战略整合“催生”实业德隆，本文主要内容关键词为：德隆论文,战略论文,实业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“达园会议”瞄准传统产业
达园是北京的一处地名，1997年5月的“达园会议”是德隆十多年历程中一次具有转折意义的会议。在这次会议上，德隆确立了由“项目投资”转为“行业投资”的投资理念，把目光投向了传统产业。因为他们发现，世界产业结构调整的一个基本规律是，制造业的接力棒先出欧美传到日本，再由日本传到台湾、香港、东南亚，现在正向中国大陆传递。这对中国意味着历史性的机遇。“制造业应当在中国落地生根”，因为中国有着非常廉价的劳动力，更重要的是，经过几十年的工业化建设及技术改造，中国已经具备相当高的装备水平和技术水平。而中国制造业之所以缺乏竞争力，根源在于多年重复建设和低效投资。认识到了传统产业的价值及其症结所在的德隆，把这个问题同本企业的发展大计联系起来，决定介入传统产业、整合传统产业。“整合”，即是对生产的整合，销售的整合，人才的整合。“市场在全世界，生产能力在中国”，这是他们选择产业的标准也是他们追求的目标。
整合雕塑产业“真身”
德隆人自豪地说：我们所办的企业一不是工厂，二不是行业。我们办的是“产业”，所从事的事业是“整合产业”！
德隆的战略思路是：以资本运作为纽带，通过企业并购、重组，整合产业，为其引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合其市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国产业新价值的发现者和创造者。这种战略发展模式是德隆集团能在短短的时间内，由一家名不见经传的小小民营企业迅速发展成中国民营企业的“航空母舰”的成功核心秘诀之一。
一、整合水泥产业
新疆屯河最早是昌吉回族自治州一家靠贷款起家的集体所有制小厂--头屯河水泥厂，经过十多年艰辛创业，企业规模逐步扩大。1993年，头屯河水泥厂改制成为新疆首家生产型股份制企业；1996年，以“新疆屯河”的名称在上交所挂牌上市。
1996年10月，新疆德隆国际实业总公司受让新疆屯河股份公司10.185％的股权，以大股东的身份进入屯河；1997年，新疆德隆收购屯河工贸公司下属的三家小型国有工厂；1998年，新疆德隆又控股屯河集团，成为屯河股份的第四大股东，也是屯河集团的最大股东，直接和间接持有屯河股份40％的股权。
德隆入主屯河之初，屯河的水泥年生产能力为40万吨。而在方圆60公里的地域内，还有四、五家规模不等的水泥企业。其中，年产100多万吨的新疆水泥业“老大”--新疆水泥厂与它相距不到50公里，恶性竞争使每个企业都苦不堪言。经过缜密的分析决策，德隆有步骤地对新疆水泥行业实施整合：首先通过投资技改、扩大产量，提升屯河自身的竞争力。进而陆续收购周围一些中小水泥厂，再对这些企业进行技改、扩产，屯河很快发展成为年生产能力过百万吨的新疆第二大水泥企业。此时，新疆水泥厂也已组建为天山股份公司并于1999年上市。“一山难容二虎”，“水泥巨人”间的厮杀更加惨烈，强强联合成为大势所趋。
2000年3月，在德隆的撮合下，天山股份和屯河股份达成协议：屯河向天山出售部分水泥实物资产，双方共同组建公司，天山持有新公司51％的股权。整合取得了1+1＞2的效果。整合前的1999年，天山和屯河的水泥年产量合计为250万吨；而现在这一数字达到550万吨，占全疆水泥产量的60％。天山由此奠定了全国第三、西北最大水泥企业的地位。
新疆屯河进行战略重组，主业转型为以番茄、胡萝卜、红花、枸杞、葡萄等当地特色果蔬资源加工为核心的“红色产业”。所谓“红色产业”，是指以番茄、红花、胡萝卜、枸杞、石榴、红葡萄、大枣等新疆特色果蔬为原料的深加工产业。这一产业凸现了“资源优势转化为经济优势”的战略思路。正因为如此，番茄酱及其他番茄制品成了屯河运作得最早、最大、最成熟的“红色产业”项目。
在实际操作中，低成本收购了新疆现有资产质量较好的番茄酱厂数家，成为新疆最大乃至中国最大的番茄酱生产厂家。目前，屯河的番茄酱年生产能力已达24万吨，仅比世界上产能最大的美国亨氏（Heinz）集团低2万吨；为占领国内市场，于2000年11月通过受让股权方式控股北京汇源果汁集团公司，充分利用汇源成熟的销售网络和经验，进一步拓展果汁饮品的市场占有份额。为打入国际市场，收购了一家有20多年番茄酱经营资历的外国销售公司，并与世界知名的食品品牌--美国亨氏（Heinz）建立了合作关系。
经过这一系列大手笔的整合，屯河不仅迅速完成了产业结构的转型和升级，而且取得了罕见的业绩：公司的主导产业番茄酱产量已经占到了国内市场的85％、全球市场的10％，成为世界第二大番茄酱生产厂商，且生产能力已经跃居世界第一，其价格的变动对世界番茄酱市场的价格起着至关重要的作用。其产品主要出口欧美，出口额居全国之首，每年创汇4000多万美元。下一步的战略目标是以番茄酱及其深加工产品的生产、开发为基础，与国际著名食品商结盟，形成具有行业领导地位的、高市场份额和高效的全球销售网络，力争成为世界第一大番茄及其制品供应商；公司争取在3～5年内销售额过百亿元，拥有超过10％的世界市场份额，保持利润与销售同步。
二、整合“沈阳合金”
沈阳合金的原总资产是1.3亿，净资产7000万，股本5000多万。主要产品是镍合金，市场占有率比较高（80％），业务比较稳定，销售收入有4000多万，利润为600-800万。问题在于，镍合金的市场规模太小，全国的总需求每年不过1亿多元。合金注定是个长不大的企业。
德隆入主沈阳合金后，经过大半年的市场调研，1998年初，盯住了合金材料的下游产品--电动工具，以此为基础形成了新的主导产品结构：户外机械、电动工具、合金材料等。1998年10月，合金股份收购了星特浩（集团）发展有限公司持有的上海星特浩企业有限公司75％股权，成功登陆上海滩。该公司是中国电动工具产业的佼佼者，属于德隆看中的那种“一流”企业，拥有30多项专利技术产品，产品100％出口。
然后，以星特浩为主体，展开了整合电动工具产业的并购活动：收购了苏州太湖电动工具集团公司、苏州黑猫集团公司、上海美浩电器有限公司，成立了山西中浩园林公司和陕西星宝发动机有限公司。至此，星特浩不仅完成了对整个电动工具及园林机械产业链的整合，而且奠定了中国在电动工具、草地园林机械和清洗机械方面的领导地位。
随后，合金股份及其星特浩集团开始把触角伸向国外：2000年下半年，合金股份与美国第三大园林机械制造商Murray公司结成战略联盟，利用Murray成熟的品牌和广泛的销售网络，对国内小型发动机及其下游产品进行整合，通过Murray的销售渠道进入国际市场。
经过这种大规模的收购整合，合金股份取得了骄人的业绩：合金股份已占领国内电动工具市场60％的份额，产品在欧洲市场的占有率达到20～30％，公司净利润从1997年末的1860万元增长到1999年末的11847万元，增幅达537％。公司的战略目标是坚持走产业经营与资本运营相结合的扩张之路，充分利用国内外资源，以国际市场为主，发展与延伸自有国际品牌，形成户外机械、电动工具、清洗设备、发动机及相关设备、合金材料等五大产品系列。
公司力争在3-5年成为跨国集团公司，销售额过百亿元，保搞：利润与销售同步增长。
三、整合“湘火炬”
湘火炬的前身是有30多年历史的株洲火花塞厂，1993年改组为火炬火花塞股份有限公司，同年以湖南省首批上市公司的身份在深交所挂牌。然而，多年来形成的僵化的经营管理体制、不合理的股权设置（公众股不足60％，国家股占40％多）、单一的产品结构等，使全公司仅实现利润总额201万元、净利润164.5万元，每股税后利润只有1分7厘。“火炬”面临着熄灭的危险。1997年，株洲市政府批准了湘火炬出让部分国家股的申请。德隆受让株洲市国资局持有的湘火炬25.7％国有股权，成为其第一大股东。
从此，湘火炬开始了它的整合行动：收购新疆机械进出口公司，拓宽了国外销售渠道；收购了最有威胁的竞争对手--美国最大的刹车片进口商MAT公司及其在中国的9家合资公司的75％股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15％的份额；通过合作企业和美国EATON公司、CATERPILLAR公司商谈联合从事变速箱OEM业务，为EATON和CATERPILLAR提供配套服务；和德国知名铸造公司EB商谈引进该公司的技术、管理，以联合投资形式，整合中国精密铸造业从而参与国际汽车零部件制造业。为其注入了发展“大汽配”产业的理念，把单一的火花塞产品改变为一个以汽车刹车系统、汽车点火系统、火花塞、特种陶瓷等为主体的系列汽车零部件及其机电产品体系。
经过上述整合活动，湘火炬不仅使传统的火花塞等产品在国内的市场占有率达到了40％，同时也成为中国对美汽车刹车片的最大出口制造商。公司净利润从1996年末的164.5万元增长到8585.8万元，增幅达5219％。公司的战略目标是以汽车零部件行业作为自身发展的主业和基础，拓展国际销售通路及网络，成为多元化、规模化、国际化经营的高成长性企业集团；强化在国内汽车零部件行业的地位，向汽油发动机、出口机电产品、环保产品乃至汽车整车等领域发展，成为国内最大的制动系统、点火系统、传动系统和电器系统的生产商和销售商，在制动系统和传动系统的生产销售方面进入世界前列。公司力争在3～5年内销售额过百亿元，保持利润与销售同步增长。
综上所述，德隆的战略整合眼光是其成功发展的重要因素之一。德隆要做投资者，不做战略投机者。把企业当作产品来做，不仅把企业做好，而且以企业为平台，整合传统产业，做到第一，不断增加竞争力。
企业简介
德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
德隆作为民营企业，1986年创立于新疆乌鲁木齐。2000年初，德隆国际战略投资有限公司在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元。经过十多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新；同时在全球范围内积极寻求战略合作伙伴，与行业的领头企业、领头人结成战略联盟，追求行业市场的高份额，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动中国传统产业的振兴。
德隆在多年的经营实践中炼就了以产业研究与战略规划、资本运作与行业整合为主体的企业核心能力，形成了融合不同文化、崇尚个性与创新、提倡团队合作、不为繁文缛节束缚的俱乐部式的企业文化氛围。
德隆已形成规模投资的行业领域有：机电业（汽车零部件、家用户外维护设备、电动工具及金属材料）、食品业（番茄及果蔬饮料）、建材业（水泥制造、新型建材）、农业（种子、种植、加工）、旅游业、金融业等。
德隆产业发展的三个阶段
第一阶段：从创办“科海公司”到1986年德隆公司正式注册。在这一阶段中，“拓荒者”领略了创业的艰难，饱尝了创业的辛酸。走了许多的弯路，同时也积累了宝贵的精神财富。
第二阶段：90年代初。德隆创始人洞察股市风云，抓住机遇，介入“一级市场”和“二级市场”，迅速完成了资本的原始积累。
第三阶段：战略发展阶段。德隆产业迅速扩张，发生整合运动。自1995年起德隆实现产业的战略重点转移，除直接大规模投资于新疆农业产业之外，主要通过资本运营入主成熟传统产业，先后控股、兼并、收购诸如“新疆屯河”、“沈阳合金”、“湘火炬”、“天山股份”等上市公司以及一大批国内外著名的实业公司和贸易公司，成功地达到了运用现代科学技术和先进投资理念整合成熟传统产业的目的。
至今，公司已发展成为跨所有制、跨行业、跨地区、跨国经营的，基础产业和新兴产业并举的企业集团。