断在压力中获得重生的人才能茁壮成长。也只有那些顶着压力一步一步向前走的员工，才能为公司创造更大的价值；只有在压力的推动下，公司员工共同努力，才能实现公司的持续发展。压力也是一种激励方法，没有一个人不希望得到赞扬。但是，如果只是一味地赞扬，也不见得就是好事。如果一个人只是生活在被称赞的蜜糖当中，长此以往，势必会养成自高自大、目空一切的态度，而且很容易丧失工作的斗志，对生活也失去下一步的目标。在这个时候，就应该给与必要的压力。有压力，才会使他不在现实中慢慢的腐朽，才会使他始终保持着昂扬的斗志。因此，给下属一定的压力，其实也是一种激励的方式。
2 面向基层职员的激励方法
2.1 等级工资制 等级工资制或者岗位工资制是按照各工种技术水平的高低来划分，在每个等级中，根据工种的不同可以划分出若干个级差。一般的职员和工人主要实行岗位工资制。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆企业基层员工登记和岗位工资率的决定因素主要包括以下四个方面：第一，对劳动技能的要求，如教育程度、工作经历、从事专业的资力和实际能力等；第二，对岗位劳动责任、劳动强度和劳动条件的要求；第三，工作绩效；第四，市场工资率、生活费用、劳动生产率、企业支付能力、政府的有关法律法规等。考虑以上四点，就可以大体确定基层职员的岗位工资和等级工资水平了。
2.2 计时或者计件工资制 计时工资制是根据员工工作时间的长短来确定其工资报酬的激励模式。计时单位可以使小时、日、周、月和年，如时薪、日薪、月薪和年薪等。这样做的好处是可以较好地动态控制员工的服务质量，限制员工在提供服务时随机行为，以保证其向客户提供优质服务。计件工资制是以职员完成产品或者提供服务的数量来计算其工资报酬的激励模式。根据《美国管理百科全书》介绍，一个工业企业的员工，在不同级产品数量的条件下劳动一天，其产量往往只能达到在进行数量统计时一个正常工作日产量的50%-70%。计件工资制主要适用于生产标准化、程序化高，能通过有效设施或管理手段对产品质量进行严格控制的岗位上，例如自动化生产的：制造业、服务玩具业、铸造业等。
2.3 超时或者超工作量补贴或津贴 超时或超工作量补贴或津贴也属于面向基层人力资源较为常见的激励模式。超时补贴或津贴指员工工作时间超过正常工作或法定工作时间后，企业给予员工的一定数额或经过工会谈判获得的超时加班补贴或津贴。超工作量补贴或津贴指员工超过岗位要求的正常工作或法定工作量后，企业给与员工一定数额的超工作量补贴或津贴。
2.4 利润或者成本分享计划 企业内部针对职员个体的激励模式的弊病是容易导致企业内部职员之间的过度竞争，甚至可能形成相互敌意的局面。针对这种情况，企业可以引入建立鼓励团队合作的集体激励模式。主要包括：利润分享计划、成本分享计划。
3 面向管理层人力资源的激励方法
3.1 可变年薪制 可变年薪制，就是不按照年薪制那样给企业经营者一个固定的年薪收入，而是在确定某项基本报酬的基础上，根据经营者的实际效益按照一定比例提成；同时根据经营者的长期行为给予一定数额的未来收益即期兑现，由此来激励经营者的行为长期化。可变年薪的基本操作框架如公式所示：可变年薪=基本年薪+效益年薪+战略年薪+延期收入
3.2 股票期权 所谓股票期权，就是在非对称信息条件下，企业董事会（委托人）给予企业经营者（代理人）在未来某一时间以已经确定的执行价格购买一定数量股票的权利，以满足委托一代理均衡合同中的激励相容原则。股票期权制度是现代企业制度中用于激励经营者行为长期化的常见手段之一。除股票期权制度外，净资产股票也属于激励经营者行为长期化的手段之一。两者的主要区别在于：前者属于与证券市场有关的激励体系，后者属于与证券市场无关的激励体系。
3.3 延期收入 延期收入激励，就是为了激励企业经营者行为的长期化，将他们的部分收入延迟到若干时期后再分期兑现。延期收入的激励方案设计的基本思路是满足委托一代理均衡合同中的激励相容原则，使企业经营者在任期内甚至任期后都与企业利益形成所谓的利益共同体。这样，经营者在做出决策时，不仅需要考虑任期内的企业绩效指标，而且需要为他离任后的企业厂级绩效贡献力量，这就是所谓的“金链条条款”。
参考文献：
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[2]吴吉祥，汤雁斌.借鉴国外方法建立国有企业的激励机制[J]科技信息（学术版）.2015.（10）.
[3]刘士党.论我国企业人力资源管理与激励机制建设[J].郑州经济管理干部学院学报.2016.（04）.
论文作者:刘颖,方甜甜
论文发表刊物:《基层建设》2018年第36期
论文发表时间:2019/2/25
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