新生代商业领袖陈永正决战中国，本文主要内容关键词为：新生代论文,中国论文,决战论文,领袖论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当陈永正在2002年1月接任摩托罗拉（中国）电子有限公司（以下简称摩托罗拉中国）总裁位置的时候，正是摩托罗拉中国的巅峰时刻：中国最大的外商投资企业；14年间投资扩大了28倍，达到34亿美元；销售额2001年达到50亿美元，占全球销售总额13%；连续多年手机市场份额第一；系统上GSM+CDMA正在超过所有竞争对手；摩托罗拉中国位居在华外企500强之首等等。
对外人来说，这些既是光环，也是对新总裁的无形压力与负担。人们不禁质疑：陈永正将如何驾驭在飞速成长的摩托罗拉？他领导下的摩托罗拉中国能在“老大”的位置上坐多久？他会和前任总裁赖炳荣一样出色吗？
在6月5日接受《英才》独家采访时，陈永正却心态坦然：“对于我来讲这些不是压力，而是很好的舞台。赖炳荣先生为摩托罗拉在中国的发展打下了很好的基础，我的任务是如何将这种优势继续保持甚至发扬光大。外人所认为的‘光环和压力’对我来讲，更多的是对他的尊敬和让摩托罗拉未来继续成功的动力。”陈永正认为自己是幸运的人，“目前全球经济不景气，而中国却一枝独秀。所以在中国做总裁比起在别的地方做，压力相对小多了。”
接班
赖炳荣再三邀请，陈永正重返摩托罗拉
摩托罗拉中国新总裁的人选是大家关注的焦点。但为什么赖炳荣如此看好陈永正，似乎并非“幸运”这么简单。
业内资深人士指出：在过去的18个月里，摩托罗拉全球最重要的100个岗位换血达70%。摩托罗拉全球的人力资源重组明显的特点是团队的年轻化。摩托罗拉在中国的发展也与全球同步，年轻的陈永正脱颖而出在情理之中。
从表面上看，赖炳荣与陈永正截然不同。58岁的赖炳荣沉稳、传统，他提出的“诚心、爱心、耐心”曾打动无数的中国人。44岁的陈永正则有一张帅气的面孔。2002年6月6日摩托罗拉“新时代、新战略、新生态”的未来5年发展战略新闻发布会上，陈永正的机智与幽默及笑声中洋溢的激情给媒体留下了深刻的印象，正如摩托罗拉的企业文化，很"OPEN"。
事实上，陈永正与赖炳荣又有许多相似之处。比如他们都是毕业于台湾的高校，都是从专业技术人员转向职业经理人。在效力摩托罗拉中国之前，他们同样在世界著名的IT公司工作过，赖炳荣在为计算机世界革命先驱英特尔工作了21年，陈永正在电信革命的开创者AT&T的贝尔实验室工作了9年。值得一提的是，他们都是在摩托罗拉中国创业初始就加盟这个团队。赖炳荣于1994年来到中国时就担任摩托罗拉中国总裁，陈永正在1993年时是赖炳荣管理团队中蜂窝部的市场总监。在文化理念上，他们也类同，赖炳荣主张中国古典哲学思想的“中庸之道”，陈永正秉承“以和为贵”。在志趣上，他们都同样透着中国人骨子里特有的超然。赖炳荣的办公室里挂着一幅题为“轻舟已过万重山”的山水画，而陈永正办公室里的墙面上则挂着“松下横琴得鹤归”的字幅。
令人有点意外的是，在就任摩托罗拉中国总裁之前，陈永正有一年多时间曾在21世纪通任香港地区和中国大陆的首席执行官。当问起他当初如何割舍下在摩托罗拉近10年的累积时，陈永正说：“确实，那时我们刚攻下几个省的新业务，市场占有率也在增加，所以我走的时候很多人很惊讶。我有自己的想法，趁着年轻，试试不同的事业可以使自己的未来更宽广。我总觉得人要有一个特质，就是要不断求进步，这样才比较容易成功。”
这次跳槽的经历，对于陈永正来讲仿佛是一次蓄势待发。“在大公司工作，从某种角度上讲，有规律可循。而21世纪通是一个从无到有、在香港借壳上市的公司，主要从事开发中国电信的增值业务。在创业过程中，可以获得一个完整开发新业务的经验，我蛮喜欢这个经验的，有很多的创业启示。最大的收获是财务运作、金融市场运作的实战经验，对我来讲是一个必要的成长过程。”
从另外一个角度看，摩托罗拉的确有一种宽容的企业文化。“我想员工与企业是共兴共融的，我或其他人员在摩托罗拉工作绩效不好的话，离开了公司也不会再让我们回来。反过来，如果摩托罗拉不是一个充满希望的好公司，我们也不会再次加入”。
外界一厢情愿地认为，最终选择陈永正，重要的原因他是摩托罗拉精心打造了10年的“自己人”，就像微软中国不再用“空降兵”，而选择了“自己人”唐骏。“公司在用人的时候是选择‘自己人’还是‘空降兵’我想没有一个定律。比如我离开一年多，内部也许会有很适合的人，但可能在其他岗位更需要人而无法离开。我相信任何公司选人，一定先从内部找，除非实在没有合适的人选。因为自己的人才不用，对内部员工的进取心是一个打击。”
在陈永正离开摩托罗拉中国的期间，赖炳荣每季度都与陈永正进行一次长谈。2001年，正在欧洲度假的陈永正，接到赖情真意切的电话：“你回来吧！我希望你接我的位子！”于是2001年9月，陈再次回到摩托罗拉中国。3个月后出任总裁。
尽管摩托罗拉中国此次高层调整，没有出现所谓的“地震”，但是陈永正重返摩托罗拉还是出乎许多人的意料。“有人说我接总裁的事很突然，其实对于我本人来讲似乎并不意外，因为赖总在很早的时候曾经与我谈过这件事。对于很多同事来讲，大家也没有陌生，因为在过去的10年里，摩托罗拉中国从100多人，增长到现在1万多人。我一直负责网络系统部，刚来的时候只有十几个人，离开时已有1000多人，成长也是100倍。在这期间我们一路领先，后来虽然有一段时间市场落后了，但后来我们又打了一个漂亮的翻身仗，又打到第一名，所以整个过程中我和赖总是一同在市场里成长的。他为摩托罗拉中国奉献了7年，愿意休息了，把这份事业交给了我。我也始终是摩托罗拉中国团队的一部分，大家能很自然的接受。”
摩托罗拉高层之所以器重陈永正，用陈永正自己的话讲是基于三个方面考虑：“首先我在摩托罗拉外派中国的员工里，是时间比较久的一个，对中国市场比较有经验；其次我对业务了解，有利于工作拓展；还有我被同事们信任吧。”
蓄势
3个100亿美元计划，不止是宣传
单纯从数字上看，美国500强企业的7万亿财富在2001年里“蒸发”了2000亿。有评论家说：对于许多上榜公司来说，其利润甚至不能用“下跌”来形容，根本就是“枯竭”。全球IT产业和通讯行业走势低迷，像朗讯、科宁等巨头的全年亏损更是分别达到162亿美元和55亿美元。
不可思议的是摩托罗拉中国2001年不仅没有衰退，反而取得了令人目眩的业绩，年销售额达49亿美元，在业界持续领先。陈永正将这一切归功于赖炳荣提出的四大战略，即“投资与技术转让”、“管理人员本土化”、“配套产品国产化”和“合资与合作”，以及富有“民心”的理念和“做中国社会好公民”、“做地地道道的中国公司”。陈永正说：“摩托罗拉在中国的成功是我们经营理念上的成功，‘植根中国，天地人和’，与中国‘双赢’是我们的核心理念。从投资方面就能看出来。目前我们在电信领域投资额为34亿美元，超过其他同行2到3倍以上。带动供应商投资40亿美元。另外我们的手机及系统的市场占有率也是中国第一位。”
众所周知，摩托罗拉之所以能在通讯领域长袖善舞，主要缘于它在无线通信方面一直处于领先地位。但陈永正与赖炳荣还有一个共识，那就是摩托罗拉中国最大的核心竞争力是它的本土化策略。“在中国1.2万多员工中，80%的管理层是中国人。我们在未来5年的发展中将使女性经理人达到40%。我们还有一个核心竞争力就是品牌。”说着，陈永正向笔者演示了摩托罗拉388手机，并说：“其实这才是真正的中国第一个国产手机，是我们摩托罗拉中国本土员工研发生产的。”
面对中国的大好形势和来自全球的经济低潮的挑战，陈永正敢于面对任何竞争对手。“如果回头看看，中国的电信行业成长过程，10年前摩托罗拉的手机、系统都是最强的，但曾被人家超过了。后来我们手机业务超过了诺基亚，系统业务又超过了爱立信，在竞争激烈的市场中谁都可能成为竞争对手。尤其是现在中国的公司也是非常强有力的竞争对手。虽然我们目前暂时占据领先地位，但我们常提醒大家要居安思危。”
上台伊始，陈永正带着逼人的锐气提出了2+3+3战略，由于涉及3个100亿美元计划，不仅让整个业界为之神往，更有媒体铺天盖地的宣传，而遭到外界指摘有炒作嫌疑。“我们提出的3个100亿美元的计划，是经过测算的，是一个合理的可以达到的目标，不止是宣传。我们所有的竞争对手最多做3个50亿美元，所以不管在时间、规模上我们都有优势，我相信这个目标可以实现。”
人们也注意到一个新的动向：当大多数外企在现阶段高歌加速本土化进程时，最早在外企当中提出本土化的摩托罗拉却大力倡导融合。陈永正对此解释：“我觉得过去10年都说本土化，如果纯粹把外国的东西搬进来，让中国人来做，可能没办法应对未来的竞争。像中国的有些本土企业在向国际化融合。而我们跨国企业在向本土融合。摩托罗拉正在探讨怎样进一步跟中国的文化相结合，产生融合的文化。”谈到如何评价自己的业绩？陈坦言，最满意的是摩托罗拉中国未来5年的蓝图非常明确，执行起来比较容易。最不满意的是速度还不够快。
相信摩托罗拉的上上下下对陈永正本人的期望值会很高，特别是有赖炳荣做参照。陈永正并不避讳：“常常有人问我跟赖总有什么差别。我其实倒觉得不是说换一个人就一定要换一套做事方法。因为我们摩托罗拉内部的企业文化在各事业单位都是一套贯通的，比如摩托罗拉‘客户永远是最重要的’，‘对员工保持不变的尊重’等等，全球都一致。惟一可能的差别是在不同阶段工作重点不一样。我想赖总的重点是把摩托罗拉在中国扎根，而我的侧重点是在这个基础上怎么继续成长。”
领导力
最好的领导是本色，硬学很痛苦
总是面带微笑的陈永正，常使他的竞争对手们感到迷惑。这个性情看来过于温和的年轻人，果真能主舵摩托罗拉中国未来的方向吗？有知情人透露：要是看一看他在网球场上的大力拼杀，你会确信他是一个“外柔内刚”的人。
其实摩托罗拉这块金字招牌，使陈永正一出场，就注定会吸引不少眼球。但这并不能分散利润的压力。于是他直言最大的危机感：“如果公司不赚钱的话，随时可能被换掉。这是大势所趋，以前在大公司做经理人，业绩不好，有可能得过且过，但现在至少要减薪。”
说到处理危机公关的能力，陈永正自称尚属试用期。“以前主要是业务方面的危机，哪个省告急了，就攻哪个省。现在更多的是考虑摩托罗拉在社会上的形象及影响。像人脉方面的培养，特别是与中国企业和政府的合作，这对于我来讲是一个很好的学习过程。”
多年来摩托罗拉一直致力于做中国社会的好公民，这是被很多同行认可的。摩托罗拉与国家计委5年前共建的“企业优化中心”，目标就是为1000家国有企业的管理及技术骨干提供一流的企业管理培训，这种做法在外企当中可谓首屈一指。“目标是双赢。只有彼此接触，才会增加了解。他们了解我们公司是怎么做的，我们了解中国在做什么。国企是中国国民经济的命脉，只有国企转型做好了，中国经济才能发展更快。对我们来讲，商机才会更多。目前我们已经培训了800多家国有企业，到明年将实现培训的目标。”
作为新生代商业领袖的陈永正，在领导方式上与传统的领导类型比较起来有更多的新内容。“我觉得作决定的速度快很多。因为用的手段不一样，以前是写Note，现在E-mail，开会可能在网上进行。第二，对企业利润的追求，对股东利益的交待是首先要考虑的，以前更追求市场的占有率。第三，现在的企业领导人对核心竞争力看得更重，不利于核心竞争力的事业，放弃或不参与。”
在雇佣的人越来越年轻，集权式管理越来越不管用的大环境里，领导力上是否产生新的内涵？“我觉得有一件事挺有意思。因为全球摩托罗拉有段时间各事业单位都发展得很好，外界批评说摩托罗拉内部各走各的路，因为都是各行业的龙头，难以整合。而这次摩托罗拉在全球范围内进行高层大换血后，大家感到彼此之间的沟通、合作反而提升了，团队精神更强一点，危机感也增强了。”
21世纪应追寻怎样的成功？陈永正没有跳出大多数企业家共同的梦想：“像GE的韦尔奇那样。”
可有不少人认为韦尔奇的成功缺少创新，陈永正脱口一辞：“能把企业赚到上千亿美元，没有创新，也很创新。”
本以为韦尔奇是陈永正的商业偶像，但他说：“老高尔文（第二代摩托罗拉总公司董事长）是我见到的很有远见的人，早在1987年摩托罗拉就在北京设立办事处。他现在80多岁高龄，刚动过心脏手术，仍非常有毅力，每天走上12楼到办公室。前几天我们跟他聊天，他第一个问题就是中国目前的教育状况如何，可见他跟一般人的想法不太一样。我很佩服他把摩托罗拉从一个美国企业变成了一个跨国大企业。”
那么老高尔文的商业原则有什么特别之处？“他非常坚持企业的伦理道德，比如说一个人如果到公司报假账，再高的职位一律开除。另外他鼓励夫妇在一个企业工作，只要不是上下级就好。”
会效仿某个人做领导吗？“最好的领导是本色。硬要学一个不同的形象很痛苦，也不会做得好。”
具备什么素质能坐到摩托罗拉中国总裁的位子？陈永正用四个字概之“因缘际会”。并给我讲了一个有趣的故事。“如果我当初不来中国，或者晚点来也不会坐到这个位置上。1993年美国总部要外派我到中国，主管上级就准备给我升一级。在摩托罗拉总公司的高管会上，因为这些经理们都不熟悉我，就不打算批我升官。我的主管上级说，这个人是要派往中国的，他们一听立刻就批了，因为那时中国工作环境还比较艰苦，很难有人愿意去。等到了1995、1996年大家都抢着到中国工作。但机会就很少了。我个人觉得每个人真的能发挥自己的才能都有机会。很难说具备什么素质可以做什么工作。像韦尔奇是一个很铁腕的人，现在GE的CEO伊梅尔特有一年没达到指标曾差点被他开除。而老高尔文则是一个很和善的人，但他也有他的要求。”
强项
既会讲东方故事，又会讲西方故事
曾经是贝尔实验室最年轻的华人部门经理，现在又是最大的在华外商投资企业总裁。感觉陈永正总是活在光环里。
“年轻时我一直想试不同的东西。原来是技术出身，做过后就想尝试销售，后来又在管理领域锻炼。”
也许是陈永正的个性使然。“我的个性是喜欢新的挑战。不过有的人叫他放弃专业，会受不了，但我可能比较多元化一点，我可能是做个通才更容易成功。”
“生涯规划”改变了陈永正的人生轨迹。“其实做这么多不同的工作，的确有一个目标，这个目标就是如何让视野更开阔，做技术只能做的很深，很难有广度。人生必须有更多的历练。国外20年前就很流行生涯规划。短期三五年做什么，长期10年做什么。这是我常常想的。”
天性不安分的陈永正，选择专业都很有“目的”。“念数学因为它是一切的基础。当年我们班15个人，我是惟一没有转系的，理由很简单，出国容易。”
不做专才，因为通才更容易成功？“专长不容易被取代，通才很危险，很容易被取代。但我很早就知道自己不是那种能扎进某一个专业领域的人。也许更适合做一个所谓的通才吧。”
连爱好，陈永正都有很强的“挑战”味道。“年轻时我爱吹法国号，因为它最难吹。”
给自己人生定的色彩也是最抢眼的，尽管学数学和电脑出身的陈永正，按理属于很古板的人，没有什么色彩的一型。但他，“我最喜欢红色，既热情又富于变化。”
一直擅长的才能，彰显陈永正宏大的一面，“我一直在协调组织方面有些特长。自己更能够看到未来的愿景，更专注于战略方面的设计”。
影响陈永正一生的书是《圣经》。“是灵魂的净化。对我影响比较大的是，这里主张的‘凡事看到别人总有比自己强的地方’，教我们谦卑做人。”
在摩托罗拉10年中，陈永正最深的感触是“有志者，事竟成”。“不论是摩托罗拉还是我本人的成长都有高潮与低潮，但最重要的是坚持着，任何困难总会过去，乐观很重要。”他认为在摩托罗拉学到的最有价值的理念是真诚。“对客户真诚，对员工真诚，对这份事业真诚。”
在与摩托罗拉中国的员工聊起陈永正时，他们共同提到的一点是“陈总非常关注公司的团队精神，无论从高层管理团队还是到各个部门的建设，他都非常强调这种精神。任何活动都不能说是'Tim Chen'的，而是'Motorola'的。”
而整个采访中陈永正也念念不忘他的大团队，“是真心地感谢所有事业部的同事们，没有他们的团结努力，就不会有今天的摩托罗拉。One Motorola的团队精神让‘我们’共同成长。”他格外强调了这两个字“我们”。
陈永正是会讲两种故事的人。中国的文化背景，美国的工作经验，很多人眼里他既会讲西方的故事，又会讲东方的故事。“这就是为什么我不断地讲融合。不只要本土化。我们常常在做桥梁的工作。就是怎样把中国的实际情况让外国人了解接受，反过来不断缩小中国和美国的差异，让他们知道我们做得很好。”
但毕竟摩托罗拉在全球已是一个72岁的祖父级企业，而摩托罗拉中国还只是10来岁正在成长的少年。会不会因此而产生文化的隔阂？“不会。摩托罗拉的企业文化贯彻的很彻底。企业文化没有什么差别，个人的文化自然是有差别的。就像人们常说的美国人讲‘法理情’，中国人讲‘情理法’。所以在工作方法会有些不同。”
技术人才做商业领导，最难以驾驭的可能就是企业的政治。但出身公务员家庭的陈永正，不以为然。“政治来讲，中外没有差别，甚至中外企业并没有太多的差别。我觉得创业的人跟守城的人不一样。创业的人要很有创意。而守城的人既要会组织，又要会二次创业。”
最后我问他为什么要请王志东和王峻涛做摩托罗拉6月6日“新时代、新战略、新生态”的嘉宾，他的见解独到。“IT世界在变。尤其是美国的IT企业把那些资深的创业人员又找回来，重新组织了资源，对一些没有经验的年轻人反而没有兴趣。像王志东他们经过跌宕，知道市场真正需要的什么，对于我们来讲，请他们来参加‘移动新生态’的论坛，是我们共同在探讨互联网与移动通讯融合的趋势。他们也同我们一样会在这个移动互联新生态当中发挥重要的作用。况且王志东是开创型的人才，就他的经历来看，他以前做什么什么成功，不管中文之星还是新浪网，我始终认为有些人重新选择并不是失败。”
我毕竟对陈永正了解的不多，所以写的可能是和他短短一个半小时交谈的一种印象，然而言谈中他是个敢言、敢笑的人。让你相信陈永正有足够的能力获得他预期的成功。
陈永正小档案
工作背景
·2002年1月起
摩托罗拉总公司资深副总裁，摩托罗拉（中国）电子有限公司总裁
·2001年9月—2001年12
摩托罗拉总公司资深副总裁，摩托罗拉（中国）电子有限公司副总裁
·2000年6月—2001年9月
21世纪通香港地区和中国大陆首席执行官
·1998-2000
摩托罗拉公司副总裁，中国网络系统部总经理
·1997-1998年
摩托罗拉公司大中华地区网络系统部副总经理
·1995-1997年
摩托罗拉中国蜂窝基础设施部的市场和销售总监
·1993-1995年
摩托罗拉中国蜂窝基础设施部市场总监
·1992-1993年
美国芝加哥摩托罗拉国际蜂窝基础设施部市场经理
·1990-1992年
美国伊利诺斯州AT&T贝尔实验室市场经理
·1987-1990年
美国伊利诺斯州AT&T贝尔实验室开发经理
·1983-1987年
美国伊利诺斯州AT&T贝尔实验室技术人员
·1982-1983年
美国俄亥俄州Plaskolite公司高级技术人员
教育背景
1991年6月
MBA，芝加哥大学（企业管理项目）
1982年6月
MS，计算机系，俄亥俄州立大学
1982年3月
MS，数据系，俄亥俄州立大学
1978年6月
BS，应用数据，台湾交通大学
家庭状况：已婚，有两个孩子
业余爱好：网球和高尔夫球