动态竞争理论的研究评述，本文主要内容关键词为：竞争论文,理论论文,动态论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270文献标识码：A
0 引言
90年代末我国学者开始引入动态竞争的相关理论、方法和成果[1][2][3][31]等，在西方文献中，动态竞争的英文名称一般为Competitive Dynamics，台湾学者吴淑华将其翻译成竞争动力学[4]，大陆学者吕巍等将其翻译成“竞争原动力”[5]。相关研究也使用Dynamic Competition[6][7]。无论怎么称呼，相关研究对企业间竞争动力的考察最后都落到了企业的行为层面，研究中使用的基本变量主要是企业的具体行为，所以我们赞成将这类研究译为动态竞争。其研究路线的基础是，战略是动态的：企业所发动的竞争行为会引起其他参与竞争的企业的一系列回应行为，研究的重点是企业间竞争行为之间的内在规律及其缘由。例如战略管理学家Bettis和Hitt就描绘了许多产业中的企业间相互竞争图景[8]，D’Aveni更是使用“超级竞争（Hypercompetition）”一词来描述产业中竞争的迅速升级，强调在快速变化的竞争环境中无情的竞争，以及企业竞争行为的机动性、速度和创新[9]。学者们一致认为，相对企业战略的产业组织模式（IO）和资源基础模式（RBV），这一研究路线对企业战略实践有更大的指导作用[10]，而且，这一研究路线对企业战略的IO和RBV模式做了一定的整合。
动态竞争的研究兴起于80年代初，其源头可追溯到50年代中期Edwards对企业间对抗的研究[20]。他们主张从企业竞争行动的视角来探讨竞争战略。这种视角认为，战略是由一连串的行动构成的，正如著名战略管理学家Minzberg所言，战略是由一串已经实现的行动构成。这些行动包括并购、进入新市场、新行业、合作联盟、降低价格、提高价格、推出新产品等[11]。这种视角与以前对企业战略的研究思路有很大的区别，那就是过去对企业战略的研究强调战略的概念类型（Typology，Taxonomy）或者一般战略（Generic Strategy），例如Poter的低成本、差异化等战略分类[12]以及Miles和Snow的前瞻者（Prospector）、防御者（Defender）、分析者（Analyzer）和反应者（Reactor）分类[13]，或者从资源等角度对战略进行量化。从行动视角来探讨企业战略可以看作是对企业战略作基于行动的量化，企业竞争行动的数量和质量是企业获取竞争优势的工具，所以企业要使企业的整体战略有效发挥，就必须将其转化为大量优质的竞争行动并且有效地执行。所谓优质竞争行动已被证实是能快速、并且能加大竞争者回应的延迟或者根本无法回应的行动[14]。动态竞争的研究成果的不断发表意味着战略管理研究者对新的竞争情形的敏锐意识。因为近20年以来企业间的竞争逐渐加剧，互动频繁都要求学术界和企业实践能够明确企业间竞争互动的规律。动态竞争的研究又可大体分成两类：多点竞争（Multipoint Competition or Multimarket Competition）和竞争互动（Competitive Action-Reaction）。在企业间竞争互动的研究中，主要有从理性的角度来考察互动行为的选择机制，例如博弈论的分析。另外一个视角是利用实证的研究方法探讨企业实际竞争行动之间的关系及其影响因素的统计规律。下面我们从博弈论对战略互动的研究、竞争互动、多点竞争几方面评述前人在战略互动方面的研究成果。最后，我们对互动视角的企业战略作一个总结，并分析未来的研究方向。
1 博弈论与动态竞争
博弈论（Game Theory）主要研究决策主体的行为发生直接相互作用的时候的决策以及决策的均衡问题，也就是说，当主体，如一个人或一个企业的选择受到其他人、其他企业的影响，而且反过来影响到其他人、其他企业的选择时的决策问题和均衡问题。博弈论又称对策论。显然，博弈论的主体是理性行为者，并且行为的结果是互相依赖的，即我的回报依赖于他人的行为[15]。70年代末博弈论开始引入企业间竞争行为的研究。
当环境可预测并且涉及较少的决策变量时，博弈是分析竞争行为的有效工具。实际上博弈论已被企业广泛用于营销、提高或降低产量、市场进入和退出障碍、并购、拍卖和谈判等问题的决策。博弈论也被许多学者作为一个研究动态竞争互动的规范的方法引进了企业战略管理。以博弈论为基础来研究战略问题[6]，特别强调对竞争对手的行动的研究，强调企业的战略制定要考虑对手的可能反映，要根据对手的反映或可能的反映来不断调整自己的战略和行动，以达到击败对手或至少领先于对手的目标。运用博弈方法可以帮助了解自己和竞争对手，分析和预测竞争对手的战略行为，分析一个企业的战略行为与其竞争对手战略行为的互动效果。博弈方法在动态竞争战略中的应用已十分广泛，对于预测竞争对手和提高竞争行动的收获的作用有具体而实质的作用。国外学者在运用博弈方法研究动态竞争战略的过程中得出了一些有利于我们认识动态竞争战略的成果。例如，战略的成功与失败取决于情景，没有绝对正确或者最佳的战略，因此战略的制定应该是一个动态或者渐进的过程，可以也应该根据战略互动的情况进行调整。但是，使用博弈理论时要受到几个假设的严格限制，例如行为人应该是理性的、要能够清楚每个行为人的所有可能行为等。如果忽视这些假定，特别是在决策变量太多、环境又不可预测的情况下，博弈论就不太适合于分析企业的竞争行为和动态竞争。基于博弈论的战略关注规范性战略模型的筛选和抉择阶段。它们探求竞争行动反映的市场情况，寻找最佳的战略，以及需要采取的行动。
图1 博弈论、行为科学以及共同演化方法三者之间的关系
所以，采用博弈方法对动态竞争进行研究，只有在假定竞争者非常理性以及竞争双方信息对称的条件下才可能的。为了适应更广泛的战略决策条件，有些学者引入行为科学的方法研究动态竞争的互动过程和竞争双方的行为特征。采用这种方法的学者认为人的思维存在着一些障碍而且认知能力是有限的，企业在动态竞争中的行为很可能不按照博弈方法分析的方式进行。他们还认为事实上许多没有掌握博弈方法的决策者却做出了许多正确和有效的决策。他们决策的方法或者决策能力的提高是通过从类似案例中得到的启示而实现的。他们参照其他案例，把行为模式相同作为进行决策的依据，通过案例方法学习提高。他们特别指出在不了解竞争者行为的情况下运用博弈方法可能给企业带来极大的危害，因为企业和竞争对手的信息与行为都不是完美的。当前，许多学者对动态竞争的研究是以行为科学为基础展开的，并且主要采用实证的研究方法。
但行为科学的方法仍是以个体为研究对象的，在现实中，企业间的互动往往是多边的，呈现交叉互动的状态。许多的学者认识到博弈论和行为科学方法的优势和不足，提出分析竞争行为的综合方法——共同演化的观点。他们认为博弈方法或者经济理论强调了理性和均衡，而行为方法强调了精神活动中的障碍和认识的局限性。这两种方法或者模式的共同点很少。共同进化观点从生物进化论引进了共同演化（Conevolution）的概念，集中于相互依赖的行为、适应的速度和获得领先优势的重要性，文[17]对共同演化的方法做了进一步的延伸，提出了战略生态方法。
2 多点竞争与多市场关联
多点竞争的理论起源于产业组织经济学（主要关注寡头独占的情况），主要研究企业间横跨多个市场的竞争问题[18]，其关键的概念包括战略群[19]，相互克制（mutual forbearance）[20，21]以及产品线的对抗（product-line rivalry）[22][23][47]等等。虽然这三方面的问题涉及不同的机制，但核心问题都是一样的，那就是企业间战略性的共谋有利于降低竞争强度，企业也乐于分享相似的市场，因为他们都清楚，激烈的竞争会损害彼此的利益。Porter以及Karnani和Wernerfelt首先关注了多点竞争的问题[12][24]，并分别利用焙咖啡产业和重型机械行业的案例阐述了这个问题。Porter就曾讨论了相互避让这种竞争状况[12]，他认为，企业B在一个市场遭到企业A进攻时，企业B不会与企业A在这个市场上正面冲突，而会在企业A的另外一个市场对其发起攻击。Karnani和Wernerfelt讨论了“反击”和“据点的相互平衡”这两个概念[24]。显然，在多个企业或者市场进行竞争给企业带来了多种选择。并且，一方面可重新配置竞争环境中的资源，另一方面可改变影响企业行为的竞争结构，他们的研究突出了企业间可能在多个市场上进行报复的问题。而Bernheim和Whinston基于博弈论的分析提出企业间可能由于存在多点竞争而在竞争市场上相互妥协的命题[21]。
研究多点竞争的文献大都认为，企业间多市场关联程度越高，企业间的攻击和反击越可能“相互克制”，从而降低企业间的竞争强度，产生较稳定并且可预期的竞争行为[28]。许多实证研究都支持这一结论[25][26][27][29][47]等。Jayachandran、Gimeno等对多市场关联的相关研究进行了总结[30]，发现只有少量的研究与这一命题相反。台湾学者王俊如等则进一步区分了产品与地理上的多市场关联，指出其在竞争本质上存在重大差异。他们也强调，企业的多市场关联带来相互克制并进一步降低竞争强度这一结论会受到很多限制，例如结构、体制以及心智的僵固性会制约这一结论的正确性[31]。但他们没能对分析的结果做进一步的实证研究。多点竞争是否能否降低市场竞争强度这一结论对企业的战略管理具有及其重要的意义，因为每个企业都在寻找降低与对手间竞争强度的好办法，而实际上，至今还没有结果。从总体上看，多点竞争是否有利于降低市场竞争的强度还没有最后定论，在我国更缺乏这方面的研究。
3 竞争互动
动态竞争的另一个研究路线是关于竞争者行为互动的研究[10]。企业的行为不完全受理性的支配，采用博弈论的分析结果往往与实践运行的结果相差很大，因为其间还有大量的因素会起作用，有些因素的作用可能还是关键的。所以很多学者认识到不仅要从理论上分析企业的行为，而且要从经验上、以统计数据为基础进行实证研究，以进一步认识企业的竞争互动行为及其规律。这方面的研究主要有陈明哲（Chen）、史密斯（Smith）、米勒（Miller）和麦克米兰（MacMillan）、格莱姆（Grimm）等人。由于考虑的经济、政治等环境相对静态，这些研究更多地关注在竞争者的行动上。
他们的研究基点是，企业为了在市场中获得竞争优势，经常会面临进攻与回应这类对抗性竞争的问题。在战略管理的研究中，竞争对抗应该受到学术界的足够重视，因为这是企业战略管理中的核心问题。近十几年来，大量战略管理的研究文献讨论了企业间的实际竞争行动及其相互作用的特征和规律。同时文[32][33]对竞争对手分析的理论和方法进行了较深入的研究。
相关研究也认为，市场是各种企业之间互动行为所形成的社会结构[34][10]，因此，企业的竞争行动取决于与其他直接竞争者之间彼此实际行动的观察。他们关心的是企业的决策或者行动，而非组织战略背后的心智模式或者世界观，也不是组织具有隐密性的内部决策，例如用人、信息系统、惯例等。
Chen在企业竞争战略互动的理论与实践研究领域作出了很大贡献。他在1988年就完成了一篇《竞争战略的互动：进攻与回应竞争研究》的博士学位论文[48]，在企业间的互动行为问题上采用了更科学的学术研究方法。而后，Miller，Chen等人通过对美国航空业的长期观察和竞争数据的搜集，试图建立一个反映竞争者回应攻击可能性的分析模型，他们的实证研究发现：有三个因素影响竞争对手是否做出反应和如何进行反应[10]：（a）行动的性质；（b）所涉及的竞争对手的性质；（c）竞争的性质。
总结当前学者对竞争互动的研究，大致有两个特征：一是建立了一些的理论框架，例如，Smith等人利用组织的信息处理模型来解释企业采取回应行为的类型以及采取回应行为的企业类型[35]；企业发动进攻性的竞争行为，通常希望对手不回应或者采取回应行为的时间较长，这样，企业可以获得更多的利益。文[36]利用博弈论的基本分析框架，在美国航空市场的实证研究表明：（1）被攻击者对被攻击市场的依赖度越大，回应的可能性也越大，并且会针对进攻行动采取回应，或者会直接采取与进攻者行动类似的报复行动；（2）如果回应进攻性竞争行为所需的资源较多，不回应的可能性越大；（3）降低价格的竞争行为是最容易引起报复的进攻行动，所引起的报复行动最快，也是最直接；（4）被攻击者对被攻击市场的依赖度越大，回应的速度越慢（似乎正好与感性认识相反）；（5）进攻性竞争行为的变更难度越大，回应越慢。
文[37]以心理学的期望值理论为基础来探讨攻击行为如何能减少遭到报复的机会。他们认为，企业要减少遭到报复的机会，所发动的进攻行为要足够巧妙以降低对手企业采取报复行动的动机。
具体来说，竞争互动的研究需要回答某类竞争行为（进攻）与另一类竞争行为（回应），或者说进攻性竞争行为的特征和回应性竞争行为的特征之间是否存在对应关系？因为，一旦其他企业的竞争行为对本企业的竞争优势带来损害，那么其他企业为了维持原来的竞争优势或者建立新的竞争优势，就需要采取必要的回应性的竞争行为。文[14]的研究认为，（1）进攻性竞争行为的影响越大，回应的数量越多；（2）进攻性竞争行为的强度越大，回应的数量越多；（3）进攻性竞争行为所需的资源越多，规格越大，回应的数量便越少；（4）战略性竞争行为相对于战术性竞争行为而言，回应的数量较少；（5）进攻性竞争行为的规格越大，需要的资源越多，回应的速度越慢；（6）当企业的关键市场遭到强烈冲击时，企业不会很快回应。
影响企业竞争行为的另一个重要因素就是惯性。惯性受企业管理者的行动动机、意识所驱动，也会受到企业能力的制约。对于规模相似的企业，如果在竞争中很少改变竞争行为，则该企业的竞争惯性就较高，否则就较低。竞争行动包括战略性的竞争行动，也包括战术性竞争行动。前者主要指设备引进、并购、战略联盟、推出重要的新产品或服务等；后者主要指价格波动、广告、增加产品品种、服务调整等。文[34]以美国航空公司竞争惯性（Competitive Inertia）为例的研究表明：（1）过去绩效好的企业一般有较高的战术行为惯性，而战略行动的惯性却与过去绩效无关；（2）市场增长与否和战略行动惯性无关，但是战略行动惯性却与市场增长负相关；（3）市场多样性与竞争惯性负相关；（4）战略行动惯性与企业绩效是正相关的，战略行动惯性与企业绩效的关系不明显。在这项研究中运用了组织学习理论解释所发现的关系。
在企业的实践中，小企业和大企业之间由于自身资源、发展状况等方面的差异，导致其战略行为也存在很大差异。文[38]的研究表明：小企业更多地表现出进攻性行动；在战略行动执行时速度更快，但是行动更低调，更隐蔽。小企业一般不愿意回应竞争对手的攻击，反应也更迟钝。相对于较大的竞争对手而言，小企业的回应行动的隐蔽性更差，但一旦做出回应的决定，小企业执行回应的速度较快。而大企业的竞争行动比较迟缓。相比而言，攻击性竞争行动较少。大企业在遭受攻击时一般会采取回应措施，但是执行速度相对中小企业而言，会显得较慢。
竞争互动研究的第二个特征是，他们不仅研究单个企业层面的竞争行为，而且探讨进攻-回应这类双边行为，以进一步揭示动态竞争的特征[39]。这些工作为战略管理的研究提供了新的研究路线，揭示了企业间交互的、动态的竞争本质。相关研究还从市场共同性和资源的相似性出发来探讨竞争互动（见图2），从而整合了企业战略的两种基本模式，即产业组织模式（IO）和资源基础模式（RBV）[40]。这一结果曾被认为是战略管理领域继核心竞争力理论之后的最大贡献。
图2 竞争对手分析与企业间竞争的整合框架[40]
企业之间的竞争往往不仅仅是在一对一的市场中进行，往往会在多个市场间相互争夺[41][42]。那么，当企业需要经营多个市场时，该如何策略性地配置资源呢？文[43]探讨了企业如何战略性地分配资源以重建企业在多市场竞争的影响范围以及如何与竞争对手相互制衡的问题，并分析了威胁、佯攻等战略。这是仿孙子兵法提出的企业战略。可见，竞争互动的研究是把企业间的竞争比作“战争”或者“游击战”，这是建立在企业战略与军事战略的相似性的基础上并由军事战略引申过来的。这种模型背后的逻辑是，如果企业善于迅速而持续地毁掉现有优势条件，并不断创造空前而非传统的竞争，就能取得非凡的业绩。其研究的目标在于对手间的对抗。但这类研究往往忽略了企业外部政治或者自然环境的变化。例如Furrer等认为[44]，Chen等人研究的“战争”模型适合于分析战略决策涉及的变量较多而环境又可预测（静态）的情况。但是这种对抗在企业竞争的某个时间或者阶段却是企业战略决策最重要、最关键的问题。
4 竞争互动视角的企业战略与其他战略范式的比较
如何建立和保持竞争优势是战略管理的核心的问题。如表1所示，产业分析、资源为基础的观点以及战略互动的观点对企业竞争优势的建立或保持存在不同的看法，从表1可以看出，基于行为互动的战略管理理念具有明显的优势，更能适应快速变化的环境，更强调企业间战略的使用，不断毁掉已建立的竞争优势，而且战略的机动性高。
表1 几种主要的战略范式比较表
总体上看，动态竞争的研究实质上假定了企业的经营环境没有发生重大的变革。另外，这些研究也没有考虑多企业间的互动对企业战略选择的影响。第三，这些研究没有关注企业间战略的结构性质及其在企业战略选择中的作用。但无论如何，动态竞争仍被认为是企业战略管理领域方兴未艾的研究方向之一[49][50][51]。
5 结语
传统的战略理论以“企业个体”为分析单位，认为企业可依其自由意志和外界环境谈判，并通过战略的运用，改变现有的生存条件，或改变环境的威胁程度。但在企业的实践活动中，几乎没有一家企业能够由组织内部提供经营所需的全部资源，也无法完全由个体的力量对抗外界的压力。一般情况是，企业间基于自身的专业形成自然分工，同时又相互依赖、共同发展，形成一个祸福与共的战略共同体。所以任何企业都无法独立思考战略问题，而是必须考虑组织间的关系。随着技术专业化程度的提高与全球化市场的快速成长，个别企业在未来将更难以生存，互赖关系将更显必要[45]。从前面的分析中我们看到，从企业间战略互动或者说动态竞争的视角来研究企业的战略，取得了很大的进展，为后续研究开创了很大的拓展空间，指引我们在此方向继续前进，寻求突破。但我们也发现，学者们在研究动态竞争的时候，更多地把企业看做是孤立的经济实体，实际上，在经济生活中，企业之间存在着各种各样的关联关系。这些关系影响、制约、刺激着企业的行为，企业是嵌入在社会或者经济网络中的“活体”，理解企业的竞争行为需要引入嵌入的方法[46]。所以研究企业的竞争行为，需要把企业放入所在的社会或者经济网络中来考察[49]。基于这种思想，最近学术界已经开始从企业间的关系，例如联盟[51]、合作网络[50]等角度来研究动态竞争。
很多国外学者在动态竞争的研究中渗透了中国孙子兵法的思想，并认为孙子是动态竞争的鼻祖。但在我国动态竞争的研究尚处于起步阶段，甚至还未开始。实际上，如何认识中国企业的竞争行为是国内外许多学者都非常关心的话题。因为中国不仅有自己源远流长的独特文化，而且改革开放以来，中国经济所取得的成就足以说明中国是一个极具代表性的转型经济社会，研究这一社会中的企业行为无疑具有非常重要的理论和应用价值。所以将国外的动态竞争战略理论与中国的实际有机地结合起来，不仅可能研究出一套有中国特点的动态竞争战略的理论与方法，提高我国企业的竞争能力和管理水平，还有利于提高我国企业管理研究在国际上的学术地位。