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整合产业链的方式有很多，中国企业通常采用的纵向并购方式并非是最有效的。
近年来，越来越多的中国大企业集团不约而同地追逐起“全产业链”经营模式，通过涉足产业链上下游各个环节，扩大企业规模，增强自身对产业链的控制力和影响力。其中比较典型的有中粮集团。2009年初，中粮集团董事长宁高宁提出“打造全产业链”构想，以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”的种植采购、贸易物流、食品原料、饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制，最终在行业中获得关键话语权、定价权和主导权。围绕这个战略定位和经营模式，中粮集团对经营策略、组织架构和管理方式等各方面进行了一场“伤筋动骨”的大改造，同时挥斥资本，攻城略地，进行了一系列令人眼花，缭乱的兼并收购。中粮集团的“全产业链”模式被树立成中央企业转型发展的典型。除了粮油食品领域外，国内电子信息、纺织服装、石油化工、煤炭电力等诸多行业领域的大型企业也都对“全产业链”发展模式情有独钟。
“全产业链”实质上就是企业纵向一体化，是指企业向产业链上下游延伸，将原料供应、生产和产品销售等各环节纳入同一企业组织内部的经济行为。综观西方发达国家企业生产组织形式的发展历程，20世纪80年代之前的很长时期里，纵向一体化都是企业推崇的扩大规模、积累财富的最主要途径之一。20世纪80年代之后，随着经济全球化和知识经济时代的到来，纵向一体化的生产组织形式受到挑战，越来越多的西方企业倾向于纵向分离，剥离产业链上竞争力不强、盈利水平不高的环节，专注于核心业务和产业链的高端环节。而与此同时，“全产业链”模式却在中国大受追捧，成为现阶段中国企业做大做强的主流发展模式。
中国企业采取“全产业链”模式的动因
首先，“全产业链”模式是企业迅速扩大规模的途径之一。中国加入WTO后，中国企业面临着前所未有的挑战和冲击，但在短期内提升企业的竞争能力非常困难，而扩大规模却可以通过兼并收购迅速实现。因此，在国家相关产业政策的鼓励和支持下，“先做大再做强”，沿产业链开展纵向并购成为很多中国企业选择的发展路径。
第二，“全产业链”模式是企业提高产业链话语权的方式之一。与欧美等发达国家的跨国公司相比，中国企业缺少核心技术和高端人才的积累，普遍处于产业链的中低端，在国际产业分工体系中处于附属和配套的地位。在产业链高端被人控制的情况下，中国企业通常选择尽可能全地覆盖与产业链高端环节相关联的外围环节，逐步形成对产业链高端的“反包围”，从而提升企业在产业链中的话语权。
第三，“全产业链”模式可以降低交易成本。目前，中国正处于经济转型时期，市场机制不健全，市场交易成本较高。在这种制度环境中，企业主动通过一体化经营构造出内部市场，有助于降低交易成本，提高企业运营效率和盈利能力。
第四，“全产业链”模式是对原先不合理业务结构的一种修正。上世纪80、90年代，中国企业兴起了多元化扩张的风潮，企业在短期利益的驱动下，纷纷涉足多个行业，导致业务范围庞杂，关联程度不紧密，盈利能力不强。为改变“小、散、全”的业务架构，企业即通过合并重组和兼并收购，创造产业链上下游环节的联系。中粮实施“全产业链”战略在很大程度上就是出于该方面的考虑，中粮历史沉淀下来的业务格局迫使宁高宁不得不对公司的经营战略、管理形态、企业资源进行思考，并以打造“全产业链”为突破口，实现公司业务转型。
“全产业链”模式的弊端
第一，“全产业链”模式资金风险较高。“全产业链”模式涉及的细分行业很多，对上下游各环节都实现控股需要大量的资金投入，对企业自身的资金实力和融资能力提出相当高的要求。一旦某个环节出现财务危机，由于上下游彼此关联，很容易产生连锁反应，风险会迅速放大并传递到各个业务板块。
第二，“全产业链”模式的管理协调成本较大，管理效率低下。“全产业链”模式实质上是企业通过组织内部的管理协调来替代市场机制进行商品交换和资源配置的方式。实施“全产业链”的企业业务跨度非常大，集团公司既要将各业务板块捏合起来，实施统一化的管理和有效协同，又要兼顾不同业务之间的差异性，采取有针对性的、专业化的管理手段。这对企业的管控能力要求极高。如果企业自身管理能力不强，管控措施不到位，就会出现各业务板块之间各自为政，集而不团，竞相争夺集团资源配置等情况。此外，如果产业链战线拉得过长，产业链末端的信息传导就会变慢，企业对市场逐渐变得不敏感，同时集团总部的决策意图向下传递也会变得不通畅，导致企业执行力降低，管理效率低下。
第三，“全产业链”模式未必能够实现对产业链的有效控制。现代生产方式分工越来越细，产品越来越复杂，如果企业不能掌握产业链的关键或核心环节，即便整合上下游绝大多数环节，“全产业链”企业也很难获得绝对话语权。
此外，在企业管理实践中存在这样一个误区，认为控股就是取得控制权。这个观点在法律关系上是成立的，但是在管理上并不成立。控股可以实现财务报表的合并，可以在董事会和高管中取得多数席位，但这并不意味着对企业生产经营的有效掌控。2009年，中粮收购蒙牛，根据有关承诺，中粮在此后的三年并未介入蒙牛的经营管理，蒙牛基本处于自治状态。2012年，在蒙牛质量问题频出、社会质疑之声不断的背景下，中粮宣布全面接管蒙牛的生产经营，但是由于两家企业在经营方式、企业文化和业务结构等方面差异很大，中粮很难在短期内对蒙牛实施有效的整合和掌控。因此，“全产业链”模式只是在表面上取得了产权的控制权，但并不一定获得对产业链上各环节经营管理的实质主导权。
第四，“全产业链”模式导致企业资源配置分散、核心竞争力不强。实施“全产业链”战略的企业摊子铺得很大，战线拉得很长，将有限的资源分散到产业链条的各个环节，甚至进入产业链非核心环节和不相关环节，将导致对核心业务、核心产品、核心价值的资源支撑力度不足。如此一来，产业链扩张就成为彻头彻尾的规模扩张，企业竞争力非但不会提高还可能下降。如何克服“全产业链”模式的弊端
“全产业链”战略的出发点并没有错，即对产业链上下游环节进行整合，将市场交易行为转化为管理协调，提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。然而，整合产业链的方式有很多，中国企业通常采用的纵向并购方式并非是最有效的。跨越组织边界，在构建的虚拟组织范围内对产业链资源进行管理协调是现代跨国公司比较成功的做法。
案例一：三井物产的隐秘产业链
三井物产通过交叉持股，网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。三井物产是日本三井财团的核心企业，也是最早进入中国的跨国公司之一。尽管在中国，三井物产并不知名，也似乎没有搞过什么大手笔的纵向并购，但是它却在中国众多产业上隐秘布局和扩张，成功地渗透和延伸到我国钢铁、汽车、信息产业、石油、核电、高速铁路等国民经济的支柱产业的价值链中，并潜移默化地施加着影响。
例如在钢铁行业，早在1992年，三井物产就与上海宝钢签署了综合合作协议，在干部互派、情报共享等方面与宝钢建立了牢同的联系。同时，三井物产与日本新日铁公司通过相互持股或共同投资的方式，形成利益共同体。新日铁和三井物产共同为宝钢提供技术、物流服务和人才培训，又“帮助”宝钢进行新的产业“扩张”。通过这种关联方式，三井物产完全渗透进了中国钢铁行业的产业链中，不仅间接影响着宝钢的生产经营决策，同时还对中国钢铁企业的商业信息了如指掌。三井物产通过交叉持股，构建共同体等方式，依托纵横交错的网状利益关系，在产业链中精心布局，逐步掌控产业链的利益分配权。三井不是通过直接控股这种“简单粗暴”的方式对产业链上下游进行整合，而是采取长期合作、逐步渗透、迂回包围的手段，隐秘地成为产业链背后的组织者。
案例二：苹果公司的产业链控制术
美国苹果公司的成功除了革命性的产品创新和独到的商业营销之外，另一个致命武器就是其对产业链的整合和掌控能力。苹果公司并没有搞纵向一体化，而是通过各种手段对产品的产、供、销各个环节进行管理和控制。苹果公司控制产业链的手段主要有以下四个方面：第一，与产业链其他节点企业紧密合作，相互渗透，实现共赢。苹果公司与下游生产企业富士康、三星、LG、TPK等厂商合作多年，在许多技术上存在交叉授权，并共同开发出了一些短期内领先对手的生产工艺，这种最靠近生产线的研发，使苹果极大地降低了研发成本，并快速将创新设计转化为产品，实现强强联合的产业链创新优势。第二，苹果公司为供应商免费提供设备和技术支持，牢牢将其绑定在自己的产供销系统中。苹果公司为代工厂免费提供一定数量的生产设备，使供应商免除了设备购置和折旧的成本费用，又消除了专用性资产投资的风险。同时，在苹果大笔预付款、设备和技术投资的诱惑下，供应商们义无反顾地加大力度开发苹果需要的技术和制造工艺，渐渐地供应商们发现，尽管所有权是完全独立的，但是自己已经不自觉地变成了苹果的专用性资产。第三，苹果公司对产业链中的关键环节实施非常严格的控制。苹果要深入到重要供应商生产过程中的每一个环节，对质量和标准严格把关。苹果有一支非常庞大的驻厂工程师队伍，仅在富士康工厂就有近5000名驻厂工程师负责保障苹果产品的质量和生产效率。第四，苹果公司充分发挥产业链系统中成员企业和子系统的能动性和创造性。苹果产品的供应链非常长，环节非常多，为此，苹果公司采用分级管理的方式，只牢牢抓住核心供应商，并充分发挥其主观能动性，对低层次供应商实施管理。这种做法既减少了苹果公司对供应商的管控幅度和难度，同时又提高了供应链的运行效率。
综上，“全产业链”模式对于现阶段中国企业做大做强、提升影响力具有一定合理性，但中国企业决不可盲目跟从，必须清醒认识这种模式存在的问题和弊端，避免陷入困境和危机。“全产业链”模式的核心是整合产业链资源，提升企业在产业链中的话语权和利益分配主导权。但是整合并非要在同一企业内实现，像三井、苹果等公司那种跨越企业实体边界，在虚拟化组织范围的整合方式也许是更加高明的办法。