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珠江三角洲是个特别的地方。说它特别，因为这里诞生过众所周知的经济奇迹。
沿着１０５国道往南走，一个接一个的明星企业，相继出现在你面前：华帝、美的、科龙、格兰仕等。你也许要说，中国任何一个经济区域都不乏一夜暴富的神话，无论是企业还是个人，都无非是“致富奔小康”历史进程中的一个插曲而已。可是，珠江三角洲的这些企业，大都已历经十几二十年而不倒，同时又无一例外地在当下显现出现代化、国际化的无限活力。公司的规模越来越大，办公楼越来越高，而当初在创业大军中跌撞而艰难前行的创业者，如今坐拥现代的管理财富，读起了ＭＢＡ、ＥＭＢＡ的课程，他们成功的经验和秘诀，也成了课堂上最最生动的案例。这一点，翻开中山华帝燃具股份有限公司的发展史，可以看得最为清楚。
华帝初生
１０年前，中山，小榄。
有７个年轻人，他们属于中国“先富起来”那一部分人。在社会上滚打了数年，他们各自赚下第一桶金。这桶“金”，养家糊口，过小日子，宽宽裕裕。但要办大事，成大业，远远不够。
彼时，“股份制”在中国企业界尚处于初兴阶段，但７个小青年却已敏锐地悟到其积小钱办大事和发挥团队优势之精要，何不７人联起手来共同成就一件大事呢？
于是，他们拿出自己的积蓄注册了一家生产燃具的公司，７人持有均等的股份，这就是华帝。在企业最初的组织架构中，７个人各取所长，各兼任企业一个部门的经理，邓新华善于组织协调，把董事会成员紧密团结起来，董事长非他莫属；黄启均对行业市场动态和企业形象推广了如指掌，负责市场策划、企业形象包装和广告发布，其他几人分别负责产品开
发、公关、行政等，各负其责，７个热血青年从此变身为同一个企业的股东和老板，华帝也开始了它的创业史。
创业伊始，７个人就显示出他们的魄力和品牌意识。为了打出自己的知名度，他们先是盯上广珠公路沿线这条家电企业云集的“家电走廊”，在离燃具巨头万家乐和神州厂门不远的地方各竖起一块硕大的“华帝燃具”广告牌。那时，他们还不敢说要跟这些行业巨头“叫板”，但那醒目的广告牌的确让前来提货的经销商们过目难忘。
接着，他们又从几人凑集的１００万元创业金中，拿出几十万元，沿京广、陇海铁路线这两条贯穿南北东西的经济大动脉，做沿线的民墙广告，从广州一路刷到沈阳，从上海一路刷到兰州。这些花小钱办大事的土办法，竟起到出乎意料的作用，各地经销商开始纷纷要求代理华帝的产品。
“华帝燃具，中国精品”，初生牛犊不怕虎的华帝老板们从一开始便打出了如此响亮的口号。
１９９４年１１月，广东华帝集团有限公司正式成立。短短两年就实现了从一个小企业到专业制造销售厨房电器、燃气用具，实力雄厚的大型企业集团的过渡。同月，按照国家标准设计，占地１０万平方米，投资６０００万元的现代化新厂诞生。
在销售方面，黄启均和关锡源连连告捷，成立集团的第二年，华帝产值达到２．８亿元，销售燃气灶具８０万台，首次荣登中国销量第一的宝座。华帝的发展史从此翻开了新的一页。此后连续６年蝉联燃气灶具销量第一，到１９９９年，已把竞争对手远远地抛在了后面，抽油烟机和燃气热水器销量也分别达到了１８万台和２０万台，均挤进同行业前十名，成为华帝新的经济增长点。
一匹黑马，逐渐长成了大象。
如今，华帝热水器已然成为“中国名牌”，华帝灶具为“广东省名牌”，企业从２０多人的小厂成长为年销售额７亿元的行业龙头。
管理制衡
公司连年高速增长，却让华帝高层明确意识到某种危机。如何避免管理薄弱和高速发展之间的矛盾，成了一个紧迫的问题。于是，建立某种新的机制，培养和引进高素质的管理团队，提到了议所以在当时，华帝７老板开始从部门经理位置上退出，担任公司副总，引进一批年轻人才担任部门经理。１９９９年底，为了在管理和体制上创造活力，改变传统的老板管理方式和培养新的职业经理人团队，他们又做了一个大胆、惊人的决定，７位创始人全部从现有岗位退出，把部门责任权包括总经理一职“拱手让人”，这就是业内享有盛名的“两权分离”。即把企业经营管理全部交由职业经理团队打理，实现所有权和经营权的分离。
而华帝的目标不仅于此，２００１年，企业发展的内驱力促使华帝进一步变革，进行股份制的全面改造，并争取上市。他们的目标是要让华帝成为一个开放的公众企业，这要求它的管理必须与国际接轨。
很多评论家指出，中国人的团结合作精神是比较差的，外国人都评价中国人：一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫。中国人是“１＋１小于２”。很多家庭式企业都在闹分家，许多知名企业正是因为创业者的不和而功亏一篑，可见华帝今天的成边与７位创业者始终的团结是密不可分的。
那究竟是什么力量和管理方式让华帝这７位毫无血缘关系的老板团结一致奋斗了１０年，共同进退，从起步到成功。
记者在采访中，发现这７位老板身上有很多相似之处，他们都是小榄镇人，都出生于贫寒之家，都没有高等学历，都有相似的成长经历；他们都占华帝股份的１０％，每年分红都是一样多；因为有约定，他们的亲戚都没有进工厂；他们都不向妻子谈及企业的事，都不准她们到公司来；他们住的都是自建的两层楼的别墅，开的都是同一档次的轿车……
实际上，除了他们都有为共同的事业而奋斗的信念之外，权力和金钱方面的制度高度制衡也是维系他们的重要纽带。在权利方面，最初他们各自负责一个部门的事务；在董事会里虽有董事长和董事之分，但在决策上高度民主，求同存异，少数服从多数，谁也不能一个人说了算；不允许亲戚进入公司，就基本杜绝了扶持个人势力的可能。
在财务方面，公司成立初期，７个人均以企业为重，每月都只拿４００元的工资，第一年没有分红，把所有的资金都用在企业的滚动投入上；到１９９９年每人工资涨到５０００元，红利也是均等的；个人的所有费用不得在公司财务上报销，可以从公司预支款项，在年终分红中扣除；两万元以上的开支，须经其他两位董事签字认可，５万元以上由董事长签字。
七位老板性格都很温和谦逊，他们所关心的就是华帝事业的发展，权力欲望都不强烈。正如李家康董事说的：就个人而言，有一套舒适的房子，有一辆车，每年有足够维持家庭生活开支的分红，有一些存款就行了，还需要什么呢？
营销制胜
如果说科学的管理和优秀的团队是华帝崛起的基础，那么华帝真正在全国脱颖而出，成为国内知名品牌，则源于其成功的营销。
２００１年１１月２８日，中山华帝燃具股份有限公司创立大会暨第一次股东大会召开，这次大会上，黄启均被聘任为中山华帝燃具股份有限公司总裁，成为华帝管理团队的领军人物，黄启均有一个著名的营销理论，那就是“一把盐”营销理论。
针对集中资源的问题，黄启均提出：把盐比作可用的营销资源，把一锅汤比作市场。假如我有一大锅汤，但只有一把盐，如何让汤有味道？如果把盐全部放进锅里，那么一锅汤都没有味道；如果一碗一碗舀出来放盐，每一碗都够味道，锅里剩下的汤，等到有盐的时候再喝。这个理论，就是教我们如何集中资源去做市场。黄启均最新的阐述是：“一把盐”营销理论说的是聚焦战略。该理论被业内人士誉为“营销圣经”。即使你的盐增长得很快，相对市场来说总是有限的，相对世界来说总是有限的，因此我们要始终保持这种聚焦战略。
在这个理论指导下，１９９９年之后，华帝集团开始进入新一轮的发展阶段，华帝一系列营销动作，让人眼花缭乱，让业界震惊。
１９９９年初，通过广告招标，确定国际著名广告公司麦肯光明为品牌总代理。引入国际先进的品牌管理经验，解决华帝品牌核心概念，对华帝品牌进行系统设计和整合传播，广告词由原来的“好产品自然受欢迎”改为“好火好生活”，有力地向外界传递了“好火好生活”的核心理念和专业制造的品牌定位。
１９９９年年底，华帝充分运用公共关系、促销手段，通过一系列主题活动的开展，使华帝成为新闻热点，全国数百家媒体均对华帝进行了深入广泛的报道，《争夺眼球）一书把华帝作为企业经典案例载入，使华帝知名度和美誉度在短时间内大幅提高。华帝品牌进入中国企业知名品牌之列，同时成为广东省著名商标。
２０００年，华帝与万家乐缔结战略联盟，引导全行业向安全、健康、环保的方向发展，共同做大市场蛋糕，实现共存双赢。万华联盟倡导了合作竞争精神，开创了竞争品牌联盟先河，并为今后华帝实现战略联盟积累了经验。
２００１年１１月１１日，新世界第一个体育盛会———第九届全国运动会圣火在广州举行，华帝集团继独家研制并捐赠九运火炬、火种盒，在九运会的火炬设计中，华帝集团使用了华帝国内首创的低氮燃烧技术，并使用了世界领先的仿真技术，这是历届全运会科技含量最高，设计最具现代科技感和时代感的火炬，深受体育界人士的好评。华帝同时雄心勃勃正准备申请独家研制十运会火炬和２００８年北京奥运会火炬。
同年１２月７日，在社会公众的关注下，中山市第一家民营股份制企业———“中山华帝燃具股份有限公司”正式挂牌成立，这标志着，率先在中国民营界成功实现两权分离后而成功转制成为股份公司的华帝，实现了历史的飞跃，企业发展迈上了新的台阶。
文化引领
华帝１０多年持续稳健的发展，全赖于以“共赢”为核心的企业文化的引领。
黄启均总裁，是华帝文化的领军人
物。他曾这样描述企业文化：企业文化，就是要以一种大家认可的方式去挣钱。赚钱是企业最大的道德。不赚钱的企业是无法对员工对社会有所承诺和责任的，也就无法成就真正意义上的企业文化。
１９９９年至２００２年，“华帝共同体”在进一步延伸和发展。２００３年８月，公司对文化的价值理念进一步的深入挖潜，并搭建了企业管理者与员工沟通的平台———“华帝文化三人行”，通过座谈和对话的形式，与员工共同探讨华帝的文化奥秘、核心价值观，以及文化层面内外的话题。目前，“华帝文化三人行”不仅就文化的本源、企业的社会责任和企业与产品的创新展开论述，还针对企业内部存在的一些疑难、员工言论自由等展开了讨论。
华帝倡导的文化包容在于充分整合企业精神、人文精神、核心价值观，以及企业的经营理念，通过对文化资源的延伸与优化，将企业特有的价值观和意识形态突现出来，以便于企业的新老文化加速的融合，塑造良性的企业文化氛围，最终得到员工、消费者的认同。华帝一直以来执行的是“华帝共同体”文化路线，通过“诚信、责任、创新、共赢”的文化核心，将华帝特有的文化意识融入到产品和市场活动中，成功地塑造了一个具有大气包容的企业文化形象。
华帝十年创业史，首先就是一段诚信的发展史。华帝创立之初，７位创始人都信守合约，各司其职，这包括不安排自
己的亲属进入公司管理层，自己的夫人不能干涉公司事务等，对这一约定，至今
未有人违反。
在华帝营销网络刚开始建立起来的时候，就与经销商签订了独家代理合同，每个地区（省或市、自治州）设立独家代理商，绝不可跨区域销售和代理，华帝也不可授权第二家代理商，双方严格按照合同约定操作市场。
在华帝创业之初，曾经有一位广东汕头的经销商，拿着４０万元的现金到公司总部要求提货，结果被公司婉言谢绝。客户不解，华帝的营销负责人告诉他：因为当地已有代理商，任何分销商都应到独家代理商那里提货，我们绝不能开这个先例，损害经销商的利益。就这样，为了诚信，华帝失去了当初极为宝贵的几十万元的资金，但却获得了广大经销商的赞同，为诚信经营树立了标杆。
而在重庆的华帝总代理适时公司的董事长刘伟也有过类似的经历。也曾有一位商人拿着现金到适时公司提货，刘伟告诉他：公司有政策，我们不能提货给你。对方却不信邪，他声称拿不到货不走人，并说从来没有遇到过有钱卖不到东西的情况。但刘伟始终坚持对下级经销商的诚信，坚持对华帝公司的诚信原则，这一信念，１０年来跟华帝一样，都未曾改变过。
华帝文化核心是共赢：共存、共赢、长赢。亦即：在共同的价值理念下，共同承担风险、共同分享利益、达致共同目标，共同获得持续发展。
华帝所倡导的共赢，绝不仅仅是赢利那么简单，他们要在与战略伙伴的合作中找到共同的价值取向和远景，可以说，这是获得共赢和长赢的精神基础。
赢是生命存在的意义，赢和共赢是一对为生存而相互依存而又相互对立的
矛盾统一体，是自然之道，所以谋求共赢，才是企业生存之道。
２００３年，河南的吕合存成为华帝营销体系中的标杆式人物。此君在２００２年以前几乎年年没有完成合同任务，市场做得一塌糊涂，本人也快丧失信心，更不妙的是，河南的整体经销氛围受到影响，在华帝获得稳步发展的时候，如何让他们走向共赢呢？
为此，华帝总部派出了较为得力的办事处人员，区域总监刘运昭和助理杨红，希望通过他们的努力，使河南的经销商走上正轨。两位工作人员不负重托，精心指导当地经销商开拓市场，鼓励他们放下包袱，轻装前进，更重要的是在心态和观念上对他们进行潜移默化，比如灌输先进的营销思想，传播华帝的企业文化等。经过近１年多的努力，以吕合存为首的河南经销商逐渐化被动和主动，开始以满腔热情投入到对华帝产品的经营中。而２００２年召开的重庆全国经销商会议和２００３年召开的厦门全国经销商会议，会议所倡导的“共赢、自救”，更使他们大受震撼。
２００３年１－１０月份，河南华帝的销售额同比去年增长６８％，更有郑州、信阳、焦作、商丘等地多名经销商提前完成全年任务，华帝灶具、热水器、烟机等核心产品在河南中心城市市场已经处于领导地位。１０月中旬，《华帝世界报》专程前往河南进行采访，深感在华帝共赢理念的感召下，华帝经销商的迅速崛起。而华帝更看重的是经销商对“共赢、长赢”的信念。
２００４年４月８日，华帝第三次全国经销商会议在海南三亚召开，号称业界最具实力、品牌忠诚度最高的数千名经销商，再次隆重誓师，力创华帝全年的销售辉煌，他们更愿与华帝一起，背负强烈的社会责任感，为世界创造更多的财富。
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