资产重组应高度重视企业文化整合，本文主要内容关键词为：资产重组论文,企业文化论文,高度重视论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1998年3月25日，中国海尔集团总裁张瑞敏， 应邀到著名的哈佛商学院，指导MBA （管理学硕士）毕业班的“海尔文化激活休克鱼”的案例讨论。这一案例是根据海尔集团在兼并亏损企业原青岛红星电器厂时，用自己的优势文化对其进行改组改造的实际事例编写而成的。研究海尔案例并主持讨论的哈佛大学佩恩教授说：“近十年来，我们发现，一个企业的文化正在强烈地影响着一个企业的业绩。我们要研究的是，有哪些好的文化影响了企业的发展，希望从中找出规律性的东西来。”她说，“之所以选择海尔作哈佛案例，是因为我看到海尔不仅学习了西方、日本的管理经验，更重要的是结合中国国情，创造了适合中国的管理文化。海尔能意识到这一点并运用成功，让我感到是一个奇迹。”海尔用其优势文化成功兼并红星电器厂的事例，拓宽了我们对资产重组的思路，也促使我们以更广阔的视角来思考这一问题。
资产重组应与文化整合并行
广义的资产重组，包括兼并、收购、破产、上市发行等多种资本运营方式。通过这些方式，使市场的各种经济资源流向那些经营效率较高的行业、企业或企业部门，从而达到经济资源的优化配置，即我们常说的“1+1〉2”的现象。
资产重组的类型很多，按照重组发生的范围划分，可以分为企业内部资产重组和企业间资产重组。
在这资产重组过程中，资产重组的类型纵有千种万种，但是要想使重组获得成功，一个极其重要的因素就是要将重组后企业的文化重新进行整合，从而使其适应重组后企业所面临的新的内外经营环境，并且对企业的经营业绩起到良好的促进作用。
企业文化作为企业内鼓舞士气、加强沟通、优化管理的核心因素，被称为企业经营的灵魂。任何一个成功的企业，必然有一种良好的企业文化。在企业有形资产及无形配置发生变化即加以重组的时候，企业文化的变迁是不可避免的，管理者应该把握这种文化变迁的方向，并且有意识地将它塑造成一种理想的模式，这就是我们谈到的文化整合的涵义，也即将若干种不同的文化质，经过合并、分拆、增强、减弱等方式，形成一种新的文化质。
如果管理者忽视这种文化的变迁和对原有文化的整合，那么后果将是极其危险的。浙江康恩贝集团第一次重组浙江凤凰时，曾经向浙江凤凰注入很多优质资产，但是由于不重视两个企业的文化融合，具体表现为浙江凤凰员工头上仍笼罩着国企老大的光环，根本瞧不起由街道小厂发展起来的康恩贝集团。员工间的沟通和协调发生严重问题，原有两个企业的各种管理文化和行为方式等未发生相应的改变，两种文化在资产重组过程中发生严重冲突。结果，浙江凤凰的经营状况自重组后并没有得到改善，反而每况愈下。最近中国华源集团再次重组浙江凤凰，其结果尚不得而知。但可以肯定，如果不进行有效的文化整合，那么也同样不能获得满意的结果。
在国外， 由于文化因素导致资产重组失败的例子也屡见不鲜。 1994年，美国桂格公司以17亿美元收购了SNAPPLE公司， 但是由于双方的经营风格和营销系统差异太大， 盈利急剧减少， 最后迫使桂格于1997年3月2日将SNAPPLE公司卖给TRIARC公司。在全球范围内， 资产重组的成功率并不高，只有43%左右，而那些失败的重组案中80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。原先存在的各种旧文化质没有制造出协商效应，反而使工作流程变得复杂，沟通发生困难，办事效率降低。
现阶段，资产重组后文化整合的类型主要有三种：
1、文化注入式。如近年来海尔集团进入低成本快速扩张期， 海尔兼并亏损企业时，首先派去的不是市场营销人员，也不是财务人员，而是企业文化部的人员。海尔首先要将该集团的一整套企业文化输入到被兼并企业中去。其中包括“用户永远是对的”、“用户是衣食父母”的服务观念；“高标准、精细化、零缺陷”、“质量是永恒的主题”的质量观念；“高质量的产品是高质量的人干出来的”、“人人是人才”的人才观念等等。由于这些先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，被兼并企业职工的思想水平提高，斗志高涨，企业的生产经营水平也有了大幅度提高。大多数被兼并企业都能在1至2年内扭亏为盈。注入式文化整合通常发生在弱文化受到一种强文化冲击的时候，强文化能够将弱文化彻底取而代之。
2、文化融合式。 这种方式表现为将几种势均力敌的企业文化有机融合起来，形成一种新文化。尽管还能在新文化中找到原有文化的若干痕迹，但是这种新文化已经不同于以往的任何一种文化了。上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的，在公司建立之初，各方就本着互惠互利的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化；并且由于灵活多样的促销和优质的服务、良好的用户沟通等因素，企业获得了巨大成功。公司最初注册资本只有8050万美元，而到了96年，一年就实现产值82.86亿元，利税超过10亿元。 虽然我们在贝尔公司的文化模式中仍可以找到合资各方的原有文化痕迹，但却已今非昔比，其文化质已具有新的内涵。
3、文化促进式。当一种强文化受到一种弱文化的冲击时， 强文化能够保持基本样式不变，价值观念体系也相对稳定。但是毕竟由于引入了一种新文化，强文化也会受到一定影响，主要表现在一些具体文化参数的变化，使原有文化的功能更齐全、结构更完善。例如华北制药集团，1993年起陆续和日本、美国、德国、香港地区的一些公司联手，建立了16家合资公司。在这些新公司中，华药人继续秉承“人类健康至上，质量永远第一”的原有文化，把国有企业中原有一些文化优点和文化特色保持下来，但又吸收了外资企业高度重视市场开发和销售领先的管理文化，产品质量稳步提高，市场抽验合格率连续几年均保持100%， 同时又连续不断有新的品种问世，取得了良好的经济效益。
资产重组中文化整合的原则与方法
企业资产重组中其文化整合要遵循实事求是、取长补短和促进经营的原则。实事求是即指建设新的企业文化过程，要立足厂情国情，量力而行，不能好高骛远，求大求全；或者是瞻前顾后，畏缩不前。重组后的企业应着重分析重组前企业的实际情况，结合重组后确定的企业发展战略目标，研究重组后企业文化的理想模式，这种历史模式与理想模式之间的差距，即企业管理人员努力的方向。取长补短原则是基于重组的资产必然来源于不同的社会背景，来源于不同社会背景的原有资产必然带有不同的文化特质。企业管理者应对这些不同的文化特质分别予以比较鉴别，去芜存精，保留一些优良的文化传统，注意避免不良的文化倾向，并且可以采取不同的排列组合方式。而促进经营的原则是衡量重组后企业文化建设是否成功的核心标准。因为从经济学的角度来讲，企业是追求利润最大化的经济组织，只有企业文化能够现实地促进企业经营业绩的增长，才能为企业内外部认同并谋求长久生存、发展。我们重提资产重组仅仅是作为一种手段，壮大国有经济，促进生产力发展才是根本目的。资产重组中的文化整合也必须遵循这一根本原则。约翰·科特教授在他的《企业文化与经营业绩》一书中，将这种合意的企业文化归纳为一种重视领导者能力，兼顾股东、消费者和广大员工利益的企业文化。
文化整合的方法可遵循以下步骤进行：
1、历史状况研究。
资产重组之后，企业管理人员要深入调研原企业文化的特征、强弱及作用。只有基于对原有企业文化的清醒认识，开展新文化建设的工作才能有的放矢，落在实处。这种调研应当首先从企业表层的物质文化开始，然后逐步深入到制度文化、行为文化和观念文化诸层次。越到后面，可能工作越艰巨，任务越繁重。因为有些文化因素深植于企业员工的内心深处。例如计划经济时代遗留下来的部分员工存在的“平均主义”倾向，员工们可能会否认自己会有这种意识，但是一旦涉及到他们的切身利益，他们又会感到心理不平衡，因此必须与企业员工深入谈心，了解他们的思想状况。对于企业历史文化状况的研究，应当深入到员工的具体生产、工作中去，这样才能获得宝贵的第一手资料，从而避免主观臆断。也可以从企业发展的历史轨迹中寻找答案。例如企业是否曾经一度辉煌，从而导致一部分员工的骄傲自满情绪等等。
2、确定企业发展的理想模式。
企业管理人员应对整合后的企业文化状况有一个初具雏形的构想。这种企业文化应当符合社会时代大背景，还要与企业生产经营的宏观、微观环境相适应。具体工作中，可以首先从确定企业价值观入手，企业价值观是一个企业基本观念和信念的体系，它是评价企业的经营行为、提供的产品、企业员工的职责等等的总看法。为了便于在员工中推广和流传，可以将企业价值观用精炼准确的语句表达出来，即企业精神。如长虹的企业精神是“产业报国，以民族昌盛为己任”，丰田的企业精神是“既要造车，又要造人”。围绕着企业价值观和企业精神，就可以确定未来企业的发展目标、企业制度、企业道德、企业文化礼仪诸要素。每个企业的文化应当有自己的特色，如高科技企业应当建立一种“技术领先”为标准的文化，而服务性企业应注重“服务至上”。这里还要突出说明的是：整合后的企业文化是重组前企业文化的扬弃，因而确定未来企业文化发展的理想模式，必然是基于对企业历史文化状况的科学认识和判断。
3、立足实际，弥补差距。
既然确定了未来企业文化发展的方向，下一步工作就是大力推广。具体实践中可以通过很多的形式，如举行各种文化仪式、制订新的员工行为规范和规章制度、改变原有的组织结构、再造企业内部的工作流程和开展技术竞赛等等。在强化新文化的过程中，要注意领导带头、培养典型，这样更具说服力；要以人为本，发动群众，这样新文化才能真正深入人心；应当把物质激励与精神激励相结合，并能对工作持之以恒，这样文化整合才会卓有成效。
按照文化要素对象的不同，文化整合的工作可以从以下几个方面做起：
价值观念的整合。重组的若干个不同企业必然带有不同的价值观。具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工成功的标准等问题有不同的看法。重组后，应当通过宣传动员，将这些不同的看法规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。价值观的整合是问题的关键。如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧，就无法达到协同合作的要求，无法实现资源的优化配置。
制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面。企业在资产重组后，应当按照分工协作的要求，建立新的一整套规章制度。这些制度规范是整合后企业价值观的具体贯彻，同时又从硬约束的角度与其它各种软约束因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀，制度设立不宜过多过繁，过犹不及。繁琐的规章制度，只会束缚员工的积极性和创造性。但是制度一旦确立，便要严格执行，不能徇私枉法。
物质文化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和对企业深层观念文化的理解，所以这方面的工作并非可有可无。企业统一的服装使员工产生纪律感和归属感，而个性各异的服饰则会激发员工创作欲。此外，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境、娱乐场所等物质因素，都与企业文化的其它要素一起，逐步在员工思想上发挥影响，由此，新的企业文化就渐渐在员工心中生根发芽了。