（中交一航局城市交通工程有限公司 天津 300457）
【摘 要】当前，日趋激烈的市场竞争给建筑施工企业提出了更高、更新的要求，项目管理的水平已经成为衡量企业核心竞争力的关键因素，项目管理的成败直接决定企业的发展与命运。文中通过分析建筑施工企业的项目管理现状，提出具体建议，强化项目管理，向管理要效益，确保实现提质增效。
【关键词】建筑施工；项目管理；现状；提质增效
【中图分类号】F284 【文献标识码】A 【文章编号】1002-8544（2017）16-0246-02
1.建筑施工企业的项目管理现状
建筑施工企业当前面临的环境日益复杂，多项目、高风险、常变化、严质量、短工期、低成本已经成为企业项目管理的主要特征。项目分布广、数量多，必然引起总部与各个项目部之间信息沟通困难，加之企业的管理机构设置复杂等诸多因素的存在，大大增加了企业对施工项目成本控制、工程进度协调和质量管理等工作的难度，直接影响着企业的盈利能力与组织的灵活性。
2.建筑施工企业的项目管理存在的问题
（1）项目管控水平需进一步提高，对各类项目的管控模式仍需积极探索，努力改进，以进一步提高管控能力，增强项目管控的预见性和前瞻性。
（2）项目成本意识和责任意识仍需增强，要狠抓项目精细化管理，注重项目施工过程、工程收尾等环节的成本控制，努力提高项目收益。
（3）二次经营需进一步强化。二次经营是一项长期工作，贯穿项目始末，要进一步加大奖惩力度，保证二次经营见实效。
（4）对分包队伍的过程管控、监督存在薄弱环节，组织能力、技术经验、管理手段不足，在安全、质量和技术支持等方面存在管控不到位，存在以包代管的现象。
3.有效提升项目管控水平的对策
3.1 建立科学的管理制度，全面提升管理水平
项目管理制度是施工企业经营管理机制的重要组成部分，建立科学、高效的项目管理制度，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。
当前一些建筑施工企业的项目管理，其低效、亏损的根源是管理制度的滞后，导致了项目管理的失控。如施工现场管理混乱，材料不集中堆放造成浪费丢失；工程质量管理把关不严，返工现象时有发生；人工费超支，工资含量居高不下；工程预结算工作松散，分包工程管理、机械设备管理不到位。因此，必须通过项目管理制度创新，着力解决管理水平低下而带来的管理风险加大等问题。建立科学管理制度的措施在于：要创新项目承包考评制度，完善项目承包管理制度，加强对项目责任制的考评，以此来规范项目经理的责任范围和行为；要建立健全风险抵押金制度、推行项目经理责任承包、逐步建立“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制，形成一种“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式。
3.2 加强成本管理、扩大利润空间
成本管理是项目管理工作的重点，要坚持“标价分离、分层负责、精耕细作、集约增效”。要认真计算项目责任成本，坚持松紧适度，着重在精耕细作上下功夫。应从以下几个方面着手：一是建章立制，使项目成本控制有制可循，形成项目成本核算的制度体系。二是落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大过程中检查、审计的力度，保证项目成本控制落到实处。定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保经营成果的真实可靠。
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3.3 加强经济活动分析，抓好二次经营工作
项目部应重视项目的经济活动分析，定期组织各部门从项目资金、物资、设备、安全质量等方面进行分析，在动态中管理，及时发现问题，提出改进意见。强化二次经营意识，抓好索赔、变更工作。索赔是增收提效的有效措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。重视施工过程中变更资料的收集，变更设计一定要及时签认，完善手续，严禁事后增补。
3.4 高度重视分包队伍管理工作
随着企业的快速发展，分包队伍已经成为项目实施不可或缺的重要力量。然而，由于选择不慎、把关不严、合同签订不及时、执行制度不力等因素，造成的经济纠纷不断增加，损失巨大。借鉴成熟施工企业的经验，要选用有过良好合作关系，信誉好、有实力、相对固定、素质较高，具有一定专业能力的分包队伍，并使技术工艺、管控模式、企业文化等逐步向分包队伍延伸，使其成为能与企业长期合作的战略伙伴。
（1）通过“三证两关一验”强化分包全过程管理，即设置分包商资质业绩、一般纳税人、缴纳履约抵押金三道通行证；通过分包招投标合同审批关，人员、设备准入关；进行合同结算检验。深化培育“重合同、有实力、守信誉”的优秀分包队伍，以人员、设备、建设经验、工作业绩、合作能力为基本条件，挑选合格的分包队伍。
（2）按市场规律合理确定分包价，使其“有利可图”，实现企业与分包队伍的“双赢”。分包队伍的承包价不能简单采用提“点”的方式，要按细目或内部定额来确定其合理单价，不能因为单价本身不足而造成先进场后扯皮，影响工期、质量和安全。
（3）加强对分包队伍的管理和指导，避免以包代管，杜绝包而不管，层层转包。建立有效的竞争机制，加强分包队伍的监管评估，建立分包队伍进入、退出的考核淘汰机制，对分包队伍亦可以采用类似“信用评价”等管控模式规范管理。
（4）在施工过程中必须严格按施工规范要求，严把工程质量关，防止分包队伍偷工减料、以次充好、给工程质量带来的重大隐患；为规避质量风险，应按规定足额扣留“质量保证金”。
（5）加强对分包队伍自购料的监督和控制，避免因此所带来的风险。
3.5 优化项目的施工组织方案
良好的施工组织方案是项目成功的基石，工程施工不能“只顾低头拉车，不会抬头看线”。项目进场之初，就应召集工程、测量、物资、设备等相关部门进驻帮扶，第一时间做好项目总体策划；对施工现场地形地貌、交通通讯、征地拆迁、人文环境等情况要进行详细深入的现场调查，对项目管理模式、临建便道选址、施组设计、标后预算、各类风险把控等进行全方位细致思考，分解进度、安全、质量、成本等控制要点，提升项目管理规划书的适用性和可行性。特别是要对施工中可能出现的重大风险源、技术难点要提前交底，彻底摸排，并制定相应预案；要抓好、抓实、抓细工序衔接，确保施工平稳有序高效；要积极推广应用科技创新成果，复制既有的先进施工工艺和管理经验，发挥好专家、行家、大家的“智库”作用，为工程的施工扫除盲区、划出禁区、设定防区，确保每个新上项目起好步、不盲干。
3.6 推行标准化建设
要从管理制度、专业技术等全方面实施标准化，形成具有企业特色的统一标准和要求，一切有标准，一切用标准。可以通过在建项目逐步积累好的经验做法，并用制度、标准固化。从项目实施过程中的各关键点出发查找短板，与先进标杆企业和项目对标，逐步实现标准化、规范化、信息化、数字化。
4.结语
总之，在项目管理过程中，建筑施工企业应注重提升能力，紧盯项目，练好基本功,按照各项标准要求推进项目施工。未来，企业还将继续积极开展管理提升活动，针对重点提升领域，大力提升项目管控实力和综合管理水平，确保提质增效。
论文作者:孙欣
论文发表刊物:《建筑知识》2017年16期
论文发表时间:2017/7/20
标签：项目论文; 项目管理论文; 队伍论文; 企业论文; 工程论文; 管理制度论文; 成本论文; 《建筑知识》2017年16期论文;